Soluciones sencillas para problemas complejos

Soluciones sencillas para problemas complejos

Vivimos un periodo acelerado de cambios. El impacto de la digitalización en la sociedad está siendo tan fuerte que más que una época de cambios estamos viviendo un cambio de época. La evolución exponencial de tecnologías emergentes como el big data, el blockchain o la impresión 3D, está dando lugar a la aparición de nuevos perfiles profesionales que deben dar respuesta a nuevos hábitos y expectativas de unos clientes que demandan servicios de rápida y sencilla implantación con total transparencia y seguridad.

Este entorno nos obliga a plantear innovadores enfoques en la gestión de proyectos que permitan a las organizaciones adaptar su forma de llevarlos a cabo. Gran parte de las herramientas y metodologías utilizadas en el pasado han quedado obsoletas y, además, ofrecen una enorme complejidad que dificulta su utilización en el día a día, especialmente en un escenario marcado por una continua transformación. Sin embargo, la era digital ofrece la posibilidad de diseñar y desarrollar herramientas específicas que ayuden a optimizar el proceso. 

Entrevistados por Ricardo Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative, Antonio Nieto-Rodríguez y Alex Osterwalder reflexionaron sobre este asunto durante la undécima edición del Global Peter Drucker Forum. Ambos expertos destacaron los beneficios que ofrece el sistema The Brightline Transformation Compass, desarrollado por Project Management Institute (PMI), junto con el profesor de Stanford, Behnam Tabrizi, a la hora de construir un patrón que guíe el camino hacia la transformación de cualquier organización.

RICARDO VARGAS: Las organizaciones se enfrentan actualmente a numerosas transformaciones en todo el mundo y son conscientes de que necesitan cambiar para continuar existiendo. ¿Cuál pensáis que es el componente más importante, pero también el más ausente, a la hora de superar el vacío que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación?

ANTONIO NIETO-RODRÍGUEZ: Creo que hay dos carencias que suelen estar bastante generalizadas. En primer lugar, es frecuente que las transformaciones se pongan en marcha sin un propósito claro, sin saber por qué han de llevarse a cabo. En la mayoría de los casos el exceso de competencia obliga a las empresas a tomar decisiones para no quedarse atrás, pero si rascamos un poco nos damos cuenta de que falta un propósito, un por qué hacemos lo que hacemos. El proceso de transformación necesita mucha atención, y antes de nada debemos pararnos a reflexionar y valorar si es el momento adecuado para iniciarlo.

En segundo lugar, faltan herramientas útiles, porque las que existen son extremadamente complejas. Hay tal variedad de martillos que uno no sabe cuál utilizar.

Si las empresas tuvieran claro estos tres conceptos: por qué se hace, cómo se hace y qué herramientas utilizar, todo sería mucho más sencillo.

ALEX OSTERWALDER: El concepto de propósito parece muy sencillo, algo trivial, pero creo sinceramente que si no existe un propósito y una dirección clara, es imposible avanzar. Es clave saber hacia dónde vamos y por qué hacemos lo que hacemos, por qué nos estamos embarcando en un trabajo tan arduo como es la transformación. Debemos ser conscientes de que es un proceso tremendamente difícil, de que cambiar es algo muy complicado y de que durante un tiempo vamos a ir contra corriente.

Si no tenemos una razón clara, evidente y objetiva que nos impulse a poner en marcha esos cambios, ¿cómo vamos a conseguir que las personas se comprometan? Por eso creo en el liderazgo a través del compromiso. Uno no es más líder por tener una posición elevada en el consejo directivo; las personas, los empleados, los entornos, no te van a seguir sólo porque seas el CEO, y si lo hacen, el nivel de compromiso será bastante escaso.

La parte que se refiere al propósito es extremadamente importante y, sin embargo, generalmente las compañías no le prestan demasiada atención.

Personalmente me gusta mucho el concepto walk the talk, es decir, la capacidad de respaldar aquello que decimos. Para conseguirlo debemos apartar a los bloqueadores que existen dentro de las estructuras y eliminar cualquier tendencia que pueda frenar la transformación. Esto parece algo trivial, pero no siempre se hace. Muchas veces tenemos una dirección clara, incluso contamos con un propósito, pero vamos dejando obstáculos por el camino.

Es fundamental expulsar a las personas que obstaculizan el cambio y reemplazarlas por facilitadores, diseñando así una cultura emergente. No podemos dejar que aparezca por sí sola a lo largo del proceso, hay que diseñar esa nueva cultura y gestionarla. Hacer esto es increíblemente importante y requiere un nivel de compromiso muy superior al que se necesita para crear un nuevo producto. Las reglas del juego son totalmente distintas.

R.V.: Crear una nueva cultura puede resultar fácil en una start-up que trabaja con una filosofía innovadora, pero ¿cómo se transforma una empresa que cuenta con 20.000 empleados y que lleva 50 años haciendo lo mismo, pero que sigue siendo rentable? ¿Qué se puede hacer desde un punto de vista práctico para cambiar una cultura de estas características bajo la perspectiva del project management?

A.N-R.: Siguiendo la argumentación de Alex, lo que realmente motiva y estimula el compromiso de las personas con la empresa es exponer objetivamente todos los beneficios que generará la transformación. No se trata de cuestionar nuestro modelo de negocio ni los aspectos financieros, sino de mostrar cómo vamos a transformar el negocio, la industria. 

Si somos capaces de relacionar las ventajas de la transformación con aquello que más gusta a las personas, es decir, con sus pasiones y sus intereses, conseguiremos generar un caldo de cultivo que incentive el crecimiento del compromiso, porque habremos logrado crear un entorno donde la gente haga las cosas de forma voluntaria.

Numerosas investigaciones demuestran que las personas más comprometidas son las voluntarias, pero en los ámbitos empresariales no se realizan encuestas ni se solicitan voluntarios para liderar una transformación. Para mí este es el verdadero punto de inflexión.

A.O.: Recientes datos de Gallup señalan que siete de cada 10 personas no están comprometidas con su trabajo. Por tanto, ¿cómo vamos a conseguir que la gente se sume al proceso de transformación si ni siquiera están comprometidos con su trabajo? Si las personas no quieren estar donde están ni hacer el trabajo que desempeñan, si posiblemente estén buscando un nuevo empleo, ¿se van a comprometer con un proceso de transformación? No hay forma humana de conseguirlo.

Por eso, lo primero que hay que hacer cuando iniciamos una transformación es colocar a las personas en el centro del proceso y de la estrategia que vamos a seguir. Muchos pensarán que esta afirmación es evidente, pero lo cierto es que no lo es tanto. Es absolutamente necesario crear un lugar de trabajo donde las personas puedan hacer lo que más les gusta y realizar una tarea que se les dé bien y con la que disfruten. Una vez creado ese marco, se puede empezar a poner en marcha el proyecto de transformación que comienza explicando a los empleados que todos juntos van a iniciar un viaje que cambiará la empresa. Si no has conseguido comprometer a las personas con su trabajo, no comiences ese viaje, porque no vas a poder llegar a tu destino. He visto demasiados fracasos como para obviar este planteamiento.

Tenemos que empezar desde las personas y con las personas, preguntándonos si tenemos un buen entorno de trabajo donde estas se sientan estimuladas y excitadas, con ganas de seguirnos en este viaje. Es algo tremendamente difícil, y una vez más es fundamental el concepto de liderazgo por compromiso, o a través del compromiso.

R.V.: Alex, usted realiza mucho trabajo de voluntariado. Desde una perspectiva práctica, ¿qué pasos debe seguir una compañía para conseguir que la gente se comprometa?

A.O.: Para mí el primer paso sería descentralizar el poder con el fin de dar autonomía a las personas y que estas puedan desempeñar el trabajo adecuado. Desafortunadamente, en el actual contexto empresarial las personas que se encuentran en la cúspide directiva desconocen lo que es más adecuado hacer en cada momento. Lo único que pueden hacer desde su posición como líderes es crear las condiciones adecuadas para que los equipos tengan éxito en sus propósitos. Pero si no existe esa descentralización, va a ser muy difícil poner en marcha el cambio.

Empresas como Haier o Tencent son claros ejemplos de que esta forma de trabajar aporta buenos resultados. El nivel de compromiso y empoderamiento que tienen los empleados de estas compañías es verdaderamente llamativo, la pasión de los equipos es evidente.

Es cierto que la centralización puede resultar beneficiosa en algunas ocasiones como, por ejemplo, cuando se atraviesa una crisis. Los “CEOs en tiempos de guerra”, como los denomina Ben Horowitz, funcionan, pero personalmente cada día creo menos en ese concepto y más en las organizaciones descentralizadas con capacidad para tomar decisiones ágiles y rápidas.

A.N-R.: Estoy completamente de acuerdo, porque yo soy un firme defensor de las organizaciones basadas en proyectos, que es un concepto muy próximo, si no igual, al que está explicando Alex.

En este tipo de empresas surge una idea que se decide explorar, se genera un presupuesto para hacerlo y, si funciona, se desarrolla el producto o el modelo de negocio. Este proceso no termina cuando el proyecto está en marcha, sino que también se debe gestionar el nuevo modelo de negocio creado. Esta forma de trabajar busca un compromiso de principio a fin a través de personas que se comprometan con una idea, se adueñen de ella, desarrollen el negocio y después lo gestionen.

El nivel de atracción y de pasión que existe en proyectos que uno sabe que va a terminar gestionando, y de los que se tiene que hacer responsable de la A a la Z, es elevadísimo y, además, genera un importante grado de compromiso.

Creo que en el ámbito de la transformación aún no hemos llegado a estos niveles. Todavía existen silos y no hay ejemplos de estructuras de principio a fin donde los equipos sean la clave gracias a su autonomía y puedan liderar el proceso desde la conceptualización hasta la definición y gestión, pero empezamos a vislumbrar que el futuro va en esa dirección.

A.O.: Este concepto es fundamental. Llevamos tiempo hablando de los beneficios que tiene trabajar por proyectos, y creo que el componente que falta para que esta conversación se convierta en realidad es que alguien favorezca las condiciones necesarias para que un proyecto o mercado tenga valor y que esa personas, además, tenga la suficiente autoridad como para dar rienda suelta a un equipo. Es fundamental legitimar a los equipos para que estos puedan actuar y crear de forma autónoma.

Los proyectos no pueden ponerse en marcha por mandato, sino a través de la autonomía. Esa es la pieza que falta para que la creación de valor emerja en un mundo como el actual, donde las cosas cambian a toda velocidad. Es el principal componente que debemos infundir en las organizaciones basadas en la gestión de proyectos.

A.R-N: Otro aspecto importante es perder el miedo. Es evidente que se puede fracasar y, por eso, debemos recompensar el fracaso en algunos entornos para que a través de la repetición se pueda ir mejorando. Sin embargo, en las organizaciones tradicionales no es frecuente que el fracaso se perciba como una posibilidad habitual, y tampoco se contempla la opción de dar autonomía total a los equipos.

R.V.: Creo que no hemos sido educados para valorar el fracaso como algo constructivo. Como dice Amy Edmondson, la transformación está íntimamente relacionada con el miedo, porque las personas tienen mucho miedo al cambio. ¿Cómo podemos construir seguridad psicológica dentro de las organizaciones para poder generar el cambio y que no exista miedo al fracaso? ¿Cuáles son los mecanismos de construcción?

A.R-N.: Debemos ser conscientes de que existen dos mundos dentro de las organizaciones. El primero se centra en gestionar y explotar lo que ya hay. En este modelo el futuro está aún por inventar y, por eso, la transformación es menos necesaria y se percibe como un aspecto consustancial.

Hay personas que se encuentran más cómodas en este tipo de entornos, que se caracterizan por la estabilidad, y su labor es muy importante en determinados negocios como, por ejemplo, cadenas de aprovisionamiento, donde cualquier experimentación puede causar grandes pérdidas.

También es esencial crear un espacio que proporcione seguridad donde diferentes culturas y procesos puedan enfrentarse y lanzarse hacia la transformación. Esta área debe integrar personas que se sientan cómodas con el cambio y que sean capaces de liderar a otras que se sientan más incómodas.

No es imprescindible que todo el mundo cambie. Una compañía puede realizar una transición paulatina manteniendo un negocio estable que con el tiempo irá evolucionando hasta desaparecer y, al mismo tiempo, empezar a construir un futuro que reemplazará a la parte que tiende a agotarse.

Los recursos se irán transfiriendo de una parte a otra de forma lenta y gradual hasta que nos encontremos en disposición de lanzar nuevas iniciativas. Cuando Bracken Darrell, CEO de Logitech, se hizo cargo de la empresa, recolocó al 75% de los recursos periféricos en áreas de nuevo crecimiento.

Lo hizo de una forma suave, sin despedir a nadie, y poco a poco fue introduciendo pequeños cambios que evitaron que cundiera el pánico entre los empleados e impidieron la generación de luchas de poder.

Sin embargo, hemos de reconocer que se necesita un tremendo esfuerzo de liderazgo para llevar a cabo un proceso como este.

R.V.: El caso de Logitech es impresionante y tiene gracia, porque lo primero que hizo Darrell fue despedirse a si mismo y luego volver a contratarse con una actitud mental diferente. La compañía ha dado la vuelta a su negocio principal, la fabricación industrial de material periférico para ordenador, y se ha centrado en el diseño y la experiencia de usuario de sus productos. Es un claro ejemplo de que uno debe desbloquear su forma de pensar y transformarla para conseguir desarrollar nuevas ideas. Alex, como experto en la creación de herramientas prácticas, ¿qué características debería reunir una herramienta que permitiese avanzar a las organizaciones en sistemas operativos, desde el punto de vista de la gestión de proyectos? 

A.O.: Antonio y yo hemos hablado mucho sobre este tema y estamos analizando cómo debería ser una una buena herramienta. Bajo mi punto de vista, lo principal es que sea sencilla y accesible. Tendemos a construir herramientas excesivamente complejas que terminan por no ser utilizadas.

Una herramienta de negocios debe ofrecer una una interfaz de usuario y una experiencia eminentemente práctica, algo muy parecido a Brightline Transformation Compass.

En el terreno de la implementación, nos gusta mucho trabajar con Team Alignment Map, diseñada por Stefano Mastrogiacomo, porque es tremendamente simple. Tanto, que al principio muchos pensamos que no tendría ninguna utilidad.

Sin embargo, ha resultado ser muy útil para alienar equipos en los procesos de transformación, y únicamente plantea cuatro preguntas básicas:

- Objetivos: qué intentamos conseguir juntos.

- Compromisos de unión: quién hace qué.

- Recursos: cuáles necesitamos.

- Riesgos comunes: qué puede evitar que tengamos éxito.

Como dice Rita McGrath, los problemas complejos necesitan herramientas sencillas. Hoy nos enfrentamos a problemas muy complejos, pero disponemos de herramientas muy complicadas. Por eso, la brújula de Brightline me parece todo un acierto.

En el entorno del project management existen muchas herramientas, pero en general han sido desarrolladas por ingenieros para ingenieros. Son muy precisas y magníficas a la hora de diseñar grandes infraestructuras, pero también necesitamos otras herramientas más simples, y en este sentido espero que Brightline guíe a cualquiera que quiera desarrollar un proyecto y permita comprender cómo hacerlo.

Definitivamente, necesitamos instrumentos útiles que nos permitan desarrollar con éxito el proceso de transformación. 


Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en dirección de proyectos e implementación de estrategias, y Alex Osterwalder, experto en innovación, modelo de negocio y estrategia empresarial, entrevistados por Ricardo Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative, en el 11th Global Peter Drucker Forum

Texto publicado en Executive Excellence nº164, feb.2020