La era del shock, por Valla Vakili

La manera en que imaginamos el futuro influye en cómo concebimos la empresa. Cuando las sociedades piensan en grandes logros, las empresas aspiran a metas audaces. Cuando cambia nuestra visión del futuro, también debe cambiar nuestro enfoque hacia el crecimiento.

El imaginario del siglo XX estaba lleno de visiones de progreso: coches voladores, el fin de las enfermedades, robots domésticos, ocio abundante. Pero esos sueños no se materializaron. En su lugar, el siglo XXI ha estado marcado más por shocks que por grandes avances. La nostalgia por una época en la que Occidente podía “poner un hombre en la Luna” ha dado paso a la incertidumbre sobre qué significa realmente el progreso. 

Las fuerzas que configuran el mundo actual no siguen los caminos lineales de progreso que solíamos imaginar. Las crisis financieras, las pandemias, los fenómenos climáticos extremos, la polarización política y la aceleración tecnológica impulsan el cambio más que la planificación deliberada. En esta nueva “Era del Shock”, la planificación estratégica tradicional —basada en visualizar, organizar y movilizar recursos hacia metas fijas— será cada vez más insuficiente.Si no se reconocen las incertidumbres que representan fuerzas transformadoras como la IA o el cambio climático, las empresas no serán capaces de plantearse abiertamente esas preguntas concretas que abren la puerta a nuevos mercados y crecimiento

Tener éxito en el mundo interconectado actual exige un cambio: pasar de intentar controlar el cambio a saber navegarlo y adaptarse a él. Si no se reconocen las incertidumbres que representan fuerzas transformadoras como la IA o el cambio climático, las empresas no serán capaces de plantearse abiertamente esas preguntas concretas que abren la puerta a nuevos mercados y crecimiento. Aquellas que operen aisladamente serán incapaces de ver esos shocks que se propagan entre ámbitos, y serán vulnerables. El desafío de hoy es cómo aprender a crecer cuando el camino a seguir es desconocido.El desafío de hoy es cómo aprender a crecer cuando el camino a seguir es desconocido

Crecer en la era del shock implica ir más allá de las estrategias tradicionales de planificar y ejecutar, abrazando el oportunismo y el espíritu emprendedor. La planificación convencional resulta limitante, lastrada por prácticas que asumen trayectorias lineales para avanzar. En su lugar, las empresas deben reconocer el shock como una oportunidad la generación de valor —y actuar en consecuencia–. Los shocks debilitan el control de estructuras existentes, reordenan normas y valores, y dan lugar a futuros definidos por la adaptación y no por predicciones pasadas.Los shocks debilitan el control de estructuras existentes, reordenan normas y valores, y dan lugar a futuros definidos por la adaptación y no por predicciones pasadas

La pandemia provocó una reorganización global de dónde y cómo se trabaja. La polarización ha redefinido los límites de lo que es política y económicamente posible entre las naciones-estado del mundo. La IAl está desmantelando las fronteras entre trabajo intelectual y automatización, con consecuencias aún por descubrirse. En este entorno, las organizaciones que sepan actuar aprovecharse de las oportunidades, actuando sin un manual, superarán a aquellas que sigan dependiendo de la planificación estratégica tradicional. Las organizaciones que sepan actuar aprovecharse de las oportunidades, actuando sin un manual, superarán a aquellas que sigan dependiendo de la planificación estratégica tradicional

Si esta visión del siglo XXI se mantiene –como sugiere el éxito creciente de actores y emprendedores oportunistas frente al fracaso reiterado de planes rígido-, las empresas y sus Consejos habrán de revisar su enfoque respecto del crecimiento. Necesitarán nuevas competencias, un enfoque distinto hacia la incertidumbre y liderazgos que abracen la diversidad de perspectivas.

Nuevas competencias para una nueva era

Recomendación n.º 1: Integrar conocimientos no tradicionales en las funciones clave del negocio

Las empresas deben empezar incorporando los saberes que faltan para entender y actuar ante las realidades del siglo XXI. Medir lo que se puede controlar ya no es suficiente: es necesario desarrollar comprensión sobre fuerzas externas e incontrolables. Hoy, las principales entidades financieras contratan a científicos climáticos y analistas geopolíticos, conscientes de que el éxito en el mercado depende también de factores externos al mercado. La creciente demanda de análisis interdisciplinar refleja este cambio de mentalidad.

Para ser efectivos, estos conocimientos deben integrarse plenamente en la manera en la cual las empresas evalúan y sirven a sus clientes y mercados. La separación funcional que domina en muchas organizaciones –por ejemplo, las políticas en la periferia y el producto o las ventas en el centro— genera puntos ciegos en un mundo impulsado por shocks. Cuando los expertos en ética de la IA participan en decisiones de producto, o los analistas geopolíticos contribuyen a estrategias de entrada a mercados, las empresas logran navegar terrenos complejos.Cuando los expertos en ética de la IA participan en decisiones de producto, o los analistas geopolíticos contribuyen a estrategias de entrada a mercados, las empresas logran navegar terrenos complejos

Los Consejos deben evaluar si la dirección es consciente de qué conocimientos les faltan y si están preparados para eliminar los silos que impiden que la experiencia y capacidad interdisciplinar moldee la estrategia. La historia de la transformación digital –y los retos a los que se enfrentaron las empresas para integrar líderes digitales– ofrecen una visión anticipada de lo que viene. El reto actual es aún mayor, pues gran parte del conocimiento que ahora se necesita está fuera del ámbito empresarial tradicional; conocimiento como ciencia climática, transición energética, demografía o campos emergentes como la ética de la IA y la confianza digital.

Reimaginar la incertidumbre como oportunidad

Recomendación n.º 2: Transformar la gestión de la incertidumbre, pasando de mitigar riesgos a crear oportunidades

Las organizaciones que se re-equipan para el crecimiento en la Era del Shock deben afrontar la incertidumbre de otra manera. El cambio no planificado tiende, de forma natural, a colocar a las empresas  en una actitud defensiva. Instintivamente tienden a evaluar y contener la incertidumbre como si esta fuera un riesgo cuantificable. Esto puede funcionar cuando los shocks son raros, espaciados y de impacto limitado. Pero en el siglo XXI, no solo enfrentamos riesgo, sino incertidumbre: shocks frecuentes, consecuencias impredecibles y modelos tradicionales inadecuados.

Cuando el cambio inesperado deja de ser una interrupción del ciclo empresarial para convertirse en una constante, las empresas que lo traten como una limitación acabarán limitadas por él. En lugar de reaccionar, deben crear condiciones internas que favorezcan la agilidad, la experimentación y la ejecución rápida cuando surjan oportunidades. Dotar de la capacidad de decidir a quienes están más cerca de la acción da mejores resultados que la planificación tradicional

Las empresas que tendrán éxito serán aquellas capaces de delegar más decisiones a equipos emprendedores y oportunistas, capaces de identificar y actuar ante nuevas oportunidades. Aprenderán a abrazar la ambigüedad y a actuar sin manuales, dotando a sus líderes y a su talento de la capacidad y cultura necesarias para hacer ambas cosas. Estos equipos han demostrado su eficacia en entornos militares de alta presión, donde el dotar de la capacidad de decidir a quienes están más cerca de la acción da mejores resultados que la planificación tradicional. La toma de decisiones descentralizada, adaptabilidad, fluidez de información y orientación a la acción de estos equipos en primera línea de combate son cualidades que las empresas pueden adoptar en este entorno impredecible.

Los Consejos deben preguntarse no solo cómo la dirección mitiga pérdidas –por ejemplo, empleos que se destruyen por la IA–, sino cómo crean valor en tiempos de incertidumbre. ¿Qué nuevas necesidades están surgiendo? ¿Qué mercados se están creando? ¿Qué alianzas poco convencionales deberíamos explorar? Una postura proactiva ante la incertidumbre ve en el cambio de normas y valores una oportunidad de crecimiento que los actores reactivos no sabrán aprovechar. Una postura proactiva ante la incertidumbre ve en el cambio de normas y valores una oportunidad de crecimiento que los actores reactivos no sabrán aprovechar

Liderar en un mundo con muchos futuros

Recomendación n.º 3: Formar equipos de liderazgo para un mundo de mercados con futuros múltiples y distintos

Una razón clave por la que el siglo XXI se diferencia de las expectativas occidentales es la aparición de visiones del futuro alternativas. La transformación de China en potencia económica o las iniciativas de identidad digital de India han generado trayectorias de desarrollo que no siguen el modelo occidental. El comercio social, los bienes públicos digitales o las redes de transporte asiáticas ya moldean prácticas globales, mientras que ciertas adopciones tecnológicas en mercados emergentes a menudo pasan por encima de los patrones occidentales. 

El comercio social, los bienes públicos digitales o las redes de transporte asiáticas ya moldean prácticas globales, mientras que ciertas adopciones tecnológicas en mercados emergentes a menudo pasan por encima de los patrones occidentales

Hoy, el siglo XXI refleja una imaginación más amplia, donde las visiones occidentales coexisten con las ambiciones económicas y tecnológicas de poblaciones más grandes de estados capaces. Las capacidades de estos estados y sus poblaciones para redirigir o constreñir esos caminos hacia el futuro es un shock para los mercados laborales, el crecimiento empresarial y la supremacía tecnológica occidental.

Esta pluralidad de futuros requiere nuevos enfoques de liderazgo. Las empresas occidentales han aprendido que para alcanzar el éxito en mercados no occidentales es necesario reconocer a estos últimos como ecosistemas con reglas propias y no como extensiones de sus propios mercados. Como los productos y servicios ya no pueden diseñarse una vez, y luego venderse en todo el mundo, los equipos directivos necesitan experiencia en múltiples sistemas. Una carrera centrada exclusivamente en un solo mercado dominante se convierte en una limitación más que en una ventaja. Como los productos y servicios ya no pueden diseñarse una vez, y luego venderse en todo el mundo, los equipos directivos necesitan experiencia en múltiples sistemas

Muchas empresas siguen asignando alcance regional –y no global– a sus líderes de mercados no occidentales. Es raro que ideas surgidas fuera del país de origen impulsen la estrategia global. Pocas compañías reclutan líderes con funciones globales fuera de su mercado base, incluso en áreas donde los enfoques no occidentales destacan: comercio móvil, pagos digitales, redes sociales, turismo u hostelería.

Incluso dentro de los mercados tradicionales, la pluralidad es cada vez más evidente. En muchos países occidentales la brecha rural-urbana ha creado ecosistemas económicos, culturales y políticos distintos, que operan bajo diferentes valores y normas. Así, para muchas empresas, el "mercado local" ya no es único sino plural.

Los Consejos deben analizar si la dirección se está adaptando, al evolucionar a mercados plurales, o si sigue anclada a una única fórmula válida para todos.

Crecimiento en la era del shock

Adentrados en un cuarto del siglo XXI, ya entendemos mejor cómo este difiere del pasado. Nuestro mundo interconectado, digital, en red y global desafía el modelo lineal de progreso que marcó el siglo XX. La era del shock –donde el cambio comienza en un punto y se propaga a todas partes– requiere un nuevo enfoque para crecer.

Para las empresas y sus Consejos, esto significa:

• Integrar las capacidades y conocimientos necesarios para actuar en un mundo impredecible.
• Desarrollar capacidades oportunistas y emprendedoras para navegar la incertidumbre como nuevo terreno de creación de valor.
• Rediseñar los equipos directivos para una era de mercados plurales, no singulares.

Las empresas que desarrollen estas capacidades operarán con una comprensión más profunda del siglo XXI tal como es –no como lo imaginábamos-, y darán forma a las múltiples posibilidades de cambio y crecimiento que ofrece la "Era del Shock".