The Thinkers50 European Business Forum

La ciudad de Odense, en Dinamarca –considerada como el más novedoso hub tecnológico de Europa, al ser uno de los mayores cluster de robótica–, fue el lugar elegido por Thinkers50 para celebrar su primer foro anual: el European Business Forum (www.europe.thinkers50.com), también denominado “The Davos of Business Thinking”. Durante dos días –9 y 10 de mayo–, los principales pensadores empresariales y CEOs de todo el mundo, se concentraron para debatir sobre innovación y crecimiento, compartiendo las mejores ideas en gestión, tejiendo redes de negocio exclusivas y centrándose en la acción práctica.

Thinkers50, creado en 2001, concentra las mejores ideas de gestión del mundo, escanea permanentemente los conceptos más nuevos, disruptivos y prácticos que están transformando los negocios y los mercados, impulsando la innovación y el crecimiento a través de las mejores organizaciones y el mejor liderazgo. Precisamente esta misión fue la que inspiró la celebración del Thinkers50 European Business Forum, permitiendo:

- Una intensa agenda para los negocios europeos, desde las nuevas tecnologías hasta el progreso social.

- Dar sentido al nuevo orden, la migración y el populismo, los robots y la humanidad.

- Los últimos y mejores enfoques de estrategia, innovación, proyectos y liderazgo.- Una conexión amplia, provocadora, interactiva, colaborativa e inspiradora. 

Ponentes como Michael Porter, Peter Fisk, Jonas Ridderstrale, Rita Gunther McGrath, Yuri Van Geest, Marshall Goldsmith o Antonio Nieto-Rodríguez –única representación española y líder mundial en la gestión de proyectos y la implementación de estrategias– conformaron parte del elenco de la primera edición del European Business Forum, que iremos contando detalladamente en este número de Executive Excellence, y siguientes.

Los secretos de un CEO ganador

Uno de los debates más atractivos del Thinkers50 European Business Forum fue el mantenido entre Lars Rebien Sørensen, expresidente y exCEO de Novo Nordisk, considerado como el mejor CEO mundial en los años 2015 y 2016, según Harvard Business Review, y Marshall Goldsmith, primer coach de liderazgo a nivel mundial, pionero en conseguir que los líderes alcancen un cambio positivo y duradero en su comportamiento, gracias a una aproximación al liderazgo seria y realista. Es además autor de los bestsellers del New York Times, MOJO y What Got You Here Will not Get You There –ganador del premio Harold Longman al libro de negocios del año–. Ocupa el puesto 5 en el Thinkers50 Global Ranking.

Durante una hora de conversación, el danés Lars Rebien Sørensen reflexionó con Marshall sobre sus cuatro décadas de vida corporativa, trabajando en todo el mundo, y sobre sus aprendizajes, errores y aciertos como líder empresarial. Ambos ofrecieron algunos consejos para que la próxima generación de líderes, que deberá lidiar en un entorno cada vez más incierto y volátil, sea capaz de conseguir su mejor desempeño. Estas fueron sus palabras: 

MARSHALL GOLDSMITH: En primer lugar, me gustaría conocer cómo se inició en el mundo de la industria farmacéutica.

LARS REBIEN SøRENSEN: Nací en el sur de Copenhague, en un entorno no excesivamente atractivo y dentro de una familia de clase media. Mi padre fue ingeniero. Acabando el Bachillerato, empecé a pensar qué hacer con mi vida y, debido a mi falta de imaginación, comencé a estudiar Ingeniería, algo que encontré tremendamente aburrido, por lo que dejé la facultad a los tres meses. Me pasé el resto del año dando clases en el instituto donde había estudiado recientemente, replanteándome qué hacer. 

Por un lado, pensé hacerme piloto, profesión que me parecía excitante para un hombre; aunque luego comprendí que se trataba de ser un “conductor de autobús sofisticado”. Después pensé en Medicina, ya que había miembros de mi familia en la profesión; lo malo es que trabajé como portero y conserje en un hospital, que es el puesto más bajo dentro de la jerarquía hospitalaria. Como consecuencia, recibí toda la “atención y cariño” de los médicos del hospital; pero he de decir que no quedé muy impresionado. 

A continuación, consideré ser agente forestal, por no ser una educación muy distante del entorno militar; además, estimé que era adecuado para la madurez que tenía entonces y que implicaba mucho ejercicio físico y vida al aire libre… Digo todo esto porque, como sabe, he trabajado durante 16 años como CEO de una compañía farmacéutica; por lo tanto, he desempeñado mi labor en un entorno médico, hoy vuelo mucho por todo el mundo, casi tanto como un piloto… El hecho es que, desde que comencé a educarme hasta llegar donde he llegado, el camino ha sido largo.

M.G.: Estoy escribiendo un libro sobre el líder del futuro y creo que gran parte de sus cualidades y estilos de liderazgo hacen de usted un perfecto role model para los líderes del futuro. No es solo por haber tenido éxito, ya que muchos de los CEO’s que lo han tenido ha sido por casualidad (es decir, han tenido la suerte de estar en el sitio oportuno en el momento oportuno, a pesar de ser incluso pésimas personas). En su caso, además, ha tenido el privilegio de trabajar con personas tremendamente brillantes. ¿Podría compartir qué lecciones ha aprendido liderando a talentos tan brillantes?

L.R.S.: Durante un periodo de tiempo trabajé en el área de Operaciones de negocio. Gracias a un trabajo duro y a mis condiciones intelectuales, durante bastante tiempo pude ser el líder de mi entorno; sin embargo, al ir ascendiendo en la jerarquía, cada vez era más difícil mantener esa posición de liderazgo. Imagínese gestionar una compañía farmacéutica, sin tener una licenciatura médica, sino cierta comprensión sobre la biología. ¡El resto de las personas que me rodeaban eran mucho más listas que yo!

No se motiva a este tipo de personas a través de exigencia y control. Has de ser capaz de mostrarles una oportunidad que consideren tan excitante que quieran dedicar su tiempo para desarrollarla. Esto es incluso más cierto en la investigación, donde para poder cerrar un proyecto has de ser capaz de ofrecer a cambio otro más excitante, si cabe; pues de lo contrario los profesionales continuarán trabajando en sus proyectos de investigación. 

M.G.: Uno de los CEOs al que tuve el placer de dar coaching fue Jean Pierre Garnier, de GSK. Le pregunté entonces cuáles eran las lecciones más duras de ser el máximo ejecutivo, y me contestó que lo más difícil era que sus sugerencias eran órdenes, ya fuesen inteligentes o estúpidas; siempre eran órdenes. Es decir, si daba órdenes, eran órdenes; pero si no daba órdenes, seguían siéndolo. 

Llevo una década haciendo coaching con almirantes de la Marina norteamericana y lo primero que intento enseñarles es que, cuando alcanzan esa posición, sus sugerencias se transforman en órdenes. Los almirantes no sugieren, ordenan. 

¿Cómo cree que se combate ese deseo o esa urgencia de hacer sugerencias, cuando uno no es el experto?

L.R.S: Si uno es honesto consigo mismo y comprende la calidad de las personas que lo rodean, la forma de actuar es obvia: ellos poseen el conocimiento, y solo a través de la combinación de ese conocimiento, podemos tener la oportunidad de encontrar soluciones que puedan ser sostenibles. Una de las grandes transiciones, y quizás más complejas, es la de pasar de ser responsable de las operaciones a máximo ejecutivo. Cuando por primera vez se tiene la responsabilidad absoluta de la corporación de la empresa, uno pasa a hacerse cargo ante la sociedad, los empleados, los clientes… En mi caso, esa situación fue un baño de humildad. 

Lo que nosotros hacíamos en nuestra empresa era intentar –o al menos yo lo intenté personalmente– adoptar un estilo de liderazgo donde compartía, tanto con mis colegas como con los profesionales próximos, las cosas buenas y malas de la vida. Evidentemente eso no se puede hacer a primera hora de la mañana en una reunión de grupo, sino que hay que hacerlo en un contexto adecuado; has de llevártelos a un ambiente diferente y, después de haberlos “agotado físicamente”, hacer que se den cuenta de que somos todos iguales; que comprendan que yo no soy más genio que ninguno de ellos, que mi vida nunca ha sido un camino de rosas y que me he equivocado, tanto en el ámbito personal como en el profesional. 

Compartiendo esa vulnerabilidad, me sentí menos solo, e imagino que los demás también sintieron algo parecido. Lo cierto es que se dieron cuenta de lo complicada que es la situación para un máximo ejecutivo y me dieron “un poco de bola”, entendiendo que alguno de ellos sería también quien acabase ejerciendo el liderazgo de la compañía en el futuro. Evidentemente, esto me ha servido a mí en un entorno específico, pero entiendo que cada empresa trabaja en el suyo propio y con situaciones diferentes; por lo cual, tengo todo el respeto del mundo ante otras formas de actuar. 

M.G.: Me gustaría que explicase más en detalle algo que ha mencionado de pasada, cuando hablaba de actividades en entornos diferentes. ¿Puede compartir con nosotros qué es el “ejercicio de la línea de la vida”?

L.R.S: Esto es algo que “sustraje”, con orgullo, de Unilever. Hay un libro titulado Ida y vuelta al desierto, donde el equipo de Brand de Unilever tenía que revitalizar una de sus marcas. Teniendo un nuevo equipo de liderazgo, decidieron marcharse a un lugar remoto donde el grupo fue impactado, descolocado y luego recompuesto. Nosotros hemos hecho lo mismo: las personas pasan una semana en lo que denominamos “el reto de liderazgo”. Allí se exponen a desafíos de negocio, empresariales, medioambientales, sociales y, por supuesto, de liderazgo.

Para ilustrar los retos del liderazgo, el ejemplo de la línea de la vida es oportuno. A quienes asisten al curso les retamos a que, de dos en dos, con alguien que no conocen de la compañía, se cuenten su vida de la forma más detallada. Para animar a todos, yo les hago una exposición personal en la que incluyo detalles muy personales. Compartir miedos, preocupaciones o ansiedades hace que todos se den cuenta de que tienen los mismos problemas y se apoyen entre sí, llevando el grupo hacia adelante. No existe ningún liderazgo al estilo John Wayne, que consiga hacer avanzar un equipo. Es posible que en ciertos momentos ese liderazgo sirva, pero son solo eso, breves momentos. 

M.G.: Si contemplamos la historia del liderazgo, vemos que en un principio el grande ganaba, pero luego los jóvenes llegaban y vencían al jefe, comenzando el proceso de nuevo. Luego vino el maestro y aprendiz; ahora se gestionan entornos multiculturales, no locales, en los que tecnología cambia continuamente. Al final, cada vez más esa antigua imagen de liderazgo de una persona que sabía todo y les decía a los demás qué hacer está desapareciendo. 

Peter Drucker enseñó que para gestionar a un trabajador con conocimiento no se le puede decir qué y cómo hacer las cosas. Paul Hersay fue mi mentor y me enseñó el liderazgo situacional, del cual soy un creyente, que dice que los líderes deben ajustar su estilo al nivel de desarrollo de las personas que dirigen. El problema es que, si nos imaginamos que somos directivos motivados y queremos aprender a liderar a personas que saben más que nosotros, vemos que el liderazgo no consiste en proporcionar el conocimiento…

L.R.S: Lo más difícil no es encontrar las respuestas, sino definir las preguntas adecuadas. Tenemos el conocimiento suficiente como para proporcionar muchas soluciones a diferentes cuestiones; pero el problema consiste en que, en muchas ocasiones, trabajamos con las preguntas erróneas. Cuando nos damos cuenta de esto, vemos que no tenemos que ser expertos para realizar preguntas. 

Si se formulan las cuestiones adecuadas, todo el mundo tendrá la oportunidad de contribuir. Por supuesto que algunas veces se han de tomar decisiones porque se está bajo presión, ya sea porque haya que responder inmediatamente o por la influencia de las empresas competidoras, o incluso por vernos sometidos a juicio…, pero hay que intentar darse tiempo y seleccionar, en primer lugar, las preguntas adecuadas.  

M.G.: Alan Mulally, CEO de Ford Motor Company, ha sido uno de los mejores líderes, aunque no he tenido la oportunidad de dar coaching. Bajo su mandato, las acciones de Ford pasaron de 1 dólar a 18.4 dólares. Cuando Alan llegó a Ford, la compañía estaba perdiendo 17 billones de dólares. Reunió a los 16 ejecutivos más altos y les preguntó si sus prioridades estaban en rojo, amarillo o verde, siendo rojo estar muy retrasado en su plan y verde, en línea con su planificación. De los 16, todos tenían sus prioridades –cinco áreas cada una– en verde. A lo cual respondió: “Si estamos perdiendo 17 billones de dólares y estamos de acuerdo con el plan, entiendo entonces que nuestro plan es perder, al menos, 17 billones de dólares”. Finalmente, Mark Fields, que es el actual CEO de Ford, admitió tener algún rojo. Mulally se lo agradeció y le aseguró que no era la única persona que no sabía cómo llegar a un resultado. Dijo incluso que él sabía aún menos cómo hacerlo, pero que si trabajaban juntos y encontraban a las personas adecuadas que les pudieran dar las respuestas necesarias, saldrían adelante. 

Este estilo de liderazgo –al igual que el suyo– puede parecer de sentido común, pero está muy alejado de ser la práctica habitual. La mayoría de los máximos ejecutivos actúan como si fuesen los mayores expertos, aquellos que todo lo saben. 

L.R.S: Quienes conocen la estructura empresarial danesa saben que he sido el CEO de una empresa que tiene una estructura accionarial excepcional, lo cual proporciona ciertas ventajas al tiempo que impone varias obligaciones a quienes la lideramos. En Novo Nordisk focalizamos el crecimiento a largo plazo. Esa ha sido una gran ventaja, que no evita que debamos tener buenos resultados financieros. 

Cuando se habla de corto plazo frente a largo, es obligación del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de Administración, definir una estrategia a largo plazo, ya que solo así se podrá crear sostenibilidad. Incluso teniendo que dar informes trimestrales, uno ha de ser capaz de reconocer que, aunque los próximos trimestres no sean muy positivos, los resultados a largo plazo serán mejores, haciendo de la empresa algo sostenible. Podríamos hablar mucho sobre mercados de capitales, pero debería valer el decir que nuestra obligación es la de asegurarnos de que tomamos el largo plazo como algo primordial para la compañía. 

M.G.: Un refuerzo a este planteamiento se basa en la honestidad y la transparencia. Trabajando con un nuevo CEO de una empresa del Fortune 500, me decía que su antecesor padecía un problema clásico: make my number (o llegar a las cifras). Cuando alguien dice que no puede llegar a las cifras requeridas, muchos buscan a otro que las alcance. Este nuevo máximo ejecutivo se encontró con una empresa que, por esa política de llegar a los objetivos, era un auténtico desastre. Le contesté que era muy importante ser honesto, pues si no tienes una máquina de imprimir billetes, solo puedes cumplir los objetivos durante un breve periodo, y aquello termina siendo una estafa piramidal. 

Otro de los conceptos próximos a la máxima responsabilidad es el de “la soledad del directivo”. ¿Qué opina al respecto?

L.R.S.: Esa es una de las sensaciones a las que se llega como máximo responsable, es lo que se experimenta cuando de ti depende una organización entera (con sus familias, los accionistas, el impacto sobre la sociedad…). Uno se pregunta si, sinceramente, puede relacionarse y confiar en alguien, comentándole las preocupaciones y angustias del cargo. Yo lo he encontrado muy difícil, quizás por eso no soy un buen coach. Incluso fue complicado para mí tener esa honestidad y transparencia con mi propio presidente del Consejo de Administración, que a fin de cuentas era mi jefe. Pensaba que si le decía que estaba flipando (freaking out), él sentiría lo mismo. 

Para mí, este es un tópico muy complejo que conlleva el cargo. Cuando se lidera una organización, la vida es todo un reto. Al mismo tiempo, el trabajo es tan tremendamente intenso que debo reconocer que no he pensado seriamente en estos temas hasta que dejé de trabajar. Es como montar en una bicicleta, no dejas de pedalear. No tienes tiempo para reflexionar sobre esas cuestiones personales. 

Por eso, y antes de que alcancéis mi edad, os recomiendo que intentéis vivir una vida más equilibrada. Hay una vida después del trabajo y son muy pocas las personas que, cuando llaman a las puertas de San Pedro, le confiesan que deberían haber pasado más horas trabajando. El pensar en esto nos hará mejores líderes.

M.G.: En relación a su responsabilidad en Novo Nordisk, me impresionan sus comentarios acerca de la importancia de encontrar la cura para la diabetes. 

L.R.S.: Nuestra compañía se dedica especialmente a la diabetes. En 1921, recibimos un tremendo regalo con el descubrimiento de la insulina en la Universidad de Toronto. Este regalo se trajo a Dinamarca, permitiéndonos la producción de insulina. Como consecuencia, hemos estado trabajando durante más de 90 años con la comunidad golpeada por esta enfermedad debilitante y potencialmente mortal.

Cuando preguntamos a nuestros pacientes en todo el mundo sobre lo que querían que hiciésemos en relación a la insulina, pensamos que su respuesta sería inyectores automatizados, bombas dosificadoras…, pero la contestación fue que deseaban que buscásemos la cura. Si nosotros somos, de verdad, una empresa orientada a nuestros consumidores, nuestra obligación es la de buscar la cura de la diabetes. Y esto es lo interesante: si se puede hacer, se hará. 

Hay una gran oportunidad, y les digo a mis empleados que siempre será mejor que seamos nosotros quienes encuentren la cura, a que la encuentren otros. Ahora bien, es un problema complejo sobre el que trabajamos muy intensamente, y creo que algunos tratamientos curativos estarán disponibles dentro de 15 años.

M.G.: Un aspecto a tener en cuenta es que tanto el dinero como el estatus son importantes hasta cierto nivel; de nada sirven si uno no es feliz con lo que es. Por eso, objetivos como el de la cura de la diabetes son mucho más importantes que tener unos millones más…

L.R.S.: La verdad es que esto es algo fácil de decir a nuestra edad, cuando tenemos una seguridad financiera en el futuro y nuestra carrera ya hecha. En cambio, no es tan sencillo cuando se tienen 30 o 40 años y todo el futuro por delante. Cuando uno tiene aspiraciones profesionales y está comenzando el camino para lograr ser financieramente independiente, es un lujo tener una perspectiva como la descrita. 

M.G.: Del fracaso se habla mucho, no solo porque es una enseñanza sino porque no se debe castigar; y todos cometemos errores. ¿Cuáles han sido sus equivocaciones?

L.R.S.: De mi anterior introducción se deduce que no soy un científico. Todas las empresas farmacéuticas tienen fracasos, y yo he participado en alguno de los mayores de mi empresa. Mi experiencia me dice que hemos de probar y hay que proveer de los recursos necesarios para que los proyectos se maximicen, al tiempo que se les valora de forma continuada y se cierran, cuando sea necesario. Esta es la responsabilidad del CEO.

Los científicos nunca quieren darse por vencidos en sus proyectos; se enamoran de ellos y de la ciencia de la tecnología; los ven como si fueran sus hijos. Mi obligación es saber si un proyecto estará listo para el mercado, si pasará las próximas fases del desarrollo, si es un medicamento lo suficientemente bueno como para obtener retorno, y hacer sitio para otros proyectos. En cualquier caso, es inevitable experimentar y tener fracasos.

Gracias al feedback 360 en compañías de investigación y desarrollo, nos damos cuenta de que, en última instancia, la cuestión es estar dispuestos a dejar proyectos que pueden no funcionar. Las personas invierten su alma durante años y les resulta muy difícil abandonarlos. 

M.G.: ¿Qué significa que Novo Nordisk pertenezca a una fundación? ¿Qué ventajas e inconvenientes aporta?

L.R.S.: En Dinamarca estamos bendecidos con una estructura propietaria única, que nos permite capitalizar las compañías cuando sea necesario, sin que los fundadores tengan que perder el control de las mismas, transformándolas en fundaciones. Esto evita que sean compradas y permite que tengan objetivos a largo plazo. Esto es algo que no se puede hacer en otros países, estando obligados a trabajar –entre el liderazgo y el Consejo– para poder llegar a un consenso y dar un convencimiento que permita adoptar objetivos a largo plazo. Evidentemente, si los resultados no acompañan, la compañía será vendida, absorbida u opada. Por eso, es esencial asegurarse de tener ciertos niveles de rentabilidad continuados en el tiempo.  

En nuestro país, tenemos la suerte de contar con esas condiciones desde el nacimiento de la empresa, cosa que ha de ser conseguida con tremendos esfuerzos en el exterior. Quizás por eso yo no soy el mejor CEO del mundo, sino el CEO de la mejor empresa del mundo. Creo que parte de este éxito se debe a la estructura societaria, y otra parte al contexto cultural y social que tenemos en Escandinavia. Esto no se puede trasladar a compañías en otros entornos geográficos y con otras estructuras societarias, donde primero hay que dar un gran rendimiento que genere confianza a los accionistas y permita un planteamiento a largo plazo.


 Marshall Goldsmith con Lars Rebien Sørensen, en el Thinkers50 European Business Forum.

Publicado en Executive Excellence nº139 mayo 2017.

Sobre la revista

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