Humanocracia: un nuevo management, de Gary Hamel

Humanocracia: un nuevo management, de Gary Hamel

No es la primera vez que Gary Hamel alerta de la burocratización de las organizaciones. Quizá lo más alarmante sea que sus investigaciones detectan un crecimiento de la misma en la última década: “El número de burócratas gestionando la economía de EE.UU. ha crecido un 114%; mientras que el resto de categorías han aumentado menos de un 50%”. Y peor aún, que “existe una correlación entre ese incremento de la burocracia y el constante decrecimiento de la productividad en los países de la OCDE. No estamos ante problema de competitividad entre individuos o compañías, sino de la economía en su totalidad”.

Como suele, Hamel aporta soluciones. Gracias a la serie de conferencias Insight to impact –una iniciativa de Thinkers50 y Outthinker que pretende un aprendizaje colaborativo de forma global, mediante un proceso dirigido por los coaches y pensadores internacionales más brillantes–, Hamel compartió las principales ideas y recomendaciones que recoge en su último libro, Humanocracy (Humanocracia), “una guía para crear organizaciones que sean tan maravillosas como las personas que están dentro de ellas”.

UN CAMBIO RADICAL

Vivimos tiempos extraordinarios. La pandemia está poniendo a prueba nuestra resiliencia como nunca antes, las grandes burocracias apenas tienen capacidad de respuesta y las verdaderas soluciones emergen, en todo el mundo, desde redes de médicos, sanitarios y cuidadores. Todos ellos personas que piensan y trabajan desde una perspectiva horizontal, comparten información y datos en tiempo real, y se dedican a mejorar los protocolos y a desarrollar soluciones. Pero, claramente, la pandemia no es el único reto al que nos enfrentamos.

El cambio climático, el impacto de las migraciones, la movilidad de los trabajadores, las injusticias sociales y raciales, los problemas que la tecnología y la robótica generan al eliminar puestos de trabajo o los conflictos geopolíticos actuales son desafíos que se están produciendo al mismo tiempo.

En esta época sin precedentes, necesitamos poder disponer de todo el ingenio que tiene la humanidad, aprovechar las tremendas oportunidades que nos brindan innovaciones como IoT, 5G, IA o la biotecnología, y sobre todo liberar las capacidades de cada persona. Esa es suficiente razón para concluir que necesitamos una revolución en el management.


En esta época sin precedentes, necesitamos poder disponer de todo el ingenio que tiene la humanidad y liberar las capacidades de cada individuo


Habitualmente, utilizamos el término “gestión” para referirnos a ese grupo de individuos que gestionan a otros, pero el management también es un compendio de acciones y actuaciones que hacen que las personas se unan para realizar cosas que de forma individual no serían capaces de llevar a cabo. Esta tecnología social, la más importante de la humanidad, hoy necesita reinventarse. Nuestro potencial como especie está limitado por nuestra capacidad de ponernos de acuerdo y coordinar actividades para alcanzar resultados y éxitos colectivos.

Pensemos en la enorme transformación vivida en las últimas décadas en los modelos de negocio, que no en los modelos organizacionales o de gestión. Hemos pasado del pago con chequeras a realizar trillones de transacciones de forma digital a través de Apple Pay y AliPay; de un número muy limitado de canales de televisión, a más de 30 millones de canales en YouTube… Estamos ante transformaciones radicales, y la cuestión es: ¿Podríamos imaginar un cambio con un nivel de radicalidad similar en la forma de gestionar organizaciones? ¿En el modo en el que estas seleccionan a sus líderes? ¿En cómo contratan a las personas? ¿En la manera de realizar sus inversiones y diseñar sus estrategias?

A la mayoría nos resulta difícil imaginar estos cambios, pero es esencial pensar en opciones tajantes frente al statu quo del mundo de la gestión. Estoy convencido de que nos urge una transformación extrema. Nuestras organizaciones se ven imposibilitadas por su falta de humanidad, mientras que quienes están dentro de ellas sí que tienen la capacidad da cambiar… y hay datos que lo corroboran.

Según Gallup, solamente el 15% de los trabajadores se sienten comprometidos con su trabajo, el 18% muestran total desinterés por la gestión o sus responsabilidades y el 60% aunque físicamente presentes están desinvolucrados, no aportando su capacidad, ingenio, pasión ni valor. Estos datos no han variado desde 1980, independientemente de lo que hayamos hecho. Lo llamativo no es que solo el 15% esté realmente comprometidos con su labor, sino que el 89% están de acuerdo y a gusto con la función que desarrollan, pero definen el “cómo” se les gestiona como su principal problema.

Igual de asombroso resulta que admitamos que el 70% de los trabajos necesitan de poca o ninguna originalidad (dato de la Oficina de Estadísticas de Trabajo de EE.UU.). Ese dato lo dice todo de nuestra concepción de las personas como recursos programables.


La burocracia tiene muy poco espacio para el arte, el amor, la creatividad, la curiosidad y todas esas características que nos hacen humanos y que, curiosamente, son las que hoy generan valor


Aunque sea frecuente escuchar a economistas y políticos hablar de empleos que solo requieren de una baja formación, estoy totalmente en contra de ese concepto. No existe ningún trabajo que, inherentemente, requiera de bajas cualidades o cualificaciones. Los denominados empleos low skills también califican a esas personas de forma equivocada. Son mayoría los empleos que no otorgan a las personas oportunidades para hacer crecer sus habilidades, y su aportación de valor al mismo.

De acuerdo con el estudio en grandes organizaciones que realizamos con Harvard Business Review, el 65% de los empleados perciben que las ideas que aportan se tratan con desinterés, incluso hostilidad; pero, la quizás peor estadística es que el 76% afirma que la política y burocracia de su organización son muy relevantes a la hora de la promoción interna y los ascensos.

ARQUITECTURA ENRAIZADA

Libro Humanocracia de Gary HamelNuestras corporaciones se basan en un modelo burocrático donde se practica un juego de multijugador, que hay que aprender a jugar si se desea ascender. Quien ha aprendido a acumular recursos, rechazar las culpas y masajear los datos a su favor –las reglas del juego– ascenderá, aunque no crezca su aportación de valor. Es por ello que, en muchas organizaciones, los equipos burocratizados influyen más que la competencia real a la hora de avanzar.

En nuestro libro Humanocracy, Michele Zaninni y yo aportamos hechos concretos que confirman que mientras que las personas son valientes, retadoras, creativas y resilientes, la mayoría de las organizaciones se muestran reticentes a realizar cambios profundos, son incapaces de gestionar innovaciones radicales que transforman sectores, además de soler ser lugares con poca humanidad para trabajar, que desperdician la capacidad de sus empleados: el legado de la burocracia.

Al final, la burocracia es la mezcla de dos conceptos: estructuras militaristas jerárquicas que conforman el control de mando junto con principios científicos de la gestión, que sostienen que, si se ha encontrado la mejor forma posible de realizar un trabajo, se debe exigir a los empleados que, como regla, la sigan. Si bien ambas ideas son potentes, y no absolutamente erróneas, limitan el progreso de las corporaciones.

Esas estructuras donde el poder va goteando hacia abajo se representan con imágenes piramidales que distinguen entre managers en el vértice y trabajadores en la base, entre los “listos” y los sumisos. Un modelo así desaprovecha increíblemente la capacidad humana, siendo un obstáculo para el cambio. En estas organizaciones un problema debe traspasar muchas capas jerárquicas hasta llegar a la atención del vértice y, para entonces, la reacción es ya tardía.


Nuestras empresas no son hoy mucho más capaces que hace cuatro décadas en dimensiones como resiliencia, innovación o valor, aunque puedan ser más eficientes y algo más rápidas


Como muestra de ese pensamiento jerárquico y piramidal, aquí hay algunas citas. A. G. Lafley, CEO durante dos periodos de Procter & Gamble, afirmó: “Hay oportunidades que solo un CEO puede ver y toma de decisiones que solo un CEO puede hacer”. La realidad es que el CEO raramente está mejor posicionado que las personas que le rodean, sobre todo, porque habitualmente está aislado por capas de gestión e invierte demasiado tiempo en asuntos internos.

Otra frase singular es de Dominic Barton, ex global managing director de McKinsey. “El CEO, CFO y CHRO –sentenció– han de mirar al futuro con visión global creando la ruta de la organización, mientras que el resto de los equipos deben dedicarse exclusivamente a las operaciones”. Una organización con solo tres personas mirando al futuro, poco futuro encontrará. Barton es un ejemplo de la arrogancia existente en nuestras empresas… lo contrario de lo que predican Kevin Nolan, CEO de GE Appliances, o Jos de Blok, fundador y CEO de Buurtzorg.

Podríamos decir que la ideología de la burocracia es el control pero, como todas las ideologías hoy, está a punto de perder el sentido común. Evidentemente, una organización necesita cierto nivel de control pero, cuando el control es un mero liberador de la ansiedad de sus líderes frente a la complejidad del mundo o cuando solo es un impulso por ostentar el poder sobre las personas, el resultado final es una ideología que impide liberar el genio creativo.

El sociólogo alemán Max Weber dijo hace ya más de un siglo que “la burocracia tiene éxito si se deshumaniza”. En otras palabras, la burocracia tiene muy poco espacio para el arte, el amor, la creatividad, la curiosidad y todas esas características que nos hacen humanos y que, curiosamente, son las que hoy generan valor.

La burocracia es una tecnología del siglo XIX. Durante los inicios del management en la industria, la mayoría de los empleados eran analfabetos y las habilidades administrativas poco frecuentes; se necesitaba a los managers para saber qué hacer. Ser manager en 1890 era el equivalente a ser hoy un científico de datos o un genetista. Entonces las mayores ventajas eran la escala por volumen. Recabar y distribuir información resultaba caro y la jerarquía era la herramienta usada para procesarla, elevándola al vértice superior por un jefe único que, previamente, había consolidado las aportaciones de los empleados.

Hoy la información es fácil de distribuir. Todos pueden tener una visión global del negocio y la práctica totalidad de los empleados goza de una buena educación y formación, pero, aún así, el modelo burocrático persiste. ¡Peor aún, ha crecido en la última década!

UNA LACRA EN EXPANSIÓN

Tras haber mapeado corporaciones, hemos comprobado que en los últimos 35 años el número de burócratas gestionando, supervisando y administrando la economía de EE.UU. ha crecido un 114%, mientras que el resto de categorías menos del 50%.

Además, nuestras economías se burocratizan por las características de auto-preservación propias de la burocracia, no por regulaciones gubernamentales. Cada vez que una empresa se enfrenta a un problema, nombra a alguien: un Chief Experience Officer, con un nuevo equipo a su cargo. Puestos nuevos como Chief Transformation Officer, Chief Digital Officer, Chief Customer Officer, Chief Compliance Officer, Chief Diversity Officer... acarrean nuevos equipos y justifican más regulaciones, más reglas, más instrucciones… Al crear más capas, se reduce la autonomía de los empleados.

La correlación entre el aumento de la burocracia y el decrecimiento de la productividad en los países de la OCDE es evidente, y tiene graves consecuencias sobre el incremento de ingresos de los empleados ordinarios. La caída de la productividad genera mayor desigualdad y no permite responder a las presiones del populismo. No estamos ante un problema de competitividad entre individuos o compañías, sino ante un problema de la economía en su totalidad.

Según el estudio realizado en 28 países por Edelman, para el 56% de la población el capitalismo ya no está al servicio de la gente “normal”. En cambio, los inversores, CEOs y grandes fortunas sí que han tenido magníficos resultados, mientras que los empleados ordinarios no experimentan una mejora correlativa, no encontrando en el trabajo la dignidad y la oportunidad que buscan.

Ante un contexto así: ¿Podemos desmantelar la burocracia? ¿Podemos cambiar la tecnología social que utilizamos para gestionar las organizaciones del mundo?

¿PODEMOS DERRIBAR LA BUROCRACIA?

Mi respuesta es sí; la podemos desbaratar, y para hacerlo están las “4 emes”: motivación, mentalidad, modelos y migración.

1) Motivación (motivation)

Uno de los obstáculos para llegar a la conclusión de lo imperativo que es acabar con el modelo burocrático es la invisibilidad de la mayoría de los costes que genera dentro de la organización. Los costes de la burocracia no aparecen reflejados en ningún informe de ingresos y gastos. Obviamente se percibirán incrementos de gastos de personal, pero existen otras realidades –la apatía, el aislamiento, la política interna, el conservadurismo…– que representan costes muy reales y difíciles de detectar.

Tendemos a prestar atención y hacer seguimiento de lo mesurable. Hace una década, pocas compañías medían su impacto medioambiental, recogían datos sobre la diversidad de sus trabajadores… hoy es práctica habitual. Igual debería suceder con los costes que genera la burocracia. Por eso, Michele Zanini y yo creamos el BMI: Bureaucratic Mass Index, que nos permite empezar a perfilar el nivel de ralentización y el peso de la burocracia en las organizaciones. Es una herramienta gratuita descargable en Humanocracy.com/bmi. Se trata de un punto de partida, pero los inversores y accionistas, entre otros, deberían hacer que los CEOs trabajasen en la reducción de este índice.

Si atendemos a las motivaciones que han ido transformando las realidades pre-existentes: la sustitución de la aristocracia por formas democráticas de gobierno, la eliminación de la esclavitud, el desvanecimiento de los patriarcados… vemos que en todos estos casos, lo importante no es un argumento utilitario ni económico, sino que cada ser humano tiene derecho a la oportunidad de crecer y utilizar plenamente sus propios dones, y es desde esta perspectiva desde donde hemos de comenzar.

2) Mentalidad (mindset)

Si bien es un concepto vinculado con la motivación, requiere de un proceso algo más complejo para actuar. En cualquier momento histórico suele existir una estructura de conocimiento dominante, que comienza con un paradigma en la parte superior y con unos conceptos y unas creencias fundamentales bajo él. Por ejemplo: ¿Para qué sirven las organizaciones? ¿Qué aportan al mundo de los negocios? ¿Cuál es el rol de las personas dentro de ellas? Estos puntos de vista están insertados en lo que llamaremos mentalidad.

Bajo el paradigma inicial se generan una serie de problemas y estos, una vez identificados, se seleccionan teniendo en cuenta cuáles merecen ser resueltos; y ese proceso de resolución nos lleva hacia unos principios. Si, pongamos por caso, el problema a resolver es cómo arreglar el autogobierno, llegaremos a conceptos como: un sistema judicial independiente, una persona un voto, la libertad de prensa y de religión…

Una vez que hemos creado unos principios relevantes en relación con el problema que queremos solventar, empezamos a racionalizarlos (los principios) a través de procesos internos dentro de las organizaciones. Por ejemplo, procesos para asignar recursos, para generar planes y estrategias, etc. Dichos procesos condicionan las conductas diarias, pues determinan cómo se rellena una solicitud de recursos, cómo se evalúa el rendimiento… Y esas prácticas, a su vez, motivan el resultado.

Por lo tanto, tendremos una serie de paradigmas-problemas-principios-procesos-prácticas y resultados, que definirán la mentalidad en la organización.

3) Modelos (models)

Llevamos mucho tiempo intentando innovar en las organizaciones. Hemos pasado por los grupos T del Instituto Tavistock a finales de los 60 y principios de los 70 al Total Quality Management y la mejora continua; de los equipos de alto rendimiento al modelo Lean start-up y, en la actualidad, está en boga la metodología agile y mindfulness training… Y me pregunto por qué estas ideas han generado tan poco cambio.

Nuestras corporaciones no son hoy mucho más capaces que hace cuatro décadas, o al menos no en dimensiones como resiliencia, innovación o valor. Pueden ser más eficientes y algo más rápidas, pero no esencialmente más capaces. Creo que se debe a que cuando trabajamos para cambiar una organización, empezamos generalmente por procesos y prácticas, tales como: qué es lo que hacen, cuál es su proceso para la valoración de los empleados y para el desarrollo del liderazgo… Raramente trabajamos sobre las visiones paradigmáticas o los principios. Si continuamos trabajando solo en los niveles de prácticas y procesos, no cambiaremos los antiguos paradigmas, no implementaremos cambios radicales.

En los últimos años, se han producido algunos experimentos radicales pero fueron marginalizados y burocratizados. Para romper este círculo, hay que combatir las creencias más enraizadas: paradigmas.

La relación entre los seres humanos y las organizaciones en el modelo burocrático es que la institución contrata empleados para producir ingresos, productos o servicios. La causa por la cual el 85% de las personas no se identifican ni comprometen con su trabajo es porque el individuo es considerado como un servidor, un recurso humano; y es consciente de que la organización le considera un mero instrumento.

Si a un individuo se le permitiese apalancarse en la corporación para, además de ganarse la vida, tener impacto, su cambio sería tremendo.

Recuerdo la primera vez que conocí a Zhang Ruimin, CEO de Haier. Había leído mi libro The Future of Management y me dijo: “Gary me gusta la visión que propones. ¿Alguien ha hecho esto antes?”. “Aún no”, le contesté. “Pues nosotros nos vamos a tirar a la piscina y lo vamos a hacer. Queremos dar a todos los empleados el derecho de ser su propio CEO, porque los empleados no son un medio para un objetivo, son un fin en sí mismos”. Lo que ha hecho Haier comienza con esa premisa y el cambio ha sido radical e increíble.

Como en el modelo burocrático las personas son un factor de producción, el problema del compliance (conformidad, cumplimiento) subyace. ¿Cómo conseguimos que las personas hagan lo que se les dice? ¿Cómo lograr que acepten los estándares y la forma de trabajar, además de los requerimientos de los clientes?

Con vigilancia y actividades orientadas a la aquiescencia, se consigue más control; pero, ¿y compliance? Hay incluso bancos que destinan a ello un billón de dólares/año. Desde mi perspectiva, eso es algo innecesario. El banco más consistentemente rentable de la última década ha sido el Svenska Handelsbanken, y no tiene estructura para compliance. En la burocracia, el problema radica en maximizar el cumplimiento; en la humanocracia, la solución se basa en maximizar la contribución. Siempre necesitaremos control, pero el objetivo es lograr que las personas estén dispuestas a dar diariamente lo mejor de sí mismas.

Tras el cambio de paradigma viene el cambio en los principios, porque estos no siempre serán capaces de solventar nuevos problemas. Eso no significa que todos los principios sean malos, sino que algunos ya no funcionan.

4) Migración (migration)

Durante 20 años, nuestras investigaciones han prestado atención a las vanguardias posburocráticas. Tras analizar compañías que se están gestionando con una o dos capas de managers y con equipos increíblemente capaces en primera línea, hemos observado que construyen sus modelos de management con nuevos principios. En Humanocracy les dedicamos un amplio capítulo, pero me gustaría destacar algunos de ellos.

El principal es el sentido de propiedad (ownership). En estas organizaciones, cada empleado se siente dueño de la compañía y goza de autonomía para tomar decisiones reales de negocio. Trabaja en algo que siente como suyo, beneficiándose de un plan de retornos e ingresos financieros. Como consecuencia, estos trabajadores se han convertido en emprendedores.

El segundo principio de la humanocracia son los mercados (markets), el mejor camino para asignar los recursos. Con millones de inversores que mueven dinero rápidamente aportando recursos a nuevas compañías, los mercados son los mejores coordinando actividades. En empresas como Haier, hay miles de microempresas independientes que se contratan entre sí, dando y recibiendo servicios internamente en un mercado social denso, donde la coordinación ocurre bajo mecanismos de mercado, y no a través de diferentes capas de coordinadores y gestores.

En estas corporaciones, la meritocracia (meritocracy) domina, porque saben que la jerarquía tiene muy poca o ninguna correlación con quienes realmente están generando valor. La jerarquía formal se establece, en el mejor supuesto, por la competencia administrativa; en el peor, es una jerarquía de capacidades políticas, sin expertise, conocimiento ni aportación real.

Desplazándonos hacia organizaciones con múltiples jerarquías vemos cómo, de forma natural, la influencia se correlaciona con lo que cada uno brinda. Se va creando a través del conocimiento real y el valor aportado.

El cuarto principio es comunidad (community). Las personas trabajan mejor cuando se sienten parte de un grupo pequeño, cercano y que se cubre las espaldas entre sí. En los entornos de alta confianza es donde se toman decisiones arriesgadas. Según Gallup, solo 2 de cada 10 empleados dicen tener un amigo próximo en el trabajo; necesitamos organizaciones que sean comunidades.


En la burocracia, el problema radica en maximizar el cumplimiento; en la humanocracia, la solución se basa en maximizar la contribución


La experimentación (experimentation) es crítica. Las empresas que quieran adelantarse al futuro necesitan ser laboratorios. Esto solo se consigue con libertad para experimentar con recursos. También tienen que ser organizaciones abiertas (openness), inquietas, curiosas y capaces de aprender del exterior y cerrar acuerdos con terceros. Nuevamente, Haier es un ejemplo en esto.

Un último principio es la paradoja (paradox). En las burocracias, erramos en la gestión de paradojas como escala y agilidad, disciplina y libertad, eficiencia y creatividad. Mejorar en estas áreas significa, en primer lugar, poder identificar el equilibrio entre ellas. La primera línea debe saber combinar la información y conocimientos necesarios para gestionar dinámicamente las tensiones en tiempo real, dando el mejor resultado agregado.

Estos principios de la humanocracia deben estar profundamente insertados en el ADN de la organización.


Gary Hamel es pensador líder de management, profesor de Estrategia y Emprendimiento en London Business School y autor de bestsellers.

Publicado en Executive Excellence n170, octubre 2020.

Foto de Gary Hamel: © GMR Photography & Film | Gerry Mayer-Rohrmoser