Amparo Moraleda: reflexiones de una consejera

Amparo Moraleda: reflexiones de una consejera

Ingeniera Superior Industrial por ICAI y PDG por el IESE, Amparo Moraleda es consejera independiente de CaixaBank, Airbus, Solvay y Vodafone, donde se ha convertido en la primera española que accede al Consejo de la operadora británica.

En 1988 se unió a IBM, empresa en la que permaneció más de 20 años, asumiendo en 2005 la presidencia de la compañía para el sur de Europa (España, Portugal, Grecia, Israel y Turquía). En el año 2009 se incorporó a Iberdrola, donde fue designada directora de operaciones para el área internacional, cargo que ocupó hasta 2012. Su experiencia en el ámbito tecnológico supone una importante ventaja diferencial ya que, según el estudio The road to corporate governance, publicado recientemente por Russell Reynolds, tan solo el 7% de los directivos de las empresas que forman parte del IBEX 35 tiene experiencia digital, si se analizan con los estándares de calificación del MIT. El documento también señala que solo seis empresas cuentan con un Comité dedicado a la tecnología digital o la ciberseguridad, dada la escasa proporción de miembros con experiencia en tecnología.

Moraleda es Académica de Número de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, y en el año 2005 ingresó en el Hall of Fame de la organización Women in Technology. Además, es miembro del Consejo Rector del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, miembro del Consejo Asesor de SAP Ibérica y del de Spencer Stuart.

La directiva madrileña repasa en Executive Excellence las medidas que ha puesto en marcha Airbus para sobreponerse a los efectos del COVID, que ha provocado una de las crisis más profundas que ha experimentado el sector aeronáutico a lo largo de su historia, y subraya el importante papel que la sostenibilidad y la tecnología desempeñarán en el proceso de recuperación. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: 2020 ha sido un año complicado para el sector aeronáutico. Todas las aerolíneas y compañías industriales internacionales han sufrido, y están sufriendo, las consecuencias de la pandemia. Desde la perspectiva de Airbus, ¿cómo se ve la crisis y cuáles son los principales problemas a enfrentar?

AMPARO MORALEDA: La crisis del COVID es la más grave de todas a las que se ha enfrentado la aviación comercial a lo largo de su historia y está teniendo repercusiones en toda la cadena de suministro, con derivadas en el ámbito de la defensa y seguridad nacional, sectores con los que comparte muchos proveedores. Es una situación mucho más seria que la del SARS o la del 11M, crisis de referencia para el sector, donde dejamos de viajar por miedo. A la devastadora crisis sanitaria se suma la enorme incertidumbre existente respecto del inicio del periodo de recuperación.

Nuestra reacción frente al COVID fue muy rápida y, en primer lugar, nos centramos en asegurar la continuidad de nuestras operaciones, aunque siempre priorizando la salud y seguridad de los trabajadores en toda la cadena de producción. Era fundamental mantener unos umbrales mínimos de producción para evitar la desincronización de la extraordinariamente sofisticada cadena de suministro que, si se hubiese roto, habría sido muy costoso relanzar. En paralelo nos pusimos a trabajar en conseguir financiación, tanto para soportar el circulante como para adecuar los compromisos de entrega a las líneas aéreas a la drástica caída de la demanda de pasajeros.

Hemos tenido que reducir la producción en un 40% con un impacto estimado de 15.000 puestos de trabajo, fundamentalmente en Europa. Desde el inicio de la pandemia, hemos actuado como amortiguador del impacto del COVID entre nuestros clientes y la cadena de suministro. Nos hemos mantenido con una ratio de producción incluso más alta de lo soportado por la demanda. Estamos convencidos de que el sector repuntará, y cuando lo haga, la recuperación será muy rápida. Por ese motivo, hemos puesto un foco especial en la utilización de los esquemas de bajas temporales y en la retención del perfiles técnicos clave. En ese sentido, los fondos específicos para iniciativas de I+D+i habilitados por los gobiernos de España, Francia y Alemania han sido claves.

F.F.S.: La gobernanza en los Consejos de Administración de empresas que cuentan con participación pública se analiza y observa con detenimiento. ¿Cuáles han sido sus aportaciones tras la experiencia adquirida en puestos de responsabilidad como CEO de IBM para el Sur de Europa?

A.M.: En el mundo empresarial, la gobernanza está definitivamente adquiriendo cada día un papel más relevante. La quiebra de Enron representó un punto de inflexión, un antes y un después en relación a la responsabilidad del Consejo y su obligación en la supervisión de los estados financieros de las empresas. La crisis del 2008 volvió a poner en evidencia su importancia, ya que las entidades financieras mal supervisadas fueron las peor paradas; y de ahí el foco actual del BCE en materia de órganos de gobierno.

Actualmente, el mandato de los Consejos se extiende más allá de las finanzas y se hace más complejo, y más interesante a la vez. Todos los temas relacionados con ESG (ambiental, social y de gobernanza) por ejemplo, cobran cada vez mayor relevancia en la agenda. Sin duda el anuncio de Larry Fink y el foco de BlackRock –mayor inversor institucional– hacia empresas con sensibilidad medioambiental es una muestra de ello. Si alguien como Fink amenaza con votar en contra de los Consejos que no avancen significativamente en criterios ESG, algo está cambiando.


La adhesión a estándares ESG facilitará el acceso a la financiación empresarial, una clara ventaja competitiva para quienes los respeten


El problema hoy es que las métricas no financieras no son homogéneas, no hay un estándar como IFRS (International Financial Reporting Standards). Es necesario medir a la vez que desarrollar unas métricas fiables para hacerlo. La reciente iniciativa del World Economic Forum, junto con las cuatro grandes auditoras, que promueve la creación de un conjunto de métricas no financieras relacionadas con este capítulo es tremendamente interesante.

Observo además que la adhesión a estándares ESG facilitará el acceso a la financiación empresarial, una clara ventaja competitiva para quienes los respeten. En los Consejos de Administración de los que formo parte, el foco es evidente. En todo caso, ante quienes cuestionen el business case del ESG, les invito a que reflexionen sobre cuál sería el business case de la no adhesión a estos principios. Este es un camino sin retorno, y quienes no lo tengan en cuenta verán su futuro comprometido, como podemos observar por la relevancia que estos temas están adquiriendo dentro de la Unión Europea.

F.F.S.: Paul Polman demostró cuando estuvo al frente de Unilever que se podía llevar a cabo. En el sector aeronáutico, los esfuerzos para reducir el impacto ambiental son evidentes. ¿Hacia dónde nos dirigimos en el entorno de la descarbonización y cómo puede ayudar la tecnología a conseguirlo?

A.M.: La descarbonización es una prioridad en la agenda europea. Pese a ser solo responsable del 2% del total de las emisiones de CO2 y del 1,6% del consumo global de energía, el sector aeronáutico, a través de la coalición ATAG (aerolíneas, aeropuertos, fabricantes, servicios) se ha comprometido a alcanzar la neutralidad de emisiones en el año 2050. El compromiso es absoluto.

La innovación y los desarrollos que se están llevando a cabo en Airbus son impresionantes. Hemos anunciado recientemente el diseño de un avión cero emisiones de rango corto, sobre 200 kilómetros, que estará listo en el año 2035 y para el que ya se han destinado 100 millones de euros.

Un proyecto tan revolucionario habrá de cambiar no solo los materiales utilizados en la construcción, sino tal vez su diseño, los sistemas de propulsión y todas las tecnologías involucradas para hacer de él un método de transporte no contaminante. Un proceso tan innovador impacta en el desarrollo de nuevos biocombustibles, en la creación de nuevas infraestructuras para repostar, en el rediseño del espacio aéreo para conseguir acortar las distancias…

El hidrógeno jugará un papel central en esta transición por su impacto en las emisiones de CO2 y óxido nitroso. Este tipo de propulsión tendría, además, un efecto moderador y positivo sobre las estelas de condensación que vemos en el cielo y que, curiosamente, tienen un alto impacto en la creación del efecto invernadero.

Tecnológicamente, España tiene un papel importante en futuros desarrollos; somos líderes en fabricación y ensamblaje de fuselajes traseros, y la cola es el mejor sitio para albergar las fuentes de alimentación de hidrógeno para los sistemas no propulsivos del avión.

Si bien en Airbus estamos muy ilusionados con este proyecto, la colaboración público-privada será determinante para su éxito. Estamos comprometidos a contribuir con todas nuestras capacidades al desarrollo de este avión no contaminante, pero somos conscientes de que necesitamos un esfuerzo de colaboración de las aerolíneas, de la industria y de la UE, para conseguir este nuevo logro tecnológico. Evidentemente, se necesitarán fondos estructurales para I+D en nuevas tecnologías; sin esa colaboración conjunta, ninguna de las partes podría llevar esto adelante.

Otro aspecto a tener en cuenta es la creación de un campo de juego donde los diferentes players involucrados estén sometidos a las mismas reglas. No tendría mucho sentido que la UE impusiese estándares de contaminación muy restrictivos, si el resto de los operadores de transporte aéreo continuasen volando de forma contaminante.

F.F.S.: Una de las frases que mejor definen esta crisis es la de Rob Wolcott: “Ante esta pandemia, las empresas se han visto obligadas a cruzar su particular ‘Rubicón digital’”. En el caso de Airbus, ¿qué cambios se han puesto en marcha y cuáles cree que permanecerán al volver a una nueva normalidad?

A.M.: La pandemia ha sido un acelerador de tendencias y procesos de cambio ya existentes. Las empresas que ya habían iniciado su transformación digital han podido aligerar el paso, pero aquellos negocios que ni siquiera se habían planteado esa transformación se encuentran en situaciones muy comprometidas.

En Airbus, como en muchas otras empresas, el teletrabajo ha crecido enormemente, pero es un reto menor comparado con el desafío de digitalizar de forma integrada el proceso desde el diseño hasta la entrega de una aeronave, de manera que podamos tener una planificación y producción mucho más eficiente y flexible de nuestros programas.

El Airbus 350 es el primer avión cuyo diseño y producción es completamente digital. Esta forma de diseñar y producir será, en gran medida, la base de desarrollo de los nuevos modelos de baja contaminación.

F.F.S.: Otro ámbito donde se están produciendo avances significativos es el de la ciberseguridad. ¿Qué papel juega en Airbus la seguridad informática?

A.M.: La ciberseguridad es algo extraordinariamente importante. La digitalización incrementa de manera exponencial el riesgo de ciberataques y, para las compañías de carácter estratégico como Airbus, es crítico.

Si bien estamos haciendo inversiones masivas en estas áreas, es evidente que ninguna empresa puede defenderse por sí sola. Afortunadamente, contamos con el apoyo y recursos de nuestros gobiernos para protegernos ante esta amenaza.

El ciberespionaje es un recurso muy utilizado para recuperar la distancia tecnológica existente entre empresas en sectores concretos. Es necesario un desarrollo legislativo en la UE para dar respuestas ágiles y efectivas a esta amenaza.

F.F.S.: Las organizaciones han hecho un esfuerzo humano y tecnológico tremendo para adaptarse a las circunstancias. Muchos de estos cambios tecnológicos se han demostrado como contribuciones positivas. y permanecerán. En cambio, no se tiene tanta seguridad respecto a los progresos de las personas acaecidos durante la crisis sanitaria. ¿Seremos capaces de continuar manteniendo las conductas que se han demostrado positivas?

A.M.: Generalizar no solo es arriesgado, sino que nos lleva a la simplificación. El teletrabajo ha funcionado bien en empresas donde las plantillas estaban integradas, las culturas corporativas eran flexibles y la antigüedad media de los empleados era elevada. Una relación profesional cimentada es capaz de continuar en un entorno de interacción menos directo sin sufrir un deterioro.

Los trabajadores más jóvenes o con menos antigüedad que carecen de esa experiencia y cultura empresarial previa tienen más dificultades para trabajar e integrarse.


La actividad de un consejero consiste tanto en aportar valor para sus accionistas y demás stakeholders como en asegurar que este no se destruye


En todas las organizaciones con las que estoy vinculada ha surgido una reflexión estratégica sobre el valor de la presencialidad. Para estar sentado frente a una pantalla de ordenador no es necesario estar en la oficina; en cambio, sí que lo es cuando nos reunimos para debatir sobre estrategias, problemas, proyectos… La presencia estimula la creación de vínculos y confianza entre los empleados y con la organización. La confianza es la base de todas las relaciones sanas.

El caso de los Consejos de Administración es, evidentemente, diferente. Quienes lo componen son personas con experiencia acumulada para quienes el hecho de no tener un contacto directo no representa un hándicap insuperable; pero este aislamiento sí genera ciertos déficits.

Echo de menos las interacciones que van más allá de la “liturgia” del Consejo, como las dudas que se aclaran y resuelven en una charla informal tomando un café. Es innegable que verse extraído del contexto hace que se pierdan matices y riqueza de información.

Volveremos a reunirnos, a viajar… aunque algo menos. El sector del transporte aéreo de pasajeros (que no el de mercancías) ha sido uno de los grandes damnificados de esta crisis. ¡Tenemos una cartera de pedidos para los próximos seis años! La buena noticia es que apenas hemos sufrido cancelaciones. Es una demanda embalsada que estamos convencidos de que se materializará. Queda por determinar a qué ritmo se producirá la recuperación. Volvemos al reto de gestionar la incertidumbre que comentaba al principio.

La pandemia puede haber destruido hasta dos años de crecimiento, y si tenemos en cuenta que el 50% de los ingresos de las líneas aéreas provenían de los viajeros business, el futuro inmediato es incierto. Personalmente, y teniendo en cuenta las empresas con las que trato, constato que la previsión de desplazamientos de empleados son mínimas, al menos para los próximos seis meses, aunque el deseo de recuperar esa práctica siga ahí.

En China, el nivel de viajes domésticos se ha normalizado respecto al año 2019. En cambio, en Europa nos encontramos con una caída del 50% (o más) en las frecuencias, con niveles de ocupación que oscilan entre el 25 y el 30% en muchos casos. Esperamos ver antes la recuperación de los desplazamientos dentro de la UE que los viajes de largo radio.

F.F.S.: Forma parte, como consejera, de cuatro empresas de primer orden, pero que, curiosamente, no se solapan entre ellas: CaixaBank, Airbus, Solvay y Vodafone. ¿Por qué la han escogido estas grandes compañías?

A.M.: Todas las empresas son no solo líderes, sino que destacan por estar en sectores en transformación y con una gobernanza incuestionable. Para ellas su liderazgo depende, en gran parte, de su capacidad de innovación. Las cuatro empresas están hoy sometidas a tensiones de mayor o menor intensidad como consecuencia de la llegada de nuevos players digitales. Una gran parte de mi carrera la he desarrollado en entornos tecnológicos, y mi conocimiento y experiencia para ellas es relevante.

La actividad de un consejero consiste tanto en aportar valor para sus accionistas y demás stakeholders como en asegurar que no se destruye. Personalmente, estoy especialmente a gusto trabajando en temas relacionados con innovación y con talento y liderazgo. En las empresas donde soy consejera suelo estar vinculada en esos asuntos a través de las Comisiones del Consejo. Presido la Comisión de Nombramientos de Solvay y Airbus, donde también soy consejero coordinador.

La calidad del equipo de dirección y su cultura de liderazgo son puntos críticos en las organizaciones, y siempre un elemento que aporta ventaja competitiva.

F.F.S.: ¿Cómo se contribuye desde estas Comisiones de Nombramientos y Retribuciones?

A.M.:  Desde ellas se asegura la existencia de planes de sucesión para los puestos claves de la empresa, siendo el del CEO el más crítico. También se asegura que la compensación que perciben los directivos sea competitiva, para garantizar los niveles de retención adecuados, y que los sistemas de incentivos estén alineados con la creación de valor para los accionistas. De todas las funciones, la sucesión del CEO es la crucial. Acertar o errar a la hora de nombrar al siguiente ejecutivo tiene una gran importancia en el futuro de la empresa. He tenido la oportunidad de liderar junto con el presidente del Consejo los procesos de relevo del primer ejecutivo en Solvay y Airbus y han sido dos experiencias únicas.

Hay ámbitos de especialización que son comunes a todos los sectores, por muy diferentes que estos sean, y he llegado al convencimiento de que cuando los procesos son rigurosos, los resultados son buenos. Es responsabilidad de los Consejos el asegurarse de que los procesos de toma de decisiones sean acertados en los momentos relevantes para la vida de la organización, como lo son fusiones, adquisiciones, desinversiones o nombramientos de ejecutivos.

En el año 2016, Airbus tuvo que hacer frente a una gran crisis de compliance, que puso de manifiesto la importancia de contar con un Consejo profesional, capaz y con tiempo disponible para dedicarse a una organización con retos de esa naturaleza. Para mí, es una dedicación a tiempo completo. Solo así se puede ofrecer la intensidad y el esfuerzo que han requerido la gestión de algunas situaciones puntuales, que habrían sido imposibles de llevar a cabo si hubiese tenido que compatibilizar mi cargo de consejera con el de un ejecutivo implicado en el día día. En cualquier caso, es un privilegio poder tener una ocupación que me permite aprender y estar cerca de personas tan preparadas y con tanta experiencia.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto le ha servido su experiencia previa para hacer networking en el entorno de la gobernanza?

A.M.: Las carreras profesionales, como las vidas personales, van cristalizando con el tiempo, y al final se acaban creando lazos más estrechos con aquellas personas con las que compartes valores y formas de entender la dirección de compañías y personas. Cuando te decantas por una manera de hacer y decidir, es difícil cambiar. Yo siempre he dicho que aun teniendo influencia, nunca sería una persona con poder, porque el poder permite tomar decisiones arbitrarias. Siempre tomaré decisiones basadas en los criterios de creación de valor, objetividad y ética personal.


La reflexión permanente sobre el aprendizaje, nuestra contribución y el impacto que tenemos, es lo que lleva a las personas a reinventarse


Considero que se confía más en las personas predecibles, fiables y con valores, características a mi juicio fundamentales para quienes desean ejercer funciones de consejeros. La importancia de estas características supera, incluso, la de la experiencia profesional. Poder confiar en un consejero es esencial a la hora de seleccionarlo.

La forma de hacer networking de calidad pasa por trabajar codo a codo, compartir experiencias, resolver problemas… ¿Qué hace falta para construir un porfolio de Consejos como el que tengo? Lo de siempre: que alguien te brinde la oportunidad. Con esfuerzo, dedicación y compromiso en la creación de valor siempre se consiguen los resultados. Es primordial esforzarse en transformar la experiencia adquirida durante años en la trinchera en conocimiento útil al servicio de los demás, y ese trabajo es un ejercicio que recomiendo a todas las personas que deseen iniciar este cambio profesional.

Siempre que tengo ocasión de hablar con jóvenes directivos, les aconsejo que, al final de su jornada, se detengan un momento a reflexionar sobre qué han aprendido a lo largo de ese día. Cuando el trabajo se transforma en algo rutinario, que no aporta conocimiento nuevo, quizás ha llegado el momento de plantearse un cambio de rumbo. Es una invitación a realizar una reflexión permanente sobre el aprendizaje, nuestra contribución y el impacto que tenemos, lo que lleva a las personas a reinventarse, que es uno de los mayores retos al que nos enfrentamos a lo largo de nuestra trayectoria profesional.


Amparo Moraleda, consejera independiente de Airbus, CaixaBank, Solvay y Vodafone

Texto publicado en Executive Excellence nº172, dic.2020/ene.2021