Pilar Aurrecoechea, visión internacional en el mercado español de los medios de pago

Con más de 20 años de experiencia en medios de pago y en la industria de la banca, Pilar Aurrecoechea ocupa, desde el pasado mes de marzo, la Dirección General de MasterCard para España y Portugal.

En los últimos cuatro años ha trabajado como responsable europea de Visa Consulting, desarrollando los proyectos y operaciones en consultoría de medios de pago para Visa Europe en todo el continente. Anteriormente, y durante casi diez años desde 1998, ocupó diferentes posiciones de responsabilidad dentro del área de medios de pago de Caja Madrid, hasta llegar al puesto de directora del área durante tres años, hasta 2007. Con anterioridad, fue responsable de adquisición y fidelización de American Express, entre 1988 y 1998. 

Aurrecoechea es licenciada en Matemáticas por la UCSD University of California y MBA por San Diego State University. Su educación anglosajona, el conocimiento del sector en diferentes mercados y la experiencia profesional en diversas culturas empresariales –incluso de la propia competencia– hacen de ella la persona ideal para afrontar la Dirección de MasterCard en España y Portugal.

Actualmente, MasterCard Europe, entidad responsable de gestionar –en y para Europa– el negocio de MasterCard Worldwide, trabaja en 51 países europeos localizados entre la Zona Única de Pagos en Euros (SEPA), los mercados maduros y los mercados europeos en desarrollo, llegando hasta el extremo oriental de Rusia. A través de su red de oficinas locales, MasterCard Europe puede comprender y satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes en los distintos puntos. Para conocer los retos específicos para los mercados español y portugués y cómo afronta la gestión en su nueva etapa profesional, charlamos con Pilar Aurrecoechea.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Prácticamente acaba de llegar a MasterCard, aunque ya conoce muy bien el sector. ¿Qué líneas estratégicas para el desarrollo se marca a medio plazo?

PILAR AURRECOECHEA: En España hay tres líneas generales: fidelización y crecimiento con los clientes actuales; búsqueda de nuevos clientes; e innovación y creación de nuevos productos, formas de pago… en definitiva, nuevas maneras de “pelearnos” contra el efectivo, que al final es nuestro competidor –y que, en el caso de España, tiene el 85% de cuota de mercado–. Ésos son nuestros tres grandes focos de atención.

F.F.S./A.B.: Vemos que el desarrollo de la tecnología permite esas nuevas formas de pago, así como un comercio electrónico cada vez más seguro y efectivo; pero, ¿qué está todavía por llegar en un entorno cada vez más mobile? ¿Qué innovaciones se esperan, especialmente en España?

P.A.: Inicialmente, en España se está moviendo mucho el comercio electrónico, el pago contactless y el pago por móvil. A nivel global, MasterCard está trabajando en la unificación de esas experiencias de usuario. Ahora mismo, el cliente tiene muchas opciones, pero si cambia de entorno o tiene que hacer cosas diferentes, necesita aprender diferentes pins, otras formas de acceder… Lo que nosotros estamos intentando es unificar esa experiencia para que, tanto si paga con el terminal físico, como si va al comercio electrónico o al pago con móvil, lo haga siempre de la misma manera –o con mínimas diferencias–. El objetivo es simplificar y ayudar al cliente, porque si le complicamos la operación de pago y le obligamos a aprender diferentes códigos y formas, al final decidirá pagar en efectivo, si lo tiene, o de cualquier otra manera más sencilla. 

Para nosotros, la unificación es algo crítico, pero no es fácil. Además, en ciertos casos, la tecnología todavía no está preparada. Por ejemplo, para que el pago por móvil funcione necesitamos el NFC y, a día de hoy, sólo hay un teléfono móvil que lo permita, aunque los operadores están diciendo que contaremos con tres para navidad. Nosotros estimamos que este proceso tardará unos cinco años, porque todos los cambios tecnológicos que han tenido lugar han tardado, más o menos, ese tiempo. 

F.F.S./A.B.: El problema añadido es que ahora vivimos un momento muy complejo, de márgenes cada vez más ajustados que pueden poner en peligro la inversión necesaria para desarrollar nuevos servicios. Tal y como están las cosas, ¿no cree que esos cinco años se puedan alargar?

P.A.: Al mismo tiempo que está cambiando la tecnología, están cambiando los modelos de negocio. En estas nuevas formas de pago, los márgenes son distintos. Además, hay que considerar las economías de escala y el volumen, porque la idea es que todas estas nuevas formas de pago consigan subir el 13-15% actual de consumo con tarjeta. Creo que sí lo conseguiremos en unos cinco años, aunque España esté atravesando un momento más complicado, porque afortunadamente las entidades financieras están moviéndose. Y la realidad es que, si no se mueven ellas, lo hará la operadora u otro agente. Las entidades financieras lo saben y, de una manera u otra, más o menos agresiva, están probando y posicionándose ahí, pero todas están moviéndose porque no quieren que nadie se interponga.

F.F.S./A.B.: Ha trabajado para American Express, Caja Madrid, Visa, y ahora en MasterCard. Ir de competidor en competidor es algo poco habitual, y da una perspectiva de su independencia y profesionalidad. ¿Cuál es la clave para ganarse el respeto y poder trabajar en distintas empresas de un mismo sector? ¿Qué diferencias en las culturas empresariales de unas y otras ha podido observar?

P.A.: Personalmente, prefiero las culturas empresariales más anglosajonas. He hecho mi carrera y máster en EE.UU. y eso ha determinado mi forma de ser y entender el mundo de la empresa. A los 16 años empecé a trabajar part time, unas 20-25 horas a la semana, y así he trabajado en una tienda, un banco, un colegio… Estoy más acostumbrada a una cultura americana, donde la manera de moverse es muy distinta. Además, dentro de mi carrera, la única compañía no anglosajona ha sido Caja Madrid, con una cultura muy distinta a las otras tres. 

También creo que es importante saber adaptarse. En Caja Madrid estuve ocho años y medio; en American Express, diez; en Visa, casi cuatro… es decir, no son temporadas cortas, sino que responden más a las oportunidades personales que uno valora para el desarrollo de su carrera, además de a las familiares. Dejé American Express porque me estaban ofreciendo irme a Inglaterra o EE.UU. y, en ese momento, por mis circunstancias familiares (hijas muy pequeñas, buen trabajo de mi marido…), decidí moverme horizontalmente, en lugar de seguir ascendiendo. Al final se trata de las necesidades vitales de cada uno.

Además, he realizado funciones distintas en las cuatro empresas y todas me han ayudado a crecer. Por ejemplo, en las dos competidoras más directas (Visa y MasterCard), en la primera fui responsable de la creación del departamento de consultoría para toda Europa, por lo que tuve que viajar mucho –pasaba más de 100 días al año fuera de casa–, creando y vendiendo el servicio. Ahora en España, soy la directora de MasterCard, llevando la relación con los clientes nacionales a los que, en su mayoría, conozco desde la época en Caja Madrid, pues estaba sentada con ellos en el consejo de Servired; de modo que estoy en contacto con las mismas personas con las que, en muchos casos, ya estuve.

Mi anterior experiencia en Visa fue muy enriquecedora, ya que me permitió entender cómo funcionan los medios de pago en los distintos países europeos y sus diferentes modelos de negocio, y ese valor añadido lo puedo aportar ahora al mercado español. Creo que todas las etapas suman y los cambios son decisiones que, muchas veces, van acompañadas de cuestiones personales, además del valor que vayan aportando a tu carrera.

F.F.S./A.B.: Uno de los factores más críticos a la hora de desarrollos futuros en cualquier sector son los temas legales. En algunos casos españoles, donde hay mucha segmentación por Comunidades, se espera la implantación de regulación europea. ¿Cree que es posible la implantación de normativas europeas, supranacionales, en lo que a medios de pago se refiere?

P.A.: En los medios de pago ya hay algunos ejemplos, como la regulación del comercio electrónico, del eMoney License o la Zona Única de Pagos en Euros (SEPA). Algunas de esas regulaciones se implementan automáticamente y en otras se pide una trasposición a nivel local, por país. En medios de pago, la mayoría son ya europeas. Los diferentes países las han traspuesto a sus mercados nacionales, con las pequeñas diferencias que consideran; pero el entorno de SEPA ya cubre las tarjetas, las transferencias y los pagos de recibos. Es decir, ya está ocurriendo algo más que en medios de pago y se está intentando que, en muchos temas, trascienda el pago con tarjeta.

F.F.S./A.B.: En nuestro caso español, ¿qué está suponiendo la fusión de las cajas de ahorros para MasterCard?

P.A.: A día de hoy tenemos acuerdos comerciales con entidades individuales, y en torno a ellas teníamos el servicio MasterCajas. Ahora, con la fusión, en algunos casos se nos consolidan las relaciones y en otros se nos amplían, con lo cual el objetivo es continuar con la relación comercial y que sigan emitiendo la tarjeta MasterCard para los diferentes grupos. 

En el proceso de fusiones, unos van más rápido que otros, pero en cualquier caso se abre una oportunidad para poder penetrar en nuevos segmentos donde antes no estábamos, lo mismo que le sucede a nuestro competidor. Ambas marcas debemos estar al tanto de que no se nos escape el cliente y, en estos momentos más que nunca, es importante la calidad del servicio, el trato al cliente y las innovaciones y crecimientos que ofrecemos a futuro.

En España, además de dar servicio a nuestras entidades locales, tenemos que desarrollar modelos de apoyo global a nuestros dos principales bancos internacionales (Santander y BBVA). A ellos no sólo debemos darles un servicio a nivel nacional, sino que también debemos crear un modelo de servicio para estas entidades en todas partes del mundo, algo que va dentro de nuestra cultura de interoperabilidad global. 

F.F.S./A.B.: Otro matemático como usted, Juan Antonio Zufiria (IBM), dice que una de las grandes ventajas de los desarrollos de la tecnología, a nivel global, es la capacidad de gestión de la complejidad. Como matemática en un sector de servicios, ¿cómo cree que la gestión de la complejidad puede ayudar en un negocio tan competitivo como el de los medios de pago electrónico? ¿Cuáles son los grandes retos de las tarjetas?

P.A.: Los grandes objetivos con las tarjetas es que sean interoperables y que funcionen a nivel global. Tenemos que asegurar que el teléfono móvil de un español que utiliza para hacer sus pagos en España le sirva también cuando se vaya a China, a Estados Unidos, a Latinoamérica… Debemos asegurar que haya una interoperabilidad suficiente en el sistema para que esto opere, porque si empezamos a lanzar productos que sólo sirven en un mercado, tendremos un problema enorme. Para nosotros, es un tema crítico.

Ahora bien, interoperabilidad no significa que tenga que funcionar todo exactamente igual. Hay posibilidad de que cada entidad personalice cosas de diferente manera, siempre que garantice que tanto en los terminales como en los chips que van en las tarjetas o en los móviles, existan las diferentes alternativas de aceptación de los pagos en diferentes partes del mundo. El chip ahora te permite hacerlo: puede ser que en un país tengas que firmar un recibo y en otro te pidan el pin para pagar. Eso es algo ya programado en el chip de la tarjeta y, en función de donde estés, elige la opción adecuada para autorizar el pago. Esa flexibilidad es la tenemos que seguir dando. 

F.F.S./A.B.: Somos muy conscientes, y están cada día en los medios de comunicación, de las tensiones financieras que se viven en el sector bancario, pero no lo somos tanto de las que se pueden vivir en los medios de pago. ¿Cuáles son las principales tensiones a las que se somete el sector?

P.A.: Nosotros somos un sistema de cuatro partes, diferente por ejemplo al de American Express, que es de tres. Tenemos una relación con la entidad que emite la tarjeta y con la entidad que pone el terminal en el comercio; pero no tenemos la relación directamente con el cliente final ni con el comercio que tiene el terminal. 

No tenemos tensiones con las entidades financieras. Les podrá gustar más o menos la tarifa, o puede que una tarjeta puntual no funcione bien… pero tensiones no existen. Y, si existen en medios de pago, se dan más abajo. Por ejemplo, que al cliente no le funcione la tarjeta, pero eso lo tiene que tratar el titular con su banco; igual que los temas relacionados con las comisiones que los bancos cobran al comercio, etc. Siempre es con la relación que tienen con el banco que les pone ese terminal, con lo cual, las tensiones existen principalmente entre la relación banco-cliente, tanto consumidor como comercio, más que entre nosotros y las entidades financieras.

F.F.S./A.B.: Empresas como MasterCard son un buen termómetro para detectar cómo va el consumo, y la economía en general. ¿Cómo está la situación en España?

P.A.: El uso de tarjetas tuvo una bajada importante en el mercado español en 2009, negativa con respecto a 2008. En 2010 subió y se puso a nivel de 2008 y este año ha experimentado un crecimiento del 2-3% en el primer trimestre. De todas maneras, éste siempre es el más bajo (con cuesta de enero, una Semana Santa tardía…), con lo cual este crecimiento del primer trimestre, probablemente, sea superado en el segundo y se acerque más al 4%.

F.F.S./A.B.: MasterCard participó en la pasada edición del congreso de la Fundación Mujer, Familia y Trabajo (Avanzando en la conciliación: hacia un liderazgo ‘másHumano’), ¿qué motivó ese patrocinio y qué valor tiene la conciliación para una compañía como MasterCard?

P.A.: Nuestro principal objetivo es que los empleados estén contentos, que sean lo más eficientes posible y darles flexibilidad a la hora de realizar su trabajo. Acabamos de implementar un piloto de horario flexible en la oficina, asegurando en todo momento que no se descuida el servicio al cliente; porque tenemos que estar para las entidades financieras ante cualquier tema que necesiten y cumplir nuestros objetivos, pero también dando flexibilidad a los empleados. 

Nuestro interés de estar en el Congreso era ver qué están haciendo otras organizaciones, cómo compaginan esa flexibilidad con el cumplimiento de objetivos. Al final esto es una compañía que debe generar sus resultados. Eso es lo que inicialmente estamos buscando, que el empleado esté contento de trabajar para MasterCard, que se comprometa, y que no se vaya a otra compañía simplemente porque le pueda dar más o mejores facilidades. 

F.F.S./A.B.: Como gestora con amplia experiencia fuera de España, ¿cómo valora la percepción que de los directivos españoles se tiene en el extranjero? ¿Se ha producido una evolución en los últimos años?

P.A.: Sin duda. Cada vez hay más y creo que la percepción es buena. El español es bastante flexible a la hora de adaptarse a las diferentes culturas y formas de trabajar. A los anglosajones, por ejemplo, les cuesta adaptarse a la cultura más latina, pero a nosotros no. Además de ser mejor valorados, creo que cada vez más la educación del español mejora. Desde muy pequeños empezamos a hablar inglés y eso nos permite adaptarnos más fácilmente a otras culturas. En EE.UU. aprender un segundo idioma no es crítico, mientras que en España creo que ya lo vemos como fundamental. 

F.F.S./A.B.: Contrastamos grandes diferencias en el sistema educativo español, con grandes escuelas de negocios pero no tan buenas universidades. Ya que ha tenido una educación norteamericana, la misma que le ha permitido empezar a trabajar con 16 años, cuéntenos cuáles son las grandes dificultades y qué políticas activas de estimulación del emprendimiento están haciendo desde MasterCard a nivel global.

P.A.: Justo anoche estuvimos en la entrega de los premios anuales de “Junior Achievement” donde MasterCard es socio. Creemos que es muy importante educar al joven en la cultura económica (lo que nosotros denominamos “Financial Inclusion”), bajo un consumo siempre responsable. Nuestra estrategia de RSC se centra en apoyar el emprendimiento y ayudar de cerca a los futuros empresarios del país. Por ello valoramos enormemente el trabajo que JA-YE (Junior Achievement Young Entreprise) está realizando junto a los colaboradores que apoyamos el programa.

En mi experiencia personal, desde los 16 años tuve un salario propio y aprendí, desde muy pequeña, a organizarme ese dinero para mis gastos (gasolina, etc.). Esto te enseña unos valores que, en mercado donde no existe esta posibilidad de trabajo, es muy difícil inculcar. Por eso, dentro de MasterCard, creemos que es importantísimo enseñar y apoyar  a los jóvenes universitarios a crear nuevos planes, cómo pueden buscar nuevas maneras de hacer negocio, cómo hay que competir… para nosotros eso es vital, porque también ayuda en la manera en la que esa persona llevará sus cuentas. Y eso va relacionado al producto que tenemos.

Una de las cosas que, evidentemente, no queremos es que la gente se ponga a usar el crédito y luego no pueda pagarlo; sino que queremos educar en un consumo responsable. Es más, tenemos productos, como “InControl”, para que una persona pueda ponerse un presupuesto de lo que pueda gastar y así lo tenga, como su nombre indica, bajo control; pero con los criterios personales que tú has determinado con tu capacidad de pago y de compra. Eso es crítico para nosotros y, como marca, promovemos el consumo responsable.

Creo que eso es algo que se inculca desde niño. Una de las cosas que ofrecemos en MasterCard para los hijos de los empleados, a partir de 18 años, es la posibilidad de trabajar en ciertos proyectos dentro de la compañía preparados para ellos, normalmente en los meses de julio y agosto. Es una buena experiencia para que tus hijos se vayan a otro país. Creo que como madre, si bien es cierto que les toca vivir una situación económica difícil, mi responsabilidad es dotar a mis hijas de las herramientas necesarias (educación, idiomas…) para competir en ese entorno y que traten de ser de las mejores.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº83 jul/ago11

 

 

 


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