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Las distracciones pueden ser señales valiosas para ajustar la estrategia. En tiempos de alta incertidumbre, los líderes deben aportar claridad, reducir la complejidad y absorber la ansiedad. La profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, y el profesor emérito y ex decano de Rotman School of Management, Roger Martin, fueron dos de los expertos convocados por el Digital Summer Forum para ayudar a los directivos a mantener el foco en momentos de gran distracción. "Tomar decisiones desde el presente con información fiable, combinando datos con criterio cualitativo, aceptando errores, corrigiendo rápido y utilizando modelos con puntos de control y feedback de primera línea" son algunas de sus propuestas. 

Para poder transformar los desafíos actuales en oportunidades de crecimiento sostenible, la empresas han de adoptar enfoques dinámicos basados en la anticipación, la agilidad y el monitoreo constante. Así lo convinieron expertos como Ed Williams (Edelman), Antonella Mei-Pochtler (Publicis y Generali) o el economista Daniel Stelter, quienes en el 15th Global Peter Drucker Forum desgranaron las megatendencias de nuestro tiempo y sus implicaciones. "En un contexto difícil que demanda innovación en todos los niveles, la confianza se convierte en un recurso estratégico clave: tanto la interna entre equipos y líderes, como la externa con gobiernos, sociedad civil e inversores".

Observar el sector público desde la perspectiva del ciudadano como cliente implica un cambio cultural hacia una gestión más empática, ágil e innovadora. En el Global Peter Drucker Forum, expertos de diversos países destacaron la importancia de medir el desempeño público considerando el impacto real y la experiencia del usuario-ciudadano. La actuación de la capital de Lituania, de los distritos de India y del sistema sanitario londinense durante la pandemia pusieron de manifiesto la complejidad de tomar decisiones para el bienestar ciudadano. Acciones como impulsar el diseño colaborativo y promover alianzas con el sector privado basadas en la evidencia ayudan a la gestión de lo público.

Los datos lo confirman: no se puede ofrecer una experiencia excepcional al cliente si no se empieza por ofrecer una experiencia positiva al empleado. Alain Bejjani (Majid Al Futtaim Group), Tiffani Bova (Salesforce), Steven Baert (Novartis) y Amy Edmondson (HBS) reivindicaron en el 12th Global Peter Drucker Forum la necesidad de un liderazgo que inspire, fomente la confianza, libere talento y genere culturas donde cada miembro actúe con autonomía y propósito. La seguridad psicológica, la creatividad y la colaboración se revelan esenciales para preparar las organizaciones para el cambio continuo.

Philip Kotler, considerado el padre del marketing moderno, ha ampliado esta disciplina más allá de la venta, integrando un fuerte propósito social y ambiental. Su enfoque combina ciencia y arte para entender las necesidades humanas, crear valor y comunicarlo eficazmente, como establece en su influyente obra Marketing Management. Ha introducido conceptos clave como la “desmercantilización”, que busca reducir el consumo dañino, o el “marketing regenerativo”, orientado a revitalizar ecosistemas y comunidades. Junto a Christian Sarkar, promueve ahora el “activismo de marca”, alentando a las empresas a involucrarse en causas globales. Para Kotler, el marketing debe ser una fuerza transformadora con impacto positivo.

Comenzar la semana con intención y propósito, aplicando las ideas pragmáticas de Peter Drucker, fue el propósito de la jornada “A Day of Drucker". "Más que acumular teoría, se trata de actuar con sentido, alineando reflexión y acción. El lunes se presenta como una oportunidad para reenfocar, priorizar y tomar decisiones con impacto real", afirmaron los ponentes de este evento, impulsado por el Global Peter Drucker Forum. Todos ellos, vinculados con Drucker de una forma u otra, destacaron la importancia de la dimensión humana del liderazgo –cortesía, empatía y gratitud– y la necesidad de espacios para pensar. Drucker ofrece principios vivos que "invitan a aplicar lo que ya intuimos y sabemos", explicaba Charles Handy (1932-2024), considerado un continuador de su pensamiento.

Gracias a tecnologías como la IA, impresión 3D o energía distribuida, es posible ofrecer lo que se necesita, justo en el momento y lugar que se precisa. Casos como Bio Usawa u On Demand Pharmaceuticals demuestran su influencia en la salud, alimentación y sostenibilidad. Más allá de eficiencia, la proximidad aporta resiliencia. Ejemplos como el de Bangladesh evidencian que existen soluciones locales que pueden resultar mucho más adaptables. Para los autores de "Proximity", Robert C. Wolcott y Kaihan Krippendorff,esta realidad supone un reto estratégico para los líderes; el de repensar operaciones con una mentalidad centrada en el cliente y el impacto real.

El rendimiento ya no debe medirse solo por la productividad o los beneficios inmediatos, sino por su impacto sostenido y alineado con el propósito organizacional. En el 14th Global Peter Drucker Forum, expertos como Rita McGrath, Gary Hamel o Scott Anthony propusieron redefinirlo, enfatizando el cambio de una cultura del “output” a una del “outcome”, el uso de indicadores adelantados y herramientas como el “Incredible Talent Framework”, que considera cinco principios: comprensión del negocio, ética del trabajo inteligente, alineación con la misión, seguimiento de resultados y ajuste del rol.

Implicar a las personas en los procesos de transformación requiere, según el profesor Tabrizi, contar con un “ejército de voluntarios”, especialmente desde la gestión media, y simplificar esfuerzos para evitar confusión. Cómo conseguir involucrar la mente, el corazón “y hasta el alma” de los empleados en cualquier esfuerzo transformador fue el tema central de esta mesa del 15th Global Peter Drucker Forum. Desde McKinsey proponen un enfoque estructurado que, según han demostrado, multiplica por ocho las probabilidades de éxito, mientras que en Emergn identifican cuatro pilares de pertenencia que fortalecen la cohesión ante el cambio. 

Lejos de ser siempre negativo, el fracaso puede ser fuente de aprendizaje y progreso. Amy Edmondson, Daniel Pink, Niren Chaudhary y Falco Weidemeyer profundizaron sobre ello en el 15th Global Peter Drucker Forum. La profesora de Harvard define los fracasos inteligentes como resultados indeseados de incursiones reflexivas en territorios nuevos, motivados por un objetivo sobre el cual hemos desarrollado hipótesis y que además –algo esencial– son tan pequeños como sea posible. Daniel Pink relaciona fracaso y arrepentimiento, y defiende que este también puede ser transformado en una fuerza positiva. Para Falco Weidemeyer, directivo de EY, es importante que los líderes visibilicen el fracaso en procesos de cambio y abanderen una resiliencia activa que guíe con propósito.