Ray Dalio: la meritocracia de ideas como algoritmo del éxito

Ray Dalio: la meritocracia de ideas como algoritmo del éxito

A sus 69 años, el empresario estadounidense Ray Dalio se ha convertido en una de las figuras más respetadas del sector financiero a nivel internacional, y una de las 100 personas más influyentes del mundo, según la revista Time. En 1975 fundó en su apartamento el fondo de inversión Bridgewater Associates, que actualmente gestiona activos valorados en más de 125.000 millones de dólares, y que está considerado por Fortune la quinta compañía privada más importante de Estados Unidos. La agencia de noticias Bloomberg afirma que Bridgewater ha conseguido más beneficios para sus inversores que cualquier otro hedge fund en la historia.

Licenciado en Economía y MBA por Harvard, la primera incursión de Ray Dalio en el sector de la inversión tuvo lugar cuando, con sólo 12 años, compró acciones de Northeast Airlines por 300 dólares, cantidad que triplicó tras la fusión de la aerolínea con otra compañía.

Destacada figura en el ámbito de la actividad filantrópica, en 2011 se unió a la campaña Giving Pledge, -impulsada por Bill Gates y Warren Buffett- y prometió donar más de la mitad de su fortuna –que asciende a 18.000 millones de dólares- a causas benéficas a lo largo de su vida. Entre otras cosas, ha destinado millones de dólares a la Fundación David Lynch, que promueve y patrocina la investigación sobre la Meditación Trascendental, técnica que el empresario practica a menudo. También ha sido uno de los mayores impulsores del Proyecto Audaz de TED, una iniciativa que financia los negocios de emprendedores sociales que trabajan para resolver problemas globales.

Recientemente ha presentado en la Fundación Rafael del Pino su obra Libro Principios que describe aquellos valores y principios únicos que considera la base de su éxito. En ella repasa su trayectoria personal y profesional resaltando sus errores, porque considera que estos han sido su principal fuente de aprendizaje, y profundiza en un conocimiento surgido de la experiencia que le permitió, tras arruinarse en el 1982, ser de los pocos gestores capaces de capear con éxito la crisis financiera de 2008.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Don Tapscott, uno de los mayores expertos del mundo blockchain, advierte de la revolución que va a producir esta tecnología en la sociedad. Bajo su punto de vista, ¿cómo va a impactar el blockchain en la industria económica?

RAY DALIO: No soy ningún experto en esta tecnología, pero creo que va a crear un efecto muy positivo en el ámbito de los negocios y la economía, porque ayudará a reducir los costes de transacción y permitirá que la información esté disponible de diferentes formas, en cualquier momento y con un importante nivel de seguridad.

Esto último es fundamental, porque la época en la que vivimos se caracteriza por la cantidad de datos personales que vamos dejando en el ámbito digital y que cualquiera puede coger y utilizar en un momento dado.

F.F.S.: Ash Carter, ex secretario de Defensa de Estados Unidos, nos hablaba en una entrevista de la falta de control de los proyectos tecnológicos disruptivos. Recordaba que la bomba nuclear había sido un proceso muy controlado y analizado por muchas personas desde diferentes perspectivas. Se parte de la buena voluntad, pero estas disrupciones tan rápidas suelen entrañar ciertos riesgos. ¿Cómo puede afectar el uso de la tecnología al entorno empresarial? 

R.D.: La Inteligencia Artificial y la automatización pueden aumentar la productividad y ayudar a mejorar determinados procesos como la toma de decisiones. En el caso de Bridgewater, por ejemplo, la tecnología nos ha permitido crear herramientas de calificación para conseguir que las mejores ideas ganen a la hora de tomar decisiones. En las organizaciones normales, la mayoría de las decisiones se toman de manera autocrática –porque las toma un jefe jerárquico-, o bien de manera democrática, porque todos comparten sus opiniones y las que reciben más apoyo son las que se llevan a la práctica. Pero los dos sistemas producen decisiones de baja calidad, porque las mejores decisiones se adoptan mediante una meritocracia de ideas en la que la toma de decisiones está ponderada por la credibilidad de las personas. 

Nosotros lo hemos conseguido gracias al Recolector de Puntos, una aplicación que nos ayuda a poner de manifiesto las fuentes de nuestros desacuerdos vinculadas a las diferentes formas de pensar de las personas, y a darles una solución basada en sus credibilidades. A través de esta aplicación, los empleados pueden calificar a sus compañeros sobre la base de 100 atributos distintos.

Esta herramienta es muy útil, porque permite a la gente expresar sus opiniones y separarse de ellas para poder observar las cosas desde una perspectiva superior y, por supuesto, sin temor a represalias. Por ejemplo, en una reunión celebrada en la compañía una semana después de la victoria de Donald Trump, una analista de 24 años llamada Jen me calificó con un 3 por no mostrar suficiente “asertividad y apertura de mente” (ver gráfico).

Las personas tienen distintas ponderaciones de credibilidad para diferentes cualidades, tales como su pericia en un tema en particular, su creatividad, su capacidad de síntesis. Estos puntos se determinan mediante una combinación de calificaciones realizadas tanto por sus colegas como por pruebas de distinto tipo.

Prestando atención a estos atributos y comprendiendo qué cualidades de pensamiento son más fundamentales para la situación que nos ocupa, podemos tomar mejores decisiones.

El Recolector de Puntos también agrupa las opiniones vertidas y crea una matriz con ellas a través de la cual podemos otorgar a los trabajadores funciones que se ajustan mejor a sus aptitudes.

Por tanto, la tecnología bien utilizada puede generar importantes retornos para las empresas.

F.F.S.: Sin embargo, usted ha advertido en varias ocasiones de los peligros que puede entrañar el uso de la tecnología en algunos ámbitos…

R.D.: Es cierto, me preocupan los peligros de la Inteligencia Artificial en aquellos casos en que los usuarios aceptan o basan su reacción en las relaciones causa-efecto que presuponen los algoritmos, sin llegar a entenderlos del todo.

El mayor avance en este campo se ha producido en la recolección de datos a través de ordenadores potentísimos que asimilan cantidades impresionantes de datos y buscan patrones. Aunque esta estrategia es popular, entraña riesgos en los casos en los que el futuro podría ser distinto del pasado. Los sistemas de inversión basados en máquinas de aprendizaje que carecen de una comprensión profunda son peligrosos, porque cuando alguna regla para decidir se considera creíble en general, se usa con mucha frecuencia modificando los resultados en consonancia. Es decir, el valor de una estrategia muy popular desaparece a la larga, porque sin una comprensión profunda, no sabrás si lo que ocurrió en el pasado tiene valor real, si este ha desaparecido o algo peor.

Mucha gente confía a ciegas en las máquinas porque les resulta más fácil que desarrollar una comprensión profunda, pero no hay que olvidar que las máquinas carecen de sentido común.

Lo más seguro es que nuestra naturaleza competitiva nos empuje a apostar cada vez más por las relaciones que realizan los ordenadores, y no por nuestro razonamiento. De algunas de esas apuestas saldremos ganadores y otras se volverán en nuestra contra. Sospecho que la IA nos permitirá avanzar muy rápido, pero también puede llevarnos a la destrucción. Es emocionante y peligroso al mismo tiempo.

F.F.S.: Paul Polman, ex CEO de Unilever, insistió durante su intervención en el Peter Drucker Forum en la necesidad de que las empresas se comprometan con la sociedad a través de políticas de RSC y en la responsabilidad que tienen los empresarios a la hora de influir en otras personas. ¿Está de acuerdo con este planteamiento?

R.D.: Creo que la vida se compone de tres fases. En la primera, cuando somos niños, dependemos de los demás a la vez que aprendemos. A medida que crecemos comenzamos a elegir (formación, familia, pareja…) y trabajamos para tener éxito, porque otros dependen de nosotros. En una tercera fase, cuando ya nadie depende de nosotros y no necesitamos trabajar, somos libres para disfrutar de la vida. En este punto, que es en el que yo me encuentro, ya no me ilusiona tanto el éxito propio, sino que mis seres queridos triunfen también sin mí. Estoy convencido de que todas las personas exitosas tienen una responsabilidad con la sociedad, y por eso he decidido transmitir todo lo que he aprendido para que otros se beneficien.

Una cosa que yo hice, y a lo que me gustaría animar a otras personas, es escribir sobre los principios que yo seguí a la hora de tomar decisiones. Pero antes de empezar quiero dejar claro que cada uno debe tener sus propios principios, porque todos tenemos nuestras propias metas y formas de ser y, por tanto, debemos seleccionar principios que se adecuen a ellas. Aunque no sea malo de por sí adoptar principios ajenos, hacerlo sin reflexionar demasiado puede hacer que uno se comporte de manera incoherente con respecto a sus objetivos y naturaleza.

Yo aprendí mis principios a base de una vida de errores y de reflexionar mucho sobre ellos. La experiencia me ha enseñado el sumo valor de reflexionar y anotar mis criterios para tomar decisiones cada vez que tengo que decidir algo. Con el tiempo, mi colección de principios se ha convertido en un recetario para la toma de decisiones. Con el tiempo los fui refinando y puliendo, y descubrí que si conseguía traducir mis criterios a algoritmos e implantarlos en nuestro sistema informático, podría tomar mejores decisiones, porque el ordenador podía procesar más información que yo, más rápido y sin depender de las emociones. Sin embargo, que tus principios estén sistematizados o computerizados es lo de menos, lo crucial es que cada uno desarrolle sus propios principios y los registre por escrito. Ese enfoque es el que ha conseguido transformar a un chaval de instituto normal y corriente de Long Island en un hombre de éxito.

F.F.S.: Incluso ha creado una receta para alcanzar el éxito…

R.D.: Desde mi punto de vista, el proceso evolutivo personal está formado por cinco pasos claramente diferenciados. Si superas cada uno con éxito, es casi seguro que acabarás triunfando. Los cinco pasos a los que me refiero son:

1 Conoce tus objetivos y corre tras ellos.

2 Identifica los problemas que van a dificultar que alcances tus objetivos. Dado que algunos de estos problemas te pueden conducir a la ruina, es esencial identificarlos y no tolerarlos.

3 Diagnostica los problemas para llegar a las raíz de los mismos. No quieras saltar demasiado rápidamente a la solución, tómate tiempo para diagnosticar los problemas y poder evitarlos.

4 Diseña un plan para eliminar los problemas.

5 Haz lo necesario para que esas estrategias se conviertan en resultados. Fuérzate a realizar lo que sea necesario para progresar hacia tu objetivo.

Estos pasos funcionan según los valores de cada persona y determinan las metas personales. Además, no hay que olvidar que se trata de un proceso reiterativo porque cuando se completa una fase se añade nueva información que, seguramente, nos obligará a modificar los siguientes pasos. Y cuando terminemos los cinco, tendremos que comenzar de nuevo con otro objetivo. Si el proceso funciona, las metas cambiarán más lentamente que el diseño, y este lo hará más despacio que las tareas. 

F.F.S.: En el libro asegura que los errores han sido su principal fuente de aprendizaje. Nick Fry, ex CEO y copropietario del equipo Mercedes AMG, insistía durante una entrevista concedida a Executive Excellence en la importancia de no criminalizar los fallos. ¿Qué beneficios tiene despenalizar el fracaso?

R.D.: A lo largo de mi vida he cometido muchos errores, pero uno de los más graves me llevó a la quiebra a mediados de los 80. Llegué a perder tanto dinero que no podía pagar a mi plantilla y tuve que despedirlos a todos. Para llegar a fin de mes tuve que pedirle a mi padre 4.000 dólares. Fue muy doloroso.

Volviendo la vista atrás, los errores que me condujeron a la quiebra resultan ahora tan obvios que me avergüenzan. En primer lugar, me había confiado demasiado y me había dejado llevar por mis emociones. Aprendí que independientemente de cuánto supiese o de lo mucho que me esforzase, nunca tendría la suficiente certeza sobre algo para poder proclamar cosas como las que dije en la Wall Street Week: “No habrá un aterrizaje suave. Lo digo con total certeza, porque sé cómo funcionan los mercados”. Aún me asombra y me avergüenza lo arrogante que llegué a ser.

Pero, con el tiempo me he dado cuenta de que mi caída fue una de las mejores cosas que me podían haber pasado, porque me dio la humildad que me hacía falta para contrarrestar mi agresividad. Aprendí a temer mis posibles errores, a pensar de forma más abierta y a permitir que otros me señalasen aquello que se me escapaba.

Diseñé una nueva forma de trabajar basada en buscar a la gente más inteligente que estuviera en desacuerdo conmigo para tratar de entender su razonamiento. Aprendí a saber cuándo no se debe tener opinión, a desarrollar y sistematizar principios atemporales y universales y a ponderar el riesgo de manera que se maximicen las ventajas y se minimicen las desventajas.

Gracias a esto, mis rendimientos aumentaron sustancialmente con respecto a los riesgos y, lo más importante, acabé construyendo Bridgewater en base a una meritocracia de ideas.

En conclusión, la vida está compuesta por altibajos, pero hay que luchar realizando un continuo proceso de aprendizaje, porque estoy seguro de que eso no sólo mejora los buenos momentos, sino que atenúa el dolor de los malos.

F.F.S.: ¿En qué consiste la jerarquía de ideas que impera en Bridgewater?

R.D.: Tener una jerarquía de méritos no sólo es coherente con una meritocracia de ideas, sino esencial. Es imposible que todo el mundo debata sobre todo sin parar y que, además, haga su trabajo. Si se trata a todos por igual hay más probabilidades de alejarse de la verdad que de acercarse a ella. Pero a la vez, se deben tener en cuenta todas las opiniones con la mente abierta, aunque situada en el contexto adecuado de experiencias y el historial de las personas que las expresan.

Le voy a poner un ejemplo práctico: imagine que un grupo de personas está recibiendo una clase de béisbol de un jugador profesional y alguien que nunca ha jugado a ese deporte le interrumpe constantemente para discutir sobre cómo se debe mover el bate. ¿Consideraría que es beneficioso para el grupo ignorar el historial y experiencia de esa persona? Sería perjudicial tratar de considerar sus aportaciones como si fueran iguales, porque tienen diferentes grados de credibilidad. El enfoque más productivo sería permitir que el jugador profesional acaba se de dar sus instrucciones sin interrumpirle y, después, dedicar un tiempo a responder preguntas.

Sin embargo, como creo que es importante entender el lugar de cada persona, alentaría al alumno novato a que no aceptara lo que dice el profesor, aunque haya sido el mejor bateador de todos los tiempos. Si yo fuera el alumno, no dejaría de hacer preguntas hasta estar seguro de haber encontrado la verdad.

Mis errores más dolorosos hicieron cambiar mi forma de pensar de “sé que tengo razón” a “¿cómo sé que tengo razón?”. Saber que podía equivocarme y tener la curiosidad de saber por qué otras personas inteligentes veían las cosas de un modo distinto me obligó a plantearme todo a través de los ojos de los demás. De esta forma aprendí a sopesar las aportaciones ajenas para escoger las mejores, es decir, a que la credibilidad ponderaba mi capacidad de decisión, aumentaba mis probabilidades de tener razón y, además, era emocionante.


Entrevista publicada en Executive Excellence n154 dic18/ene19

Fotos: Daniel Santamaría


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