La falta de recursos ante el coronavirus: ¿consecuencia de la obsesión por la eficiencia?

La falta de recursos ante el coronavirus: ¿consecuencia de la obsesión por la eficiencia?

“El capitalismo democrático se enfrenta a graves problemas, y mantenerlo va a suponer un reto cada vez más grande”, alertaba Roger Martin durante su reciente intervención en “Outthinker 2020 Virtual Summit”. La obsesión por la eficiencia es, en opinión del profesor, el principal motivo que está poniendo en riesgo la permanencia de este sistema, que en los últimos años ha provocado graves problemas económicos, entre los que destaca la concentración intensa de riqueza y poder. 

Todavía estamos a tiempo de remediarlo, sostiene Martin, pero para ello, las empresas, el gobierno y la educación deben centrarse en una fuente menos inmediata de ventaja competitiva: la resiliencia. Así lo recoge en su último libro When more is not better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency (Cuando más no es mejor. Sobreponiéndose a la obsesión americana de la eficiencia económica), que se publicará el próximo mes de septiembre. 

Durante una entrevista concedida a Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, el exdecano de la Rotman School of Management recalcó que el mejor ejemplo de sus teorías lo podemos encontrar en la crisis del Covid19, donde la escasez del material médico es producto, precisamente, de este exceso de eficiencia contra el que clama. “Contar con una reserva de material por si había una urgencia habría sido lógico, pero no se hizo porque iba contra la eficiencia, y ahora estamos sufriendo las consecuencias”, insistió.

Stuart Crainer: En los últimos tiempos hemos podido observar que ha ampliado sus áreas de trabajo iniciales, focalizadas en la estrategia empresarial o el desing thinking, a temas que van mucho más allá del entorno empresarial… 

Roger Martin: Efectivamente es un tema más amplio pero que, curiosamente, está ligado a mis áreas de investigación primigenias. Todas las nociones de design thinking están relacionadas con sistemas adaptativos complejos, al igual que ocurre con el pensamiento integrado y el reduccionismo. Muchos de los conceptos con los que he trabajado en el pasado se han ido unificado en convirtiéndose en algo aplicable a una visión de la economía más amplia. 

S.C.: El titulo de su próximo libro When more is not better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency (Cuando más no es mejor. Sobreponiéndose a la obsesión americana de la eficiencia económica), sugiere que EE.UU tiene el monopolio de este problema pero ¿qué ocurre en el resto de países desarrollados? 

R.M.: Es un problema que también se da en todos los países occidentales, aunque lo cierto es que en los Estados Unidos se ha profundizado más en este camino, y se está más obsesionado con la eficacia. Sin embargo, los efectos en otras zonas también son importantes. De hecho, me sorprende mucho que la Unión Europea y Canadá, por ejemplo, hayan decidido defender la eficiencia distanciándose del concepto anti trust. Personalmente me parece que es una aberración que da al traste con 100 años de pensamiento y trabajo. 

S.C.: Desde el comienzo de la revolución agrícola hace 10.000 años, el concepto de eficiencia ha ido de la mano con la idea de mejora. Usted señala a Adam Smith como el impulsor de este pensamiento. ¿Hasta qué punto es cierto que más significa mejor? 

R.M.: Ha sido así durante mucho tiempo. Podemos echar la vista atrás todo lo que queramos, pero yo señalo a Adam Smith como el creador de este concepto. El ejemplo de la fábrica de alfileres claramente describe describe su visión respecto de la eficiencia y la productividad. 

En cambio, un sistema adaptativo complejo no tiene una evolución lineal y, por tanto, más no siempre es mejor. Puede que la eficiencia sea beneficiosa durante un tiempo, pero luego deja de serlo para transformarse en algo casi negativo. 

Uno de los mayores problemas que hoy tenemos es pensar en la economía como si esta fuese una máquina; no lo es,  y esta forma de pensar va a representar un reto creciente para el mundo desarrollado. 

S.C.: Ha mencionado también a Frederick Taylor, padre del management científico. Sus teorías nos permitieron comenzar a entender las organizaciones, y ahora seguimos formándonos así globalmente. ¿Reside aquí parte del error? 

R.M.: Absolutamente. Ese tipo de formación empresarial impartido en las escuelas de negocio ha sido la luz que hasta hoy nos ha iluminado el camino. Un sistema que divide la materia en asignaturas y temáticas aisladas entre si. 

Pero ya decía Peter Drucker, el mejor pensador de management de todos los tiempos, que no existen decisiones contables, financieras o económicas solo existen decisiones. En cambio las escuelas de negocio, especialmente en los últimos 50 años, han dado la vuelta a este concepto enseñando todo lo contrario. Esta obsesión por acotar las áreas de conocimiento y buscar la parte científica en todo, nos está llevando en la dirección errónea. 

Aristóteles, como discípulo de Platón, ya explicaba el concepto causa y efecto e inventó la metodología para demostrarlo, razonamiento que hoy en día aplicamos a la economía y a los negocios, pero el filósofo griego ya nos advertía entonces que no se debía aplicar esta metodología a cualquier disciplina; aún así, lo hacemos provocando esta situación tan peligrosa y problemática en la que nos encontramos. 

S.C.: ¿Tiene el sector manufacturero algo que ver en todo esto? 

R.M.: Por supuesto. De hecho, hay una verdad absoluta en este sector y es que, si el proceso de fabricación es más eficiente en un sitio que en otro, siempre ha de optarse por producir en el lugar que proporcione más eficiencia. Ahora bien, cuando este planteamiento se lleva al extremo, los resultados que obtendremos también serán extremos y, si estamos llevando las cosas al límite no nos sorprendamos con resultados que son la lógica consecuencia. 

S.C.: La falta de material médico que estamos viviendo a causa del coronavirus, ¿es un ejemplo que explica lo anterior? ¿Es una consecuencia de esta obsesión por la eficiencia? 

R.M.: Es un claro ejemplo. Por un lado, la búsqueda de la eficiencia nos lleva a tener unos inventarios demasiado bajos para ser efectivos. En Estados Unidos los entornos sanitarios y los hospitales se miden, desde hace años, por su eficiencia. La consecuencia es que no pueden permitirse tener un stock de 200 ventiladores aparcado por si los necesitan en algún momento. 

Lo que vemos es un reflejo de las consecuencias que acarrea la búsqueda de la eficiencia. Estoy seguro de que el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, se arrepiente de haber cancelado la orden de comprar 16.000 ventiladores, como le aconsejaban hace pocos años, pero si lo hubiera hecho, le habrían despellejado. La oposición le habría acusado de malgastar el dinero de los impuestos ciudadanos. Contar con esa reserva habría sido lógico, pero no hizo porque “no era eficiente” …pero, ¡las vueltas que da la vida. Otro ejemplo son los suministros médicos, cuya la mayoría se produce fuera. 

S.C.: Entonces, ¿es correcto decir que la eficiencia es, a la larga, negativa? 

R.M.: Diría que es contraria a la resiliencia. Hemos decidido implícitamente que no pasaba nada si, para ser más eficientes hoy, sacrificábamos la resiliencia del mañana. Este es un ejercicio que hacen las personas de forma individual cuando, por ejemplo, no compran el periódico. Estimulan y promueven la eficiencia, permitiendo que una sola compañía les provea de la información. Lo malo es que la prensa libre, con su periodismo independiente ejerce un control social. Una sociedad que no contraste, pregunte e investigue, aceptando las situaciones sin cambiarlas ni exponerlas, solo por tener un sistema eficiente de entrega de las noticias termina haciéndonos perder libertad y resiliencia.  

S.C.: A lo largo de su exposición ha hecho referencia a los monocultivos y ha subrayado su vulnerabilidad ante fallos catastróficos. En concreto ha hablado de la producción de almendras en California, pero, ¿tiene esto relación con el coronavirus? 

R.M.: La relación existe y me alegro de haber terminado el libro antes, (aunque se va a publicar en septiembre de 2020) y no haber sido influenciado por la crisis del coronavirus. No es un manual sobre lo que está ocurriendo ahora, es una obra que trata aspectos mucho más amplios, por mucho que las teorías que expongo sean aplicables al momento actual. 

Los resultados de lo que estamos viviendo son consecuencia natural de nuestros actos previos. No debemos sorprendernos por carecer de cosas que hoy necesitaríamos tener. Los sectores involucrados han sido valorados durante años en base a su eficiencia, y por eso sus fábricas no están en nuestro país. 

Las compañías farmacéuticas y de productos médicos no son “las malas”. Han sido evaluadas por el valor que trimestralmente aportan a sus accionistas. Han sido obligadas a mejorar sus resultados continuamente. Siguiendo esta practica, la mayoría de las plantas ubicadas en Estados Unidos han sido trasladadas a otros países con procesos de producción más eficientes para incrementar el retorno a los accionistas. 

No critico esta forma de gestión. Tampoco digo que los responsables de estas compañías sean malas personas. Nos movemos en un sistema adaptativo complejo que obliga a adaptar a las compañías a los sistemas de incentivos que hemos diseñado, orientados de forma clara y directa a sacrificar la resiliencia en pos de la eficiencia. 

S.C.: Si no debemos dejarnos guiar por la eficiencia, ¿cuáles tendrían que ser los indicadores de éxito en los mercados? 

R.M.: Diseñar modelos con resiliencia. Debemos empezar a juzgar los modelos de negocio también desde la perspectiva de la sostenibilidad social. 

Por ejemplo si una compañía, que vende gran parte de su producción en Estados Unidos, no cuenta con operarios estadounidenses, ¿será sostenible a largo plazo? ¿ayuda a comunidad local y a su economía? Hoy se juzga a las compañías en términos de sostenibilidad medio ambiental, un aspecto muy importante, pero insuficiente. Necesitamos ampliar el concepto y la forma de medir a las compañías. 

Personalmente considero que el “demonio” son los fondos de inversión, porque son negocios necesitan un mercado de capitales que funcione bien para sobrevivir. Ganan dinero haciendo trading; operan a través de actividades que destruyen los mercados públicos. Son como las lampreas que se adhieren a los peces y les chupan la sangre; curiosamente, aunque les quitan la vida a las empresas, las necesitan en un número suficiente de peces para sobrevivir.  Aún así, la cantidad de compañías cotizadas se ha reducido a la mitad en los últimos 20 años. Ser empresa cotizada hoy resulta duro y el negocio de los fondos de inversión no es sostenible, porque requiere “joder” otras áreas del sistema empresarial para ganar dinero.                                          

Deberíamos analizar este tipo de industrias y preguntarnos quienes las financian. Es llamativo que sean los fondos de pensiones quienes invierten en estos hedge funds. Llamativo porque para tener retornos a corto plazo, los fondos de pensiones públicos -cuya principal misión es asegurar que el retorno para los pensionistas sea lo suficientemente alto como para pagarles dentro de 40 años-, están dando dinero a fondos activistas para que destrocen las mismas compañías que se necesitan con un performance positivo a largo plazo. 

S.C.: ¿Qué señales determinan si una empresa esta obsesionada con la eficiencia? 

R.M.: Es un aspecto que yo denomino subrogación y que se ve reflejado en aspectos como la reducción de los salarios, de los empleados pensando que hacer estas cosas equivale a ser eficientes. Sin embargo, las compañías que actúan así tienen un futuro limitado. 

Por ejemplo, si analizamos las cifras de la empresa Costco, nos damos cuenta de que allí, nadie cobra el salario mínimo, que en algunos estados suele ser entre 12 y 14 dólares por hora. En esta compañía nadie gana menos de 22 dólares por hora. ¿Están siendo ineficientes? Para nada, solo que necesitan empleados bien pagados en sus tiendas porque han de ser personas múlti-tarea bien formados, capaces y que proporcionen a los clientes un excelente servicio.   

En este tipo de empresas tienen una dinámica más sofisticada y con visión a largo plazo en el aspecto de la retribución. Los salarios altos son esenciales y necesarios para que funcione su sistema, basado en una experiencia de cliente magnífica. Además, teniendo buen salario los empleados pueden tener una buena vida y contribuir no solo a la empresa, sino también a la sociedad. 

Deberíamos apoyar a este tipo de empresas y no a esas otras en las que los empleados están desmoralizados porque no tienen acceso a una vida medianamente razonable, viven con miedo a no poder llegar a final de mes y ofrecen a los clientes una mala experiencia. 

Lo importante no es cuanto se reducen los costes laborales, sino la impresión que tienen los clientes del servicio que reciben y lo que transmiten los empleados; solo así retornan los clientes.

S.C.: ¿Cree que las empresas, los políticos y los gobiernos tienen tendencia a cambiar para seguir el camino recomienda? 

R.M.: Tengo que ser optimista, porque si no, no podría dedicarme a esta profesión, pero mi optimismo es cauto. 

Antes de escribir el libro estuve analizando otros títulos publicados sobre el tema y me di cuenta de dedicaban un 80% del contenido a realizar diagnósticos con solo un 20% dedicado a dar prescripciones. He procurado invertir esta situación dedicando el 60% a dar alternativas que ya se están poniendo en práctica en algunas empresas. 

El libro esta destinado a llamar la atención, a través de ejemplos que han tenido éxito, para que más gente se sume.  

La solución no consiste apuntar hacia objetivos gigantescos, sino a que muchos hagamos cosas que sumadas consigan invertir esta situación porque siguiendo por este camino, nos estrellaremos. 


Roger Martin, experto en innovación y design thinking. Exdecano de la Rotman School of Management