Las paradojas de la innovación

Las paradojas de la innovación

Cuando Steve Jobs tuvo que decidir entre poner en marcha su propio negocio o unirse a una gran corporación pensó que era “más divertido ser un pirata que unirse a la Marina”. El dilema al que se enfrentó el famoso empresario se ha convertido en una de las cuestiones que más preocupa al entorno empresarial: ¿pueden las grandes organizaciones innovar como start-ups?

Tras el lanzamiento de su último libro Pirates in the Navy, el experto en innovación empresarial Tendayi Viki explica a Executive Excellence la paradójica situación a la que las compañías establecidas tienen que hacer frente cuando se trata de innovar y defiende el papel de los intraemprendedores para fomentar esta actividad en las corporaciones de mayor tamaño.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La diversidad es uno de los activos más necesarios e importantes para promover la innovación. Algunos incluso dicen que es esencial para ser competitivos en un mundo globalizado. En su libro Pirates in the Navy habla de “piratas” dentro de las organizaciones. ¿Cómo han de ser los intraemprendedores y por qué necesitan de esa diversidad?

TENDAYI VIKI: Parte del proceso de crear e innovar consiste en unir puntos aparentemente distantes. Un intraemprendedor observa las situaciones de una forma muy diferente a la de los demás, descubriendo relaciones, perspectivas y puntos de contacto que, una vez enlazados, producen resultados positivos.

Las personas tendemos a pensar que las buenas ideas aparecen sin motivo. Desde una perspectiva psicológica, sabemos que las grandes ideas no nacen de la nada; surgen de las personas y de las experiencias que generan una expansión de la oferta o del valor. Una de las principales ventajas de la diversidad es que radica en experiencias diferentes. Incentivamos a las empresas para que tengan equipos con funciones cruzadas cuando trabajen, porque poseen una mayor capacidad de generar innovación.

Cuando pensamos qué es lo que hace que un pirata dentro de la Marina sea bueno, especialmente en los entornos corporativos, nos damos cuenta de que todos ellos tienen un diverso número de habilidades y capacidades del que pocas personas pueden presumir. Han de ser innovadores con una visión empresarial y estar interesados en ideas rompedoras.


Cuando termine la pandemia, los líderes dejarán de actuar como lo hacían, aunque sería necesario mantener las conductas adoptadas durante la crisis


Estas características deben ir acompañadas por una capacidad de construir relaciones con diferentes funciones críticas dentro de la empresa y la organización. Curiosamente, una de las razones más frecuentes que lleva a un individuo a abandonar una empresa es la creencia (o realidad) de que no son capaces de trabajar en un complejo entorno de política interna.

Muchas personas piensan que no están capacitadas para recibir instrucciones y es muy frecuente que opten por montar su propio negocio o busquen otros entornos. Si alguien desea ser intraemprendedor dentro de una gran organización, ha de tener capacidad para desarrollar su propio negocio en un hábitat empresarial con restricciones y donde tendrá que tejer redes internamente.

Esta paradoja que representa la capacidad para ser innovador y, al mismo tiempo, excelente en el proceso de construcción de relaciones dentro de una empresa son las dos características determinantes que definen a un buen intraemprendedor.

F.F.S.: El COVID-19 ha generado más cambios en seis meses que los que hemos vivido en los últimos seis años. Todas estas alteraciones se producen, además, en un entorno de crecimiento exponencial. Personas y empresas han tenido que cruzar el “Rubicón digital”, pero los resultados no han sido iguales para todos. Las FAMGA han crecido notablemente, cada vez hay más unicornios, y muchos sectores empresariales están pasando por momentos críticos. En este contexto, ¿han variado las características o los atributos necesarios para ser intraemprendedor? ¿Se han dado cuenta las grandes organizaciones de las ventajas que ofrece tener “piratas en la Marina”?

T.V.: Hasta el año 2019 la transformación digital se producía bajo una serie de restricciones que marcaba principalmente la cultura empresarial existente, pero la pandemia ha obligado a las compañías a revisar sus planes. Lo proyectado para un lustro se ha realizado en un semestre. Empresas que estaban considerando introducirse en el comercio electrónico han visto cómo este se ha transformado en una necesidad perentoria. Lo curioso es que, además, muchas de ellas están descubriendo que las actividades generadas por la transformación digital están resultando incluso más rentables que sus negocios tradicionales.

Estoy convencido de que estos cambios van a tener una duración a largo plazo, pero lo que no creo que vaya a continuar es la conducta empresarial, incluso habiendo tenido resultados positivos a largo plazo. La conversación que deberíamos estar manteniendo para que esta transformación perdurase no se está produciendo. Estamos equivocados respecto a la forma en la cual planteamos nuestra conversación alrededor del impacto del COVID.

La cuestión principal no es si permanecerán los cambios implementados por las empresas. Cuando superemos la pandemia, muchas cosas volverán a ser como eran antes. Ahora bien, la pregunta realmente importante es: ¿cuáles son las conductas que hemos puesto en marcha dentro de la empresa para generar un cambio importante y rápido? ¿Cuáles son los patrones de conducta identificados que han permitido realizarlos con tanta celeridad?

Aspectos como el teletrabajo, cómo se desarrollaron la reuniones en el proceso de toma de decisión, qué acciones se implementaron, cuánto se tardó en decidir, cómo se realizaron los test, qué resultados tuvieron, qué otras conductas o acciones se efectuaron... Hoy pienso que utilizamos a los intraemprendedores como si fuesen bomberos. Cuando tu casa está ardiendo y llegan ellos, obedeces; pero una vez apagado el incendio, vuelves a la conducta previa.

La primera pregunta que debemos hacernos no es si somos capaces de cumplir las indicaciones de los bomberos cuando llegan, porque evidentemente ponemos en marcha todas las modificaciones técnicas que sean necesarias. Pero los cambios que observamos en las conductas que mantienen las personas durante la crisis no perduran tras perder la sensación de necesidad y peligro.

El problema de una crisis como esta es que cuando se declara terminada, los líderes creen que pueden dejar de actuar como lo hacían, cuando lo que realmente se necesita es mantener la conducta adoptada durante la crisis.

Esta pandemia constata que las grandes transformaciones producidas en ámbitos como el desplazamiento, la tecnología o el transporte no tienen vuelta atrás, y permanecerán más allá del COVID-19.

El peligro no reside en los cambios tecnológicos adoptados durante la crisis, que persistirán en gran parte, sino en el cambio que se ha producido en la conducta de las personas. Pensamos que en un mundo post-pandemia, estas podrán volver a sus conductas previas.

F.F.S.: Steve Blank dijo: “Las start-ups pueden hacer lo que deseen, mientras que la innovación dentro de las grandes corporaciones está limitada por la legalidad”. Esto crea un contexto conductual dentro de las organizaciones de mayor tamaño. Usted ha planteado la necesidad de aprender a crear conceptos que ayuden a los intraemprendedores. Conceptos como navegar políticamente en una organización, cooperar para implantar funciones que habiliten actividades o construir relaciones, como mencionaba antes. ¿Cómo han evolucionado esos requerimientos durante la pandemia? ¿Ha mejorado la situación? 

T.V.: Esta crisis está acelerando la colaboración. Para implantar el teletrabajo se necesitan resolver rápidamente muchos temas legales y de conformidad. Los departamentos responsables no pueden continuar con su velocidad de crucero, sino que tienen que responder como si fuesen emprendedores conscientes de la urgencia. Lo mismo pasa en el departamento de marketing, donde tienen que poner en marcha nuevas técnicas de comunicación y venta con los clientes. Veo que se está produciendo mucha colaboración cruzada y esta es, esencialmente, la función de los intraemprendedores, a quienes ahora les resulta más fácil conseguir que les presten atención.


Hay que cambiar la narrativa, para que los intraemprendedores no vean a su compañía como un antagonista, sino como un colaborador con el que están construyendo el futuro


Imaginemos que vamos por una carretera y, de repente, esta se cierra temporalmente por un desbordamiento. Nos vemos obligados a tomar un desvío campo a través para llegar a nuestro destino, y me pregunto: ¿hemos creado un nuevo camino? ¿Lo seguiremos usando cuando el otro abra de nuevo?

En una situación como la actual, donde podemos observar cómo ocurren estos cambios, ¿a qué acuerdos permanentes están llegando las empresas respecto de las conductas a futuro? ¿Estamos valorando la idea de que deberíamos continuar trabajando como lo estamos haciendo ahora? ¿Vamos hacia la institucionalización de algunas formas nacidas de la actual “normalidad laboral”? Si no estamos observando todos estos aspectos ahora, las reacciones continuarán mientras que las conductas pasarán.

No estoy viendo una institucionalización de las respuestas a la pandemia en las compañías con las cuales trabajo, aunque sí se estén incorporando los resultados.

El intraemprendimiento es importante porque los líderes suelen estar distraídos con la gestión del día a día y con aquello que es esencial para el negocio, así que es poco probable que se tomen suficiente tiempo para pensar en el futuro. Lo que sí me parece relevante es que consideren a los intraemprendedores a la hora de construir esas relaciones y fomentar la innovación digital.

Durante las fases de innovación, es frecuente que estos se encuentren con un antagonista que suele estar dentro de la corporación, y además amparado por un entorno burocratizado que dificulta aún más su actividad. ¿Quién no ha escuchado protestar a alguien por el hecho de que la compañía está llena de MBA’s que no tienen ni idea de lo que hacen y destruyen la innovación?

Hay que cambiar la narrativa, de manera que los intraemprendedores no vean a su empresa como un contrario, sino como un colaborador con el que están construyendo el futuro. 


Tendayi Viki, socio de Strategyzer y experto en innovación empresarial

Texto publicado en Executive Excellence nº171, noviembre 2020