PMI: el mundo a través de la gestión de proyectos

PMI: el mundo a través de la gestión de proyectos

World Wide Web, Apollo 11, el genoma humano, el microprocesador Intel 4004, el euro, Netflix Streaming, la Paris Fashion Week, Alexa, Google Search, Bitcoin, el Boeing 747, los libros de Harry Potter, la Estación Espacial Internacional, Wikipedia, Burj Khalifa, el videojuego World of Warcraft… Con motivo de su 50 Aniversario, PMI (Project Management Institute) ha seleccionado los 50 proyectos más influyentes que han marcado nuestra historia reciente. Todos ellos han transformado sus sectores y el panorama empresarial por completo. Desde la tecnología a la arquitectura, la infraestructura, la moda o la medicina, logros de ámbitos diversos que han hecho avanzar nuestra civilización, pero sobre todo ideas que se han ido convirtiendo en realidades gracias a un trabajo basado en proyectos.

PMI es la principal organización mundial dedicada a la Dirección de Proyectos. Actualmente es la mayor entidad sin ánimo de lucro y está integrada por profesionales de los cinco continentes. Su sede central se encuentra en Pensilvania (EE.UU.), pero cuenta con más de 300 capítulos en más de 200 países; unas cifras que dan cuenta de la relevancia y el auge de esta actividad.

Su labor consiste en establecer los estándares de la Dirección de Proyectos, mediante la organización de programas educativos, y administrar de forma global el proceso de certificación de los profesionales. Todos sus procedimientos han sido reconocidos por las entidades gubernamentales y privadas más relevantes.

En 1969, año de su fundación, apenas llegó a sumar 30 socios, hoy supera los 500.000. Uno de los trece miembros voluntarios del Consejo Directivo, el mexicano Roberto Toledo, recaló recientemente en España y tuvimos la oportunidad de coincidir con él durante la Convención Anual del Capítulo de Madrid de PMI España. “Una de mis tareas es la de servir de embajador de PMI en diferentes ciudades del mundo, y por eso estoy aquí”, explicó. La auditoría y revisión del desempeño, junto con la previsión estratégica, son las otras dos funciones principales del Consejo. “Necesitamos tener esa sensibilidad para ver las demandas que se dan a lo largo de todo el mundo, saber qué podemos ofrecer a nuestros miembros y hacia dónde va la organización”.

Hablando del futuro

Conscientes de que “lo que nos ha hecho crecer hasta ahora no necesariamente será lo mismo que nos hará crecer en los 50 siguientes años”, PMI está afrontando una transformación integral. Un cambio que no sólo se materializa en una nueva imagen corporativa, sino también en la incorporación de un nuevo CEO: “Sunil Prashar, nacido en Kenia, de origen indio y radicado en Londres. Creemos que es la persona adecuada para que la organización se vuelva más global”, tal y como contó Toledo.

Esta transformación pasa por una revisión profunda de su oferta, añadiendo a los métodos predictivos tradicionales otros más ágiles, propios de una economía de proyectos que se ve acelerada por las tecnologías disruptivas.

“Es muy difícil pronosticar qué va a suceder a futuro, pero intentamos averiguar qué va a pasar con el trabajo, con la tecnología y por supuesto con el project management en los próximos 5-10 años. Hoy sabemos que alguna de las herramientas que nosotros hemos provisto no son necesariamente más útiles para cierto tipo de proyectos, y por eso hemos decidido apostar muy fuerte por los métodos ágiles. La tecnología está transformando la forma en la que hacemos los proyectos y el tipo de proyectos que llevamos a cabo”, expuso Toledo.

PMI estima que los cambios tecnológicos tendrán tanto impacto que “para 2027, se estima que habrá 88 millones de personas en puestos orientados a la gestión de proyectos, y será una de las profesiones más demandadas”. Sin duda se trata de una noticia positiva, aunque “buena parte de lo que hoy sabe un project manager no va a ser útil, y lo que realmente lo será aún no se sabe qué es, no sabemos lo que se necesita”. A pesar de esta incertidumbre, PMI cuenta con varias ventajas para enfrentarla, una de ellas: ser una inmensa red extendida internacionalmente, caracterizada por una colaboración estrecha y una comunicación permanente que les permite detectar anticipadamente cualquier movimiento y poder tomar a tiempo las decisiones adecuadas.

Project Management Technology Quotient

La última encuesta Pulse of the Profession® de PMI reveló que “un 61% de los proyectos terminan exitosamente en tiempo y presupuesto –una cifra que apenas ha variado en los últimos cinco años–, pero que las organizaciones desperdiciaron casi el 12% de su inversión en proyectos debido a un desempeño deficiente. En promedio, casi 120 millones de dólares al año por cada mil millones invertidos en proyectos”.

En este sentido, PMI sugiere a los directores reforzar su cociente tecnológico en la gestión de proyectos. En palabras de Roberto Toledo, “comprender los usos potenciales de la tecnología es tan importante como entender las estrategias de mejora de procesos y las mejores prácticas. Las empresas más exitosas en la ejecución de proyectos tienen un coeficiente tecnológico más alto, se apalancan más en la tecnología”.

El consejero explicó a los asociados del Capítulo de Madrid presentes en la Convención cómo “particularmente, en PMI hemos analizado dos tecnologías que van a ser completa y totalmente disruptivas en el mundo de los proyectos: la robótica y la Inteligencia Artificial”, y compartió sus impresiones a raíz de un viaje a Japón. “El año pasado, todos los miembros del Consejo Directivo tuvimos la fortuna de ser invitados al Congreso de PMI de Japón. Actualmente este país es la máxima autoridad en robótica, es el mayor productor de robots del mundo (muy por encima de EE.UU. y Alemania, los dos siguientes productores). Si pensamos en la historia reciente de Japón, no es de extrañar que hayan apostado tan fuerte por la robótica, pues actualmente están sufriendo un grave problema demográfico. Tienen una población que envejece rápidamente y las nuevas generaciones no se están casando ni teniendo niños, de modo que están enfrentando una insuficiencia de recursos humanos para la atención de cierto tipo de trabajo y tareas. Como tradicionalmente Japón ha sido un país cerrado a la inmigración, ese problema se agrava aún más. Esto ha provocado un gran desarrollo de la robótica.

Lo curioso es que que el país que más robots compra a Japón es China, algo muy interesante porque tiene una situación demográfica totalmente opuesta: ¡si algo sobra en China, son chinos! Pero fíjense en su visión: China apuesta en estos momentos por la manufactura y por los servicios de infraestructuras, tiene clarísimo que los robots son la forma más eficiente y potencialmente más económica de fabricar mucho de lo que ellos hacen, y se han dedicado a sustituir los empleos de bajo valor agregado por los robots que consiguen ese trabajo de forma más eficiente y con mayor calidad”.

Aprender de los mejores

PMI ha desarrollado los principios del PMTQ (Project Management Technology Quotient). Según la encuesta Pulse of the Profession®, los innovadores de PMTQ demuestran una gran capacidad para cambiar su forma de realizar el trabajo. De hecho, el 60% de las organizaciones manifiesta que utiliza prácticas híbridas para la gestión de los proyectos, en comparación con un 29% más rezagadas. Al respecto, Roberto Toledo afirmó que “las organizaciones que viven en un mundo híbrido, con un approach holístico al método, dependiendo del tipo de proyecto, y no se conforman necesariamente sólo con la utilización de métodos agiles sino que tratan de impulsar lo que se denomina “agilidad organizacional”, es decir, una forma diferente de trabajo donde se es más flexible y se trabaja mucho más con proyectos son definitivamente las más exitosas”.

La Asociación también ha identificado otras características comunes en aquellas empresas innovadoras en PMTQ y que alcanzan sus objetivos, como son la gestión del cambio, el foco en la innovación, “siendo el design thinking una de las herramientas más útiles”, y una gran integración, con la popularización de sistemas como el DevOps. Estas cualidades se suman a las prácticas híbridas y la agilidad organizacional.

Toledo quiso destacar tres factores de diferenciación detectados durante estas cinco décadas, y que toda Dirección de Proyectos debe considerar. Estos son: “una buena estructura de gobierno, sobre todo en aquellas decisiones cuando el problema que enfrenta el proyecto rebase el límite de responsabilidad o de autoridad del project manager; la alineación de los proyectos con la estrategia organizacional, pues todos deben caminar en el mismo sentido y, normalmente, cuando no es así muchos proyectos fracasan; y por último, la planeación del alcance. A lo largo de los años, nos hemos dado cuenta de que la principal fuente de desviación de los proyectos es una deficiencia en la planeación del alcance o en intentar querer planearlo, cuando realmente no se puede conocer. Cuando surgen ese tipo de proyectos, las herramientas ágiles son más efectivas para administrar y organizar”.

EVIS ROSALES, derroche de energía en PMI Madrid

Si actualmente un keniata lidera PMI, una venezolana lleva las riendas de la Asociación en Madrid. Esto no es más que el reflejo de la multiculturalidad con la que convive esta organización de manera natural, y que sin duda enriquece sus perspectivas y aportaciones.

Evis Rosales llegó a España hace más de una década para cursar en la Autónoma su doctorado en Comportamiento Organizacional, porque está convencida de que “aquí lo difícil son las personas, ellas son la clave”, nos explica esta ingeniera informática.

Desde el inicio ha estado vinculada a la Asociación, asumiendo diferentes roles a lo largo de los años. “Siempre cuento que la primera reunión a la que asistí en 2007 éramos apenas 14 personas, y esto creció con el esfuerzo de muchísima gente y hoy somos más de 1.700”. En 2018, Evis fue elegida presidenta, después de cuatro años en la Junta como vocal dedicada a la dirección de membresía. “Personalmente, asumir la Presidencia en un movimiento de cambio como el que está atravesando PMI ha sido una feliz coincidencia, porque conozco a fondo el Capítulo, y me encanta que PMI haya dado los pasos que hacían falta y que se comprometa con los siguientes anunciados. El cambio de la imagen y ofrecer un mensaje muy claro me parece excelente para afrontar otros 50 años más y que el Capítulo también se refresque”.

ALDARA BARRIENTOS: ¿Cómo valoran desde PMI Madrid el ascenso de la gestión de proyectos y cómo les ha afectado en términos prácticos?

EVIS ROSALES: Actualmente hay muchísimos cambios, y manejarlos como proyectos aumenta las probabilidades de éxito. Las empresas se han dado cuenta de que tienen que buscar cómo ser más exitosas y han llegado a la Dirección de Proyectos. Por lo tanto, comienzan a buscar más formalmente estos perfiles y a crearlos dentro de las organizaciones, incluso en la Administración Pública están demandando direcciones de proyectos con nuestro Certificado PMP.

También otras asociaciones y muchas escuelas de negocios nos solicitan que contemos a sus estudiantes de qué trata la gestión de proyectos, y cada vez más organizaciones recurren a nuestra bolsa de trabajo, porque saben que nuestra comunidad de 1.700 socios es el lugar ideal para encontrar los perfiles que necesitan. En este sentido, hay mucho camino que recorrer, tanto para que las empresas entiendan bien cuál es el rol de un director de proyectos, como para que los profesionales de RR.HH. también lo comprendan, pues a veces encontramos publicaciones de ofertas que buscan algo que no existe.

A.B.: PMI es una gran familia, una gran red que genera una cantidad de información enorme. ¿Cómo se captura y transfiere internamente todo ese conocimiento?

E.V.: Efectivamente, PMI es una fuente de conocimiento ingente. Además de la información generada por PMI.org, y de la contratada a terceros, hay muchísima información generada por nosotros, los voluntarios, con iniciativas que el PMI lanza, como la guía PMBOK, que nació en su momento como un paper con la ayuda de unos pocos voluntarios y ya lleva seis ediciones. Este libro se nutre gracias a los voluntarios de todo el mundo, que acuden a la llamada de PMI para su revisión y actualización. Este trabajo de colaboración se extiende a todas las herramientas, recursos, investigaciones, a las preguntas de examen, etc.

Es una fuente de conocimiento buenísima, de la que poder extraer ideas y también nutrir. Y lo mismo sucede con cada Capítulo. Cada uno ofrece servicios, entendidos como oportunidades de desarrollo del socio u oportunidades de salir afuera y contarle a los demás qué es la gestión de proyectos. De cada pequeña acción (un taller, un grupo de discusión, el desarrollo de una guía…) se genera y comparte conocimiento con la comunidad.

Por lo tanto, al contenido formal del PMI, se suma el generado por el Capítulo, y también Intercapítulo. Por ejemplo, existe una iniciativa a nivel europeo para trabajar colaborativamente, pues nuestra realidad difiere de la de EE.UU. o la de Asia, que también origina información y todos los voluntarios nos beneficiamos de ello, y a la vez nutrimos ese círculo.

A.B.: Suele decirse que la economía de proyectos es un contexto laboral propicio para las nuevas generaciones vs. los perfiles de mayor edad. Este hecho dificulta la responsabilidad de un director de proyectos a la hora de formar los equipos. ¿Cómo se deben definir y movilizar adecuadamente los recursos humanos?

E.V.: Gestionar esto como director de proyectos requiere tener unas habilidades con las que puedes haber nacido o quizás en tu entorno próximo se daba el caldo de cultivo para que crecieran, pero aun así tendrás que trabajar en su desarrollo. Hace años que PMI reconoció esto y empezó a darle énfasis a los temas de liderazgo y al desarrollo de las soft skills.

Con respecto a la mezcla generacional de millennials con personas de mayor experiencia, los directores de proyectos son conscientes de que conviven con ambos perfiles y deben sacar el mayor provecho de los unos y los otros. Está probado que los equipos diversos obtienen mejores resultados. Es cierto que los más jóvenes vienen pensando en métodos ágiles, tienen más asumida la entrega de algo para luego ir mejorándolo, que quizá otras personas que o no tenían formación en proyecto o la tenían en el método predictivo; pero la capacidad para combinar ambos es clave.

A.B.: En un contexto de incertidumbre y cambio, ¿cómo puede un project manager discernir entre un proyecto que está atravesando un mal momento o uno abocado al fracaso?

E.V.: Todos los proyectos tienen sus momentos, pero hay que considerar la tendencia. Si tienes un problema puntual se toman medidas para arreglarlo, y para eso mides, monitorizas, analizas los riesgos…; pero si la tendencia es negativa, ahí te planteas. También existe metodología, como la del valor ganado, que te indica que evalúes el rendimiento del trabajo y el coste, pero esto tiene que verse desde la tendencia.

De todas formas, y volvemos al cambio, puedes estar dirigiendo un proyecto con unos indicadores que van bien, incluso puedes entregar perfectamente lo pedido en tiempo y forma, pero para entonces resulta que el entorno cambió, y ya eso o no se vende o no va a generar beneficio. Por lo tanto, no sólo hay que fijarse en esta revisión de los indicadores y la tendencia sino también en la monitorización del entorno (qué está pasando, debo incorporar algún cambio, tomar alguna decisión…). En este sentido, y más todavía ante la rapidez de los cambios tecnológicos, las metodologías ágiles son de gran ayuda. Usualmente, antes de tomar la decisión de invertir, las empresas evalúan los proyectos con detalle, piden un caso de negocio donde justifiques que tu iniciativa va a dar un determinado beneficio, etc.; pero es que, una vez aprobado, el mundo sigue cambiando. De hecho, ya muchas compañías, dependiendo del sector, están evaluando su estrategia casi continuamente, y lo mismo sucede con los proyectos.

A.B.: Hemos destacado el rasgo multicultural de PMI, pero el Capítulo de Madrid está haciendo un esfuerzo añadido por visibilizar los aspectos positivos de la diversidad, en particular la de género. ¿En qué propuesta están trabajando y qué objetivos persigue?

E.V.: Regularmente, estamos monitorizando qué quieren nuestros socios y cuál es la realidad, para diseñar actividades que cubran sus necesidades. En uno de los análisis mensuales de datos, Susana Moreno, responsable de Membresía, se dio cuenta de que tenemos un 26% de socias. Tiempo después, en una de las dos reuniones anuales que celebra nuestra región de Europa, escuchó la ponencia de una compañera polaca que había hecho un pequeño evento de mujeres, y contó de su éxito y la buena acogida. Eso, unido a la cifra que ella tenía en mente, le llevó a concluir que teníamos que hacer algo.

Poco a poco, ese trabajo ha ido tomando forma, alineado a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y también a objetivos de Igualdad, hasta materializarse en un evento que celebraremos el próximo 5 marzo (semana del Día de la Mujer) en CaixaForum Madrid.

Se trata de promover la igualdad verdadera en nuestro sector, y diferenciarnos de los temas de feminismo. Nuestro objetivo es resaltar que cuanto mayor sea la mezcla, más exitoso será el proyecto, y queremos mostrar casos reales donde esta diversidad e igualdad en los equipos haya dado un resultado mejor, porque estamos convencidos de que el ejemplo inspira y ayuda a despertar más conciencias. La gestión de proyectos debe ser algo al alcance de las mujeres, y por eso estamos deseando que llegue el 5 de marzo para celebrar #MujeresPM.

A.B.: En 2020 finaliza su responsabilidad como presidenta. Personalmente, ¿qué impronta le gustaría dejar?

E.V.: Hay una huella que quizá no se ve, que me ha tocado trabajar durante más de un año, pero que ha permitido montar una base mucho más sana y estructurada del Capítulo. De hecho, nuestros servicios se han ampliado en este período y hay un foco definido y claro en escuchar al socio. Creo que esto es algo que yo he promovido, además de generar iniciativas propias, como el programa de talleres o el de grupos de discusión, y apoyar las iniciativas de otros. También creo que se ha consolidado y reconocido la gestión de voluntarios sobre la que nos basamos, y ha aumentado la relación con los Capítulos aliados y con otros grupos de profesionales.

Me gustaría dejar en el ADN de la Asociación el mensaje de que hay que seguir aprendiendo y aportando, para conseguir hacer proyectos mejores, que al final benefician a toda la sociedad.

Igualmente quisiera poner en valor el trabajo de PMIef (Educational Foundation), nuestra parte de bien social, ese brazo de PMI que se ha dinamizado con la dotación de nuevos recursos en la Junta y en el grupo que ya existía, porque no sólo se trata de hacer dinero sino también de ayudar a los que ayudan. 


Roberto Toledo, miembro del Consejo Directivo de Project Management Institute (PMI), y Evis Rosales, presidenta de PMI Madrid

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene 2019