John M. Scott: un perfil auténtico

13 de Mayo de 2010//

(Tiempo estimado: 7 - 14 minutos)

Todos tenemos ideas preconcebidas pero las sorpresas, cada vez menos frecuentes, son la sal de la tierra. John M. Scott (Glasgow, 1962) es una de ellas. Escocés y afincado en nuestro país desde hace veinticinco años, es el presidente con más éxito de entre las grandes consultoras en España.

Su track record da muestras de ello; de ser el socio más joven (hasta hoy) a ostentar responsabilidades en el consejo global de la firma, formando parte de diferentes consejos europeos y teniendo a su cargo comités y comisiones internacionales…

Su entorno de trabajo le califica como tremendamente accesible, irreverente con las tradicionales jerarquías (es capaz de prestar más atención a la propuesta de un junior, eligiéndola sobre la de un senior) y si se discrepa de su opinión, su actitud es la de: “A ver, convénceme de que es mejor lo que propones”. Firme practicante de la conciliación y directo en sus respuestas, es alguien a quien interesa descubrir en su aspecto profesional y también personal.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: En un momento como el actual, de pérdida de confianza en las empresas, la auditoría cobra un papel prioritario, ¿de qué manera KPMG está ayudando a las organizaciones y qué áreas se han visto reforzadas?

JOHN SCOTT: Hay dos aspectos básicos, efectivamente los servicios de auditoría son claves para ayudar a devolver la confianza a los mercados y a los usuarios de los mercados financieros sobre la fiabilidad de los números históricos, pero también hay que considerar la parte de asesoramiento, donde estamos ayudando mucho más en el entorno de restructuración de casos extremos y en la mejora de performance y operativa de las empresas.

No hay que olvidar que una firma como KPMG tiene una enorme gama de servicios. La clave está en ayudar a los clientes, tanto en términos de especialización profesional de servicio como en los conocimientos sectoriales, a mejorar sus resultados y gestión, revisar sus riesgos e incluso a decidir estratégicamente hacia dónde van a ir.

F.F.S./A.B.: ¿Podríamos decir entonces que el crecimiento actual está básicamente ligado a los ciclos de desaceleración?

J.S.: En realidad, no tanto. En estos 3 últimos meses, todo el entorno de transacción y adquisición de empresas está volviendo a activarse. Ahora las empresas están valorando su futuro y si deberían aprovechar oportunidades para vender líneas que no son estratégicas o adquirir negocios, es decir, no podemos concluir que las transacciones han repuntado, pero sí se está viendo actividad de nuevo, y eso es muy importante. Aunque por supuesto, hay que tener presente la crisis y todo lo relacionado con ella, que ha provocado un estancamiento en el consumo y en el acceso a vías de financiación.

F.F.S./A.B.: Su posición dentro de KPMG entraña una perspectiva global muy interesante, al formar parte de diversos comités internacionales, lo cual permite a España participar y aprender de otros, pero también aportar, como usted ha declarado en varias ocasiones. ¿Qué cosas están aprendiendo otros países de España?

J.S.: Por ejemplo, nuestro equipo especialista en gestión de riesgo en banca está trabajando fuera de España y ayudando a muchos clientes de KPMG a nivel internacional, tanto en países en desarrollo y emergentes como Brasil, como en otros más maduros. Igualmente, nuestro equipo español relacionado con el entorno de la financiación de infraestructuras y su operativa es un referente en el mundo.

F.F.S./A.B.: ¿Qué perspectivas de desarrollo ve en España, considerando que la actual política de falta de acuerdo entre gobierno y oposición no permitirá planteamientos a largo plazo (que, como el profesor Kydland apunta, son los únicos que derivan en buenos resultados)?

J.S.: Nunca hay que olvidarse de que el emprendedor debe tener confianza para tomar un riesgo y, en este sentido, el entorno político no está ayudando mucho. Las medidas específicas que se tomen tienen que estar en línea con las necesidades de los negocios, que dan lugar a creación de empleo. Todo es un círculo.

Sería ingenuo pensar que un plan hecho por cualquier gobierno del mundo va a sacar a los países de la crisis económica, pues se trata de un proceso largo. Aunque sí es necesaria la intervención del gobierno para aumentar la confianza, desarrollar medidas que ayuden al emprendedor y a los negocios, y generar seguridad para tomar decisiones a largo plazo.

Estamos detectando en diferentes sectores y empresas, más o menos grandes y con ganas de arriesgarse a invertir, una serie de aspectos de incertidumbre: la reforma laboral, que no debe basarse exclusivamente en reducir el coste de la indemnización, sino en tratar de flexibilizar el sistema. Hay que revisarlo todo y aprender de otros países adaptándolo a nuestro mercado; impulsar la reestructuración del sistema financiero y definir con claridad su nueva regulación, pues si ésta pone a la banca en una situación donde el perfil de riesgo dificulta la concesión de préstamos a empresas y hogares, la capacidad de recuperación de toda la economía se reduciría sensiblemente. Es imprescindible conocer los planes del Gobierno para generar confianza a medio plazo y atraer inversiones, pues España no es una isla. Asimismo, es necesario incrementar la competitividad y la internacionalización de las empresas, en especial, de las PYMES.

F.F.S./A.B.: KPMG acaba de incorporarse al Charter de la Diversidad; sin embargo, se dan en la consultoría –en general– escenarios dicotómicos, por ejemplo, se promueve la conciliación pero hay un descontento con la capacidad de rendimiento, a las firmas les cuesta reconocer que para ser socio y crecer es necesario un implícito consentimiento de trabajo y entrega por parte del empleado, etc. ¿Por qué se producen estas situaciones? ¿Se trata de algo específico de la cultura española?

J.S.: No estoy totalmente de acuerdo con ese análisis. Primero habría que considerar la capacidad de mejora de la productividad en la empresa española, donde el Gobierno tiene un papel importante para incentivar e invertir en herramientas que ayuden a conseguirla. Hay algunas organizaciones nacionales que son líderes en utilización de herramientas informáticas para mejora de la productividad, pero el nivel general está por debajo de la media de las economías de nuestro entorno.

En KPMG, una de nuestras batallas es conseguir que la gente no se quede más horas de lo necesario. Creo que el problema real no es tanto de cultura, sino que no definimos la productividad correctamente. Miramos únicamente a la línea de arriba: qué hemos conseguido vender, generar o producir, sin prestar atención a los indicadores clave de desempeño. Esto es algo que vemos claramente cuando ayudamos a la mejora de la operativa en la mediana empresa.

F.F.S./A.B.: Es decir, es necesario promover la conciliación pero manteniendo la productividad, y para esto es necesario una inversión en tecnología. ¿Cómo lo consigue KPMG?

J.S.: KPMG tiene un área que se llama Perfomance and Technology que busca cómo mejorar la operativa de una empresa y, por supuesto, valorar si tiene que utilizar la tecnología como herramienta fundamental en ese proceso. Mientras que la gran empresa ha avanzado muchísimo en ese aspecto, como es el caso de la banca, telecomunicaciones e infraestructuras, nos encontramos en un segundo nivel muchas empresas con grandes carencias de performance. No hay duda de que en España se necesita una gran inversión. A veces se habla de I+D+i como si fuera exclusivamente la creación de algo nuevo que no existe, pero también es la mejora de las prácticas en las empresas. Creo que, en productividad, tenemos un líder absolutamente mundial: Inditex, que es caso de estudio en Harvard y otras escuelas. Definitivamente, no se trata de un problema de cultura, sino de inversión en su aplicación.

F.F.S./A.B.: El hecho de tener que anticiparse a las necesidades del cliente y facilitar sus procesos de cambio obliga a KPMG a estar constantemente innovando. ¿Qué representa la innovación para la firma y cómo se promueve?

J.S.: Básicamente, en la parte de asesoramiento, tenemos la norma de que la tercera parte de los productos y servicios tiene que cambiar anualmente. Si tienes ese reto, los clientes crecen. Además, estamos incorporando profesionales con distintos perfiles a los tradicionales que enriquecen y aportan valor a las empresas que asesoramos. El auditor, abogado y economista sigue siendo fundamental, pero junto a otros perfiles que hace 10 años no teníamos, como el de ingeniero.

F.F.S./A.B.: A nivel de cualidades de esos perfiles, ¿cuáles diría que son actualmente las más imprescindibles?

J.S.: En ese sentido, creo que siempre ha sido fundamental la integridad y, por supuesto, disfrutar trabajando en equipo, tanto para enseñar a otros como para que te enseñen. Una de las cosas más importantes de KPMG es que se trata de una firma donde, con independencia de los años que lleves, se puede aprender muchísimo, a través de nuevas áreas de especialización, y tener también muchas oportunidades para enseñar lo que sabes a otros profesionales. Hay que disfrutar en ambas situaciones.

F.F.S./A.B.: Otro de los temas fundamentales es la formación de los empleados. ¿Cómo se gestiona el talento en la compañía?

J.S.: Cuando estás gestionando un grupo de personas, creo que la mayor satisfacción que puedes conseguir se da cuando reacciona y hace algo que tú no esperas que haga. Para lograr esto, la formación debe ser en dos aspectos: una técnica, para dotar de una base sólida y de buena calidad, y otra para conseguir que se conviertan en empresarios y fomenten su carácter emprendedor. Sabemos que no somos nada sin calidad, pero el aspecto más soft, el conseguir que la persona trabaje bien en equipo, que se convierta en un buen líder, que entienda que no es simplemente un subordinado, sino que está representando a la firma y por tanto tiene libertad y autonomía en sus decisiones, es la parte que más estamos trabajando en los últimos años.

F.F.S./A.B.: Uno de los handicaps de nuestro entorno –frente al anglosajón e incluso al latinoamericano, donde están acostumbrados a los llamados “ejecutivos caracol” (que se llevan la casa a cuestas)– es que nos cuesta movernos. No obstante, empezamos ver muchos directivos españoles importantes fuera de nuestras fronteras. ¿Cómo han cambiado las cosas desde que usted llegó a KMPG y cuáles serían los defectos y las virtudes de los españoles como altos ejecutivos?

J.S.: Indudablemente, hay mucha más movilidad que antes. En el caso de KPMG en España, tenemos actualmente en torno a 100 personas con movilidad internacional y en nuestras oficinas trabajan profesionales de 40 nacionalidades distintas. La movilidad es fundamental para nosotros para aportar valor a nuestros clientes, que están en todo el mundo.

Además, el nivel lingüístico ha mejorado muchísimo en estos 25 años. Los chicos contratados actualmente tienen buen nivel de idiomas, aunque creo que eso es lo de menos. El tema fundamental es que la calidad de dirección del ejecutivo español es una de las mejores del mundo, y esto es algo reconocido y demostrado. Son varios los españoles que están al cargo de grandes áreas en multinacionales (no sólo españolas). Por este motivo, la confianza de la gente ha aumentado y se trabaja mejor en entornos globales.

Es un error hablar de empresas nacionales como si perteneciesen a un país. Los grupos españoles son internacionales y eso es algo que tanto el Gobierno central como los regionales deben tener en cuenta. Por otro lado, los emprendedores españoles que tengan éxito tienen que ser capaces de aprovecharse no sólo de la capacidad de consumo del país, sino también de los distintos mercados internacionales.

F.F.S./A.B.: Usted ha declarado: “Tienes que ver el futuro siempre mejor que el pasado”. ¿Cómo se pone eso en práctica en una empresa como KPMG?, ¿cómo ha influido el carácter multidisciplinar de la firma en su crecimiento?

J.S.: Los entornos cambian constantemente y hay que aprovecharse de cada situación, consiguiendo que el equipo entienda que lo que ha estado haciendo durante estos años de carrera, no será lo mismo que lo que hará en los 6 siguientes, ni tampoco en los 12 posteriores.

Lo importante son las ganas continuas de aprender y de ofrecer proyectos que tienen futuro (y que por tanto serán cambiantes). Hace 25 años, China no era el gran país que representa ahora y veremos qué será dentro de otros tantos. Si KPMG no tuviese la capacidad de ofrecer distintos productos y servicios a los clientes y adaptarse y aprender con ellos, la gente buena se iría.

F.F.S./A.B.: Hablando de gente buena, ¿cómo se motiva a un alto directivo en una consultoría para que cree una nueva cartera de clientes y “abandone” otra ya consolidada, que sin duda le habrá reportado un estatus?, ¿cómo estimular que el talento se mueva y reinicie nuevos proyectos?

J.S.: Realmente, creo que nunca se está consolidado, pues nuestros clientes también cambian de manera constante, al igual que los mercados.

Las personas tienen que tener ilusión y ésta sólo se sostiene si ellos y la firma crecen conjuntamente, por eso es muy importante para nosotros todo el proceso de selección de personal. Lo fundamental es seleccionar a la gente por sus cualidades como persona, no porque tengan un brillante expediente académico, que es estupendo porque muestra dedicación al trabajo y un alto nivel intelectual y de análisis, pero son las otras cualidades, esas ganas de crecer como persona y esa capacidad de trabajar en equipo, de aprender, las verdaderamente valiosas.

Muchos jóvenes hablan de que quieren llegar a ser consejeros delegados o grandes ejecutivos de empresa, pero en realidad desean lo que ellos piensan que va con el cargo, y eso no es así. Uno llega a un puesto a base de dedicación e involucración en lo que hace, en su área de competencia, ya sea técnico, comercial, etc. Serán esas personas quienes acaben teniendo éxito.

Otra recomendación es no cerrarse a la hora de seleccionar la carrera universitaria. Siempre hay oportunidades. En KPMG Inglaterra estamos viendo que, después de 10 años de contratar a gente con carreras universitarias distintas a las que encajan directamente con el puesto requerido, les está yendo mejor porque quizá han desarrollado otro tipo de capacidades.

F.F.S./A.B.: ¿Y cómo se compagina el hacer ver que hay oportunidades y motivar al equipo a salir de su zona de confort con mantener tensionada la estructura, para ser capaz de exigir y conseguir cada vez más?

J.S.: Ilusionándoles con el proyecto, el “palo” no funciona. No sólo ilusión desde el aspecto económico, sino desde el profesional, y para esto es imprescindible también que haya claridad de objetivos. Hay que definir lo que se quiere y que el equipo comparta los objetivos y el proyecto.

F.F.S./A.B.: En España, el coste emocional del fracaso es elevadísimo, a pesar de que todo lo que se aprende de él, ¿de qué error diría que ha aprendido usted más?, ¿por qué cree que no somos capaces ver en el fracaso una oportunidad, como sí la ven los anglosajones?

J.S.: No hay que olvidarse de la relativa juventud de la economía española. El entorno empresarial actual no tiene nada que ver con el que había en el año 1985, cuando yo llegué a España. Todavía somos muy jóvenes, lo cual no quiere decir que no haya habido tiempo para avanzar, pero hemos salido de una situación donde era muy difícil conseguir que un banco te financiara un proyecto a otra donde ya se aplican los mismos baremos que en todo el mundo. Eso es un cambio muy importante del que nos olvidamos con frecuencia. No es significativo pensar cuántos años llevamos de democracia sino cuántos llevamos metidos en la Unión Europea o en el mercado internacional y ver lo que se ha conseguido en tan poco tiempo.

La gente es más reacia a hablar con claridad sobre las cosas que no funcionan. Cuando no consigues alinear al equipo con un objetivo común, cuando todos los integrantes no buscan lo mismo, o incluso cuando buscándolo cada uno lo hace por su cuenta, las cosas no funcionan. La pieza fundamental es el trabajo en equipo.

F.F.S./A.B.: Para concluir, Sr. Scott: De un entorno de fotocopias a un entorno donde te copien y te hagan fotos ha habido mucho camino, ¿de qué se siente más orgulloso?

J.S.: De que hayamos conseguido crear un entorno de ilusión y orgullo en KPMG. Eso es lo más importante, que la gente se sienta ilusionada en su casa.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº69 abr10