La gestión de personas desde los órganos de gobierno

La gestión de personas desde los órganos de gobierno

“Hemos vivido revoluciones tecnológicas y ahora es el momento de la revolución en la gestión de las personas”. Así lo cree Alfonso Jiménez, una de las voces más autorizadas en este ámbito de nuestro país, que acumula más de tres décadas de experiencia en la gestión de personas y talento.

Socio de Exec Avenue y fundador de Recruiting Erasmus, una plataforma digital que facilita el acceso a un talento joven diferencial, recientemente se ha incorporado al equipo de senior partners de la consultora Atrevia, para impulsar el posicionamiento de la firma en la comunidad de directivos de Recursos Humanos.

En un momento en el que “los temas de personas han saltado a los órganos de gobierno, haciendo que administradores y consejeros se preocupen de asuntos que antes delegaban en el equipo de dirección”, Alfonso Jiménez ahonda en las implicaciones de esta nueva realidad. 

EXECUTIVE EXCELLENCE: Gary Hamel llama la atención sobre “la enorme transformación vivida en las últimas décadas en los modelos de negocio, que no en los modelos organizacionales o de gestión”. De hecho, según una encuesta de Gallup: “Solamente el 15% de los trabajadores se sienten comprometidos con su trabajo. El 89% están a gusto con la función que desarrollan, pero no con el “cómo” se les gestiona”. ¿Quién es el responsable de este statu quo del mundo de la gestión? ¿Por dónde empezar a “reinventar” el management?

ALFONSO JIMÉNEZ: El compromiso de las personas pasa por cuadrar la realidad con las expectativas. Dentro de la realidad del trabajo, hay que apoyarse en múltiples palancas, y todas ellas deben funcionar. Primero, hay que tener un propósito como empresa que vaya más allá de un eslogan, un propósito que enganche, apasione y que, por supuesto, sea creíble. Segundo, hay que disponer de unas prácticas de gestión de personas que sean “competitivas”; es muy difícil pedir compromiso si las prácticas de gestión no son recíprocas. En tercer lugar, hay que comunicar y comunicar. Tenemos que hacer sentir a la persona que es importante, que es la protagonista y que conoce los detalles del negocio. Por último, debemos contar con un equipo directivo de extraordinaria calidad, totalmente alineado, que dé ejemplo y anteponga los intereses del proyecto a los suyos personales.


La cultura de la organización, el estilo de dirección, el nivel de compromiso de los empleados o la capacidad de atracción de talento son temas cada vez más importantes en los Consejos


Todo esto hace difícil ser un empleador que genere compromiso sostenible en sus personas. Además, el compromiso también tiene mucho que ver con las expectativas, y estas varían en el tiempo. Por esta razón, resulta necesario revisitar permanentemente todas esas palancas mencionadas, para ajustarlas a las nuevas expectativas. En cualquier caso, los responsables de mover estos platillos para, en definitiva, reinventar el management, asegurando que las personas se identifiquen, son sin duda los directivos; y los órganos de gobierno de las empresas han de asegurar que estas cuentan con equipos directivos de calidad.

E.E.: Atesora una dilatada y reconocida trayectoria profesional ayudando a cientos de empresas en la gestión estratégica y operativa de su capital humano. ¿Hasta qué punto esa buena (o mala) gestión ha podido incidir en la capacidad de respuesta de las empresas frente a la pandemia?

A.J.: La pandemia es una crisis trascendental, tanto por la velocidad con la que llegó como por el impacto tan tremendo que ha causado en muchos negocios; pero sobre todo es una crisis que afecta a las personas. Es un riesgo “humano”, pues son las personas las que se han puesto en peligro; las infraestructuras no se han visto afectadas.

Las empresas más competitivas son aquellas que mejor han podido adaptarse; mientras que las que carecían de ese nivel de eficiencia se han visto “desbordadas” y han ido improvisando sus actuaciones. Algunos han llamado a esta crisis “la gran pausa”; sin embargo, vemos a muchas compañías hiperactivas, apagando fuegos sin parar.

En mi opinión, se ha puesto en evidencia la capacidad de competitividad de cada organización. Es verdad que existen sectores más afectados que otros, pero también lo es que dentro de un mismo sector se perciben grandes diferencias en las respuestas ofrecidas, y aquellas empresas previamente más preparadas son las que menos han sufrido. 

E.E.: Esta situación también ha puesto a prueba a los órganos de gobierno. Según el informe “Consejos de Administración de las Empresas Cotizadas” de PwC, deberán “pensar más en el largo plazo y tener en cuenta a más grupos de interés, no solo a los accionistas”. Sin embargo, llama la atención que ninguno de los conocimientos y experiencias más valorados actualmente por los consejeros esté vinculado con la administración del capital humano. ¿Qué papel han jugado hasta ahora los RR.HH. en la agenda de los Consejos? ¿Qué contribuciones podrían aportar?

A.J.: Los temas de personas cobran cada vez mayor protagonismo en los órganos de gobierno corporativo. Es una tendencia muy clara. Hasta hace poco, solo se ocupaban de los nombramientos de los ejecutivos y su retribución, pero cada día se involucran más en otros asuntos como la cultura de la organización, el estilo de dirección, el nivel de compromiso de las personas o la capacidad de atracción de talento. Sin olvidarnos de los “riesgos humanos” de los negocios, como fue el impacto del coronavirus sobre las personas.

Pero el envejecimiento no gestionado de la plantilla, el tener un equipo quemado, el disponer de un cuadro directivo que, en vez de comprometer, consigue que la gente se desconecte, o contar con un alto pasivo laboral, son también otros “riesgos humanos”. Todos ellos son igualmente relevantes en los mapas de riesgo de las compañías.

Finalmente, los reguladores cada día otorgan más relevancia a determinadas políticas relacionadas con las personas, como es su propia diversidad o la igualdad, llegando incluso a exigir el reporte de estas políticas en sus memorias de gestión. En definitiva, estamos en un momento en el que los temas de personas han saltado a los órganos de gobierno, y administradores y consejeros se tienen que preocupar de asuntos que antes delegaban en el equipo de dirección.


Además del impacto del coronavirus en las personas, el envejecimiento no gestionado de la plantilla, un cuadro directivo desmotivante o un alto pasivo laboral son otros ‘riesgos humanos’


E.E. ¿Qué más se podría hacer para dar a la gestión del talento el lugar preferente que debe ocupar en un Consejo?

A.J.: Progresivamente aumenta la conciencia de la importancia de las personas para crear valor, y por tanto administradores y consejeros exigen que los equipos directivos sean, antes de nada, magníficos gestores de personas y equipos.

Actualmente los profesionales están más formados, son más exigentes, retan y demandan más a sus directivos, y estos deben ir más allá de dar directrices; tienen que dar ejemplo y dedicar una parte significativa de su agenda a la gestión de las personas y los equipos. Y desde los órganos de gobierno, han de velar porque esto sea así.

En primer lugar, deben elegir bien los candidatos a dirigir los negocios, teniendo muy en cuenta sus cualidades en relación con sus colaboradores. En segundo lugar, evaluando su actuación y sus resultados; y, por último, poniendo en marcha sistemas de retribución que no solo consideren los resultados financieros a corto, sino también los aspectos del cómo se consiguen los resultados. Además, tienen que formular si quieren colaboración o competencia entre los equipos, y eso repercute en el modelo retributivo.

Es esencial que estos asuntos sean discutidos y supervisados desde los órganos de gobierno. Las personas son clave para crear valor actual y futuro, y por eso cobran relevancia en la agenda de los órganos de gobierno, aunque todavía existe una fuerte inercia hacia los aspectos financieros. El buen gobierno promueve una cierta diversidad en el Consejo Administrador con el objetivo de velar por todas las cosas que son importantes en un negocio, y desde luego las personas lo son. Lo son en cuanto a la generación de ingresos, al consumo de gastos y a la capacidad de innovación.

E.E.: El profesor Hamel explica que nuestro potencial como especie está limitado por nuestra capacidad de ponernos de acuerdo y coordinar actividades para alcanzar éxitos colectivos. ¿Cómo se debe actuar desde el Consejo de Administración para eliminar los obstáculos de unas organizaciones tradicionalmente basadas en un modelo burocrático, y conseguir que las personas estén dispuestas a dar lo mejor de sí mismas?

A.J.: El mejor instrumento que los órganos de administración tienen es la selección, evaluación y retribución del equipo directivo. Elegir bien a un primer ejecutivo es la gran decisión de una empresa, no solo por su capacidad para definir una estrategia, sino para hacer que todas las personas del equipo la concreten. Así, la gran competencia de un directivo es conseguir el compromiso de muchos para lograr los resultados a partir de sus aportaciones, aflorando las capacidades de sus personas.

E.E.: Una de las funciones del departamento de RR.HH. es la planificación del personal. Entre sus obligaciones está la de concretar los puestos de trabajo oportunos y prever las necesidades de personal a medio y largo plazo. En estos meses hemos vivido el auge del teletrabajo en medio mundo, aunque ello no suponga la desaparición de las oficinas. ¿Cómo afectará a la definición de responsabilidades de los RR.HH.?

A.J.: Antes de esta crisis, solo el 5% de los trabajadores ocupados de nuestro país ejercían el teletrabajo, frente al 15% en los países más avanzados. En estos meses nos hemos visto forzados a experimentarlo, y hemos comprobado sus ventajas –tanto para las empresas como para los colaboradores– y dificultades. Cuando podamos volver a juntarnos sin riesgo, necesitaremos definir una estrategia de teletrabajo que incluya los diferentes tipos (trabajadores autónomos que desarrollan su función fuera de las instalaciones de la empresa, teletrabajadores asiduos o trabajadores por cuenta ajena que habitualmente trabajan a distancia o teletrabajadores puntuales, que algún día pueden teletrabajar fuera de las instalaciones). Deberemos poner orden y generar normas generales y específicas, para regularlo de una manera lógica.

Otro asunto relacionado es el espacio de trabajo, un área que ha evolucionado muchísimo en la última década con la generación de nuevos estándares de diseño. Las empresas más competitivas han definido nuevos espacios de trabajo que se han convertido en referentes del mercado y han creado tendencias. De hecho, los jóvenes incluyen este aspecto como uno de sus criterios de preferencia a la hora de elegir una u otra organización.

Todo ello complica aún más la función de Gestión de Personas, cuyas responsabilidades se amplían más allá de las instalaciones de la propia empresa. Estamos viviendo un momento histórico, un tiempo de precipitación y de aceleración de las transformaciones que nos están arrastrando a un nuevo escenario.


Algunas empresas han detenido sus procesos de incorporación de nuevos empleados, porque estiman que a distancia no los pueden atender ni desarrollar


E.E.: En una entrevista anterior, nos hablaba de los errores y aciertos de las empresas a la hora de armonizar su propia diversidad generacional. Como sociólogo, ¿cuáles son las diferencias que el impacto del COVID-19 ha tenido en las distintas generaciones? ¿Percibe divergencias entre países?

A.J.: Efectivamente, hoy conviven en las empresas hasta cuatro generaciones con mapas mentales distintos, con prioridades diferentes. Y eso se traduce también en respuestas distintas ante una situación como la que estamos viviendo con el coronavirus.

Independientemente de los miedos que se han generado al propio virus o a sus consecuencias, hay dos elementos a tener en cuenta. En primer lugar, la facilidad para asimilar la tecnología. En este sentido, las nuevas generaciones están más preparadas para ello, lo cual ha facilitado el teletrabajo. En segundo lugar, el trabajar a distancia elimina la utilidad social del trabajo, que siempre ha sido un entorno de aprendizaje e interacción social. El contacto con los compañeros es fundamental no solo para desarrollar una cultura común, sino para sentirnos parte de un grupo. Esta dependencia social también disminuye por generaciones. Los mayores tienden a ver el trabajo como un lugar de desarrollo social.

Por otra parte, la gente más joven necesita aprender una profesión, empaparse de una cultura y asimilar las claves del negocio. Conseguir esto implica interactuar con aquellos que tienen más experiencia y que con sus explicaciones y con su actuación muestran esos aprendizajes. Si algo así ya resulta complicado, lo es todavía más para el nuevo talento, hasta el punto de que algunas empresas han detenido sus procesos de incorporación de empleados, porque estiman que a distancia no los pueden atender ni desarrollar.

E.E.: En el Congreso CEDE, José Ignacio Goirolzarri alertaba: “Estamos en un mundo en plena transformación que exige habilidades muy diferentes en el mercado de trabajo. O hacemos un esfuerzo tremendo para incorporarlas o tendremos un problema de sociedad dual y de falta de cohesión muy importante en los próximos años”. ¿Coincide con él? ¿Qué pueden aportar los RR.HH. a los Consejos de Administración para adaptarse a esta transformación?

A.J.: Creo que debemos considerar diversos vectores de cambio. Quizá el más visible sea el derivado de la tecnología. La aparición acelerada de nuevas tecnologías, aplicaciones y dispositivos a veces nos sobrepasa, haciéndonos sentir que no podemos asimilar tantas novedades. También estamos experimentando una profunda transformación demográfica, con un claro proceso de envejecimiento de la población, con menos niños y jóvenes, y con nuevas generaciones como los “Yold” (65-75 años), que son gente que hace unos años serían “viejos” y no consumían, pero que ahora están en plena forma y son estupendos consumidores.

Igualmente asistimos a una época de grandes cambios sociales, con nuevas tendencias claras de pensamiento, como es la sensibilidad hacia el medio ambiente o el papel de la mujer en el mundo. Y no podemos olvidar las transformaciones políticas y regulatorias.

Por lo tanto, estamos inmersos en una espiral de cambio y debemos ayudar a nuestra gente a asimilarlo. Si no, seremos absorbidos por él y correremos el riesgo de parálisis. En este contexto, surgen necesidades organizativas inéditas: organizaciones ágiles, líquidas, flexibles; y nuevas necesidades para los equipos: resiliencia, capacidad de adaptación, aprendizaje continuo…

Sin ninguna duda, desde RR.HH. podemos ayudar a crear organizaciones más líquidas y personas más flexibles, capaces de asimilar más cambios, logrando a la vez que estos sean menos estresantes.

E.E.: El desarrollo de la tecnología y soluciones como el big data están impactando sobre el cómo y quién toma decisiones. Las empresas que triunfan lo hacen no solo por tener más o mejores datos; cuentan con objetivos, con una definición clara del éxito y con líderes que formulan las preguntas correctas. ¿Cómo puede la experiencia acumulada en la gestión de personas apoyar a los directivos a combinar ambas en un escenario de incertidumbre?

A.J.: Entre las tendencias que están conformando el nuevo mundo y los negocios, surge la oportunidad de utilizar datos para la toma de decisiones, bien por parte de la propia tecnología o de personas que los interpretan. Los directivos deben tomar cada vez más decisiones en base a ellos, pero los datos tienen que presentar una visión amplia de la realidad.


Es necesario hacer un esfuerzo por obtener datos sobre las personas. Los índices de compromiso o de rotación no deseada son claves, al igual que el posicionamiento externo


En este sentido, es determinante contar con datos respecto de las personas. Por ejemplo, los índices de compromiso o de rotación no deseada son claves, como también lo es el posicionamiento externo de nuestra marca empleadora, que será decisivo para atraer a buenos profesionales del mercado a un coste razonable.

Es preciso hacer un esfuerzo por obtener datos sobre las personas y establecer un cuadro de mando de los mismos, que debería ser discutido en los Consejos de Administración e incluso reportado en las memorias de sostenibilidad que cada día confieren mayor relevancia a los aspectos sociales relativos a los equipos.


Alfonso Jiménez, socio de Exec Avenue, senior advisor de Atrevia y fundador de Recruiting Erasmus.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº171 noviembre 2020.