Confieso que he vivido: sobre el concepto de propósito personal y organizativo

Confieso que he vivido: sobre el concepto de propósito personal y organizativo

Es reseñable la frecuencia con que algunos autores, fundamentalmente anglosajones, presentan como inéditos conceptos que se encuentran en el ancestral depósito del pensamiento griego y romano. Acaece ahora, entre otros muchos, con el término propósito.

Explicó Aristóteles en Ética a Nicómaco (LID Editorial) que la causa eficiente (el trabajo) no es unificadora: el mero bregar junto a otras personas no da sentido a una organización ni tampoco a una persona. El estagirita señaló con agudeza que la causa final (lo que hoy traducen como propósito) es el elemento realmente integrador. La causa final es lo primero en la intención y lo último en la consecución. A saber, para llegar a una meta hay que establecer, aunque no falten borrosidades, la cima a la que se aspira. Será, como es obvio, lo último en lograrse. Pero es esencial dar el primer paso, porque para quien no sabe dónde va no hay viento que sea bueno ni malo, como recordó Shakespeare.


Explicó Aristóteles que la causa final (lo que hoy traducen como propósito) es el elemento realmente integrador. La causa final es lo primero en la intención y lo último en la consecución


Me resulta reconfortante que desde que propuse hace décadas el modelo antropológico (analizar y transformar grupos humanos empleando paralelas categorías a las de los individuos: Feelings Management o gestión de los sentimientos colectivos; Will Management o administración de la voluntad colectiva; etc.) para mejorar el funcionamiento de las organizaciones, diversos profesionales se hayan inspirado en mis investigaciones. Algunos lo han hecho citando las fuentes. Otros, por el contrario, han obviado ese pequeño detalle. No concedo particular atención a esa carencia de rigor académico y ético, porque lo tajantemente apreciable es que entre todos logremos el doble objetivo de una empresa: ganar dinero a la vez que se mejoran las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los stakeholders. Igual me sucede con aquellos que han encontrado caladero intelectual en mi proyecto de identificar terapias para patologías organizativas, tal como vengo explicitando desde hace lustros primero en solitario y luego con la grata colaboración de Marcos Urarte y Paco Alcaide. Algunos, sin reconocer los hontanares, se han lanzado a hablar de vitaminas para las organizaciones o de salud empresarial.

Traigo a colación estos hechos, porque cuando algunos colaboradores me han animado a señalar esos luctuosos comportamientos, les he inducido a recapacitar sobre el hecho de que mi propósito –la causa final– ha sido siempre la de contribuir a la prosperidad de cualquier individuo. Que otros expandan esas propuestas, ¡bienvenido sea!

En ocasiones, explico el ideal personal con una metáfora procedente de un hobby. Entre mis aficiones, se encuentra la de visitar cementerios. Lo vengo haciendo desde antaño en la práctica totalidad de países, más de cincuenta, por los que me ha sido dado transitar: desde el de Arlington, en Washington, al de Recoletas, en Buenos Aires (donde anhela ser enterrado cualquier porteño que se precie), pasando por el de Helsinki, el camposanto de los luteranos en el barrio romano de Testaccio, el de Medina del Campo, y muchísimos más. El epitafio resume el propósito. He aquí algunos reales: Aquí descansa Juan, que nunca hizo otra cosa; Aquí yace Manuel, y nosotros más aún; Aquí reposa Juan de Maraña, el mayor pecador de la historia…


Vivir significa poner a disposición de los demás el conocimiento y experiencias para que cada uno pueda llegar a ser lo que podía ser


Desde que leí la autobiografía de Pablo Neruda, póstumamente publicada, se despejó cuál es mi propósito verbalizado: Confieso que he vivido. Algunos duran; otros corren obsesionados tras esquirlas del poder, siempre efímeras y temporales; hay quienes, toscos, siembran toxicidades. Vivir significa poner a disposición de los demás el conocimiento y experiencias para que cada uno pueda llegar a ser lo que podía ser. ¡Qué triste, por el contrario, reconocer en el epitafio: podría haber sido! Hay una primera medida, nada sencilla, profundamente desafiante: tratar de no dañar nunca a nadie de forma voluntaria.

La práctica totalidad de lo señalado hasta ahora es aplicable tanto para las personas como para las organizaciones, sean mercantiles, financieras o de carácter eminentemente solidario. En línea con el paradigma antropomórfico apenas mencionado, los equipos humanos deben alimentar un propósito común –causa final–, que lleve a sus componentes a la ardua decisión de renunciar a intereses personales en pro del colectivo. Quienes no procuran esto parecen entonar de continuo una chirigota sainetera. Así lo he podido comprobar en instituciones incluso académicas que funcionan peor que el ejército de Pancho Villa bajo una falaz imagen de marca acendrada.

Entre los innumerables ejemplos históricos que podrían aportarse, aludo a la diferencial aproximación a la batalla de Farsalia por parte de los ejércitos de Pompeyo y Julio César. El primero, convencido de su superioridad, vigorizada por el rifirrafe de Dirraquio, pasó el día anterior cavilando sobre el menú con el que celebrarían la presunta nueva victoria. César, por su parte, arengó a sus insuficientes huestes como lo había hecho previamente a orillas del Rubicón. El designio, les adoctrinó, no era gozar, ni siquiera derrotar al contrario, sino crear un entorno en el que Roma tornase a su grandeza. El triquitraque de las espadas golpeando los escudos fue la sonora muestra de que el propósito había calado.


Las instituciones viven y no se limitan a durar cuando generan bienestar para los grupos de interés implicados


Para que una organización o persona proclame con verdad la redonda frase –confieso que he vivido– del, por lo demás, infausto vate chileno, es preciso generar compromiso, evitar pueriles actitudes de superioridad, fomentar la generosidad a la hora de bregar por el bien del conjunto, huir de chuscos orgullos colectivos que generan hilaridad a cualquier observador imparcial, etc. Como explico con detalle en 2000 años liderando equipos (Kolima), las instituciones viven y no se limitan a durar cuando generan bienestar para los grupos de interés implicados. Solo es posible cuando se prescinde de esos chóferes locos que con malhadada frecuencia pugnan por timonear estructuras, incluidos países. Para mantenerse en el pináculo fomentan fuegos de artificio que extravían la atención de los menos espabilados.

Con insondable cordura describió Dante Alighieri el vestíbulo del infierno. Allí alientan los que ni fueron tan buenos para encaminarse al cielo ni tan malos como para precipitarse en el averno. Aquella multitud de mediocres circulaba alocada en función de prescindibles banderolas que sucesivamente se alzaban en una u otra esquina del recinto. Así acaece para personas y colectivos que no prestan sucesiva atención al propósito de sus existencias. La lectura de libros como La muerte de Ivan Illich, de Tolstoy; o Desde la dimensión intermedia, de Mercedes Salisachs, pueden contribuir a reflexionar sobre el destino orientado o caótico de nuestras decisiones. Es obligación de todos el contribuir a evitar que personas y organizaciones vaguen de forma más gaseosa que líquida. Quizá de forma particular en un trance como el actual en el que confluyen incertidumbres de diversa índole, fomentadas por indolentes directivos, tanto en el entorno público como en el privado, que desconocen la existencia de principios éticos consistentes y eternos que evitan que los vientos, por huracanados que sean, impidan seguir aspirando a posiciones sólidas. El tactismo es el hijo bastardo de quien recusa la estrategia.


El tactismo es el hijo bastardo de quien recusa la estrategia


Estas circunstancias me han llevado a poner en marcha un rincón de pensar, que puedo exponer a quienes, tras leer estas líneas, alienten la aspiración de profundizar en la búsqueda de raíces firmes para la existencia personal y la mejora de su entorno.


Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue.

Artículo publicado en Executive Excellence n178, enero 2022.

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