¿Cómo se compite —y se lidera— a través de la cultura, en un entorno de incertidumbre y aceleración tecnológica?
En este panel del 17th Global Peter Drucker Forum, Amy Edmondson (Harvard) propone partir de una definición operativa: la cultura son los “supuestos dados por sentado” que guían cómo interpretamos la realidad y cómo actuamos, muchas veces sin ser conscientes de ello. En ese marco, la cultura que hoy permite prosperar es una cultura de aprendizaje, que descansa sobre dos pilares: humildad y curiosidad. Su tesis central es disciplinada: debemos “elegir aprender en lugar de saber”, porque el impulso natural es creer que ya vemos “la realidad”, cuando en realidad la filtramos por nuestros sesgos y nuestra historia personal.
Esa cultura de aprendizaje exige seguridad psicológica, entendida no como comodidad, sino como la libertad de asumir riesgos interpersonales (pedir ayuda, admitir errores, discrepar) sin miedo a la humillación o el castigo desproporcionado. Katy George (Microsoft) conecta esto con la IA: la evolución hacia una colaboración humano–IA obliga a pasar de “mejora continua” a “experimentación continua”, probando, aprendiendo y escalando con rigor, porque herramientas como Copilot cambian de forma constante.
Liderar, dicen los expertos, será cada vez más “dirigir experimentos”: decidir qué probar, hacerlo pequeño, mitigar riesgos y convertir resultados en aprendizaje. Laurent Choain (Forvis Mazars) añade una advertencia: la cultura se juega en el alineamiento entre lo que la empresa dice que es, lo que cree que es y lo que realmente es; y, en transformaciones como la IA, conviene invertir el orden habitual: narrativa, sí, pero después management y solo luego diseño.
