El espejismo de las fusiones, por Rita McGrath
El triunfo de la esperanza sobre la experiencia_
Sinergia. Expansión de mercado. Ganancia de cuota. Ahorro de costes. Diversificación. Adquisición de talento. Posesión de un activo único. Entrada en un sector de alto crecimiento. Estas y muchas otras razones han impulsado frecuentemente a las empresas a unirse, a pesar del historial generalmente nefasto que demuestran estas combinaciones.
La persistente paradoja del fracaso en fusiones y adquisiciones
He aquí un enigma que debería quitar el sueño a todas las juntas: entre el 70% y el 90% de las fusiones y adquisiciones no alcanzan el valor prometido, sin embargo, solo en 2024 las empresas gastaron más de 2,6 billones de dólares al año persiguiendo ese espejismo de fusión. Esto no es solo una estadística, sino una muestra recurrente del mismo tipo de fallos en la planificación de grandes proyectos que también observamos en los fracasos sistémicos de los megaproyectos y en mi propio trabajo sobre grandes innovaciones corporativas que salieron terriblemente mal, y que forman parte de mi “archivo de fracasos”. La principal debilidad radica en dar suposiciones no comprobadas como hechos, tomar decisiones drásticas sin oportunidad de rectificar, esperar demasiado para obtener resultados y permitir que, en consecuencia, los riesgos surjan y se expandan
La principal debilidad radica en dar suposiciones no comprobadas como hechos, tomar decisiones drásticas sin oportunidad de rectificar, esperar demasiado para obtener resultados y permitir que, en consecuencia, los riesgos surjan y se expandan. A menudo, los líderes implicados personalmente en la estrategia favorecen sesgos cognitivos y sociales, incluido el famoso “incremento del compromiso con una acción fallida”.
El último capítulo: Dick’s y Foot Locker bailando el tango de la adquisición
Un ejemplo reciente es la adquisición por parte de Dick’s Sporting Goods de Foot Locker por 2.400 millones de dólares, anunciada en mayo de 2025. Sobre el papel, parece la estrategia soñada: dos gigantes del retail deportivo combinando fuerzas. Dick’s se dirige a un público suburbano, acomodado y de mayor edad, mientras que Foot Locker atrae a jóvenes urbanos entusiastas de las zapatillas, de ingresos bajos a medios. Además, Foot Locker aporta presencia internacional, mayor poder de negociación con fabricantes y acceso a una cultura sneaker icónica.
La directiva ve el movimiento con optimismo: la CEO de Dick’s, Lauren Hobart, habla de crear “una nueva plataforma global” que satisfaga “necesidades en evolución mediante marcas icónicas que los consumidores conocen y aprecian”. Algunos comentan con entusiasmo que “Dick’s se está comprando un pasaporte al mundo”. Otros no son tan optimistas. La reacción inmediata del mercado cuenta otra historia: mientras que las acciones de Foot Locker subieron un 85%, las de Dick’s cayeron un14%, señal de que los inversores ven más beneficio para la empresa adquirida que para la compradora. Mientras que las acciones de Foot Locker subieron un 85 %, las de Dick’s cayeron un 14 %, señal de que los inversores ven más beneficio para la empresa adquirida que para la compradora
El analista John Kernan (TD Cowen) califica el acuerdo como “un error estratégico”, argumentando que Dick’s tendrá que invertir más para hacer crecer y sanear Foot Locker. Phil Wahba (Fortune) es aún más negativo y añade que, “por muy talentoso que sea un ejecutivo, el rescate de una marca dañada es difícil, genera distracciones y no ofrece garantías”. Y concluye: “Wall Street dice que no lo hagas, Dick’s”.
La trampa de la integración: donde las buenas intenciones van a morir
La operación Dick's-Foot Locker encarna un patrón clásico de fracaso en las fusiones y adquisiciones. Foot Locker opera unas 2.400 tiendas en 20 países. Muchas están ubicadas en centros comerciales en declive, y la empresa ha cerrado cientos de ellas desde 2023. Mary Dillon, la CEO de Foot Locker, que anteriormente revitalizó Ulta Beauty, ha tenido problemas para enderezar el rumbo en esta ocasión. Dick’s no solo está adquiriendo una compañía, está asumiendo un enorme desafío de transformación
Por tanto, Dick’s no solo está adquiriendo una compañía, está asumiendo un enorme desafío de transformación.
La explicación habitual para el fracaso de las operaciones de fusión y adquisición apunta a la integración como el problema, pero esto es especialmente grave cuando se adquieren negocios "complementarios" que el comprador cree conocer bien. La historia sugiere que tales suposiciones pueden ser bastante peligrosas. La dirección de Dick's cree comprender el comercio minorista, pero el modelo de negocio, la base de clientes y el ADN cultural de Foot Locker son sustancialmente diferentes de los de Dick’s. Como señaló el analista David Swartz, “Foot Locker fue diseñada para operar en centros comerciales cuando estos eran el principal lugar de compras, pero eso ha cambiado. Y parte de la razón de este cambio se debe a Dick's Sporting Goods”.
La seducción de la sinergia: cuando 1 + 1 es menos que 2
El lenguaje utilizado en los anuncios de fusiones y adquisiciones está plagado de referencias a “sinergias”, un término cuya frecuencia de uso en los comunicados corporativos se triplicó entre 2000 y 2010. Pero las sinergias no son leyes físicas; son hipótesis. Y esas hipótesis dependen del comportamiento humano, decisiones organizativas y múltiples factores inciertos. Las sinergias no son leyes físicas; son hipótesis que dependen del comportamiento humano, decisiones organizativas y múltiples factores inciertos
Los datos son bastante contundentes. Las investigaciones muestran que el 83% de las fusiones no lograron aumentar la rentabilidad para los accionistas, a menudo por una gestión deficiente de las marcas, el riesgo, el precio, la estrategia, las culturas o la capacidad de gestión. Aunque Dick’s y Foot Locker proyectan ahorros en costes y una mejor posición para negociar con proveedores como Nike, esas ventajas solo se concretan si la integración marcha sin problemas, lo que rara vez ocurre.
Aprendiendo de fusiones fallidas: relatos con moraleja
Hay muchos ejemplos recientes de fusiones y adquisiciones fallidas que deberían servir de advertencia. En 2014, Microsoft pagó 7.200 millones de dólares por la unidad de teléfonos de Nokia, una operación considerada como una de las peores adquisiciones de la historia, que terminó en despidos masivos y la imposibilidad de integrar eficazmente el hardware de Nokia con el ecosistema de software de Microsoft.
La fusión entre AOL y Time Warner en 2000, valorada en 165.000 millones de dólares, es un caso clásico de incompatibilidad cultural. Años más tarde, cuando AT&T compró Time Warner, el resultado fue igualmente decepcionante, a pesar de parecer prometedor.
Ni siquiera las empresas exitosas son inmunes. Google compró Motorola por 12.500 millones en 2011 y también fracasó, lo que llevó a su venta a Lenovo por 2.900 millones de dólares tan solo tres años después.
El dilema de la confianza de los CEO
¿Por qué líderes inteligentes, con buenos asesores y grandes recursos, siguen cometiendo estos errores? La investigación apunta a CEO y Consejos con un exceso de confianza. A pesar de las pruebas sustanciales que indican lo contrario, imaginan que una adquisición transformadora puede sacar a la empresa de su estancamiento en cuanto a rentabilidad y rendimiento bursátil. En muchos casos, las adquisiciones parecen ser un seguro de permanencia para los CEO, una forma de demostrar su audacia y visión, independientemente de la creación de valor real
Esto sugiere que, en muchos casos, las adquisiciones parecen ser un seguro de permanencia para los CEO, una forma de demostrar su audacia y visión, independientemente de la creación de valor real. La presión por mostrar crecimiento, combinada con la seductora narrativa de la "transformación estratégica", crea un poderoso sesgo cognitivo. También vale la pena recordar que los directores generales suelen verse afectados por su propio poder, hasta el punto de olvidar que el éxito en unas circunstancias determinadas no lo garantiza en otras.
Un camino diferente: abrazar la incertidumbre
La persistente tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones invita a pensar en un enfoque fundamentalmente distinto: uno que acepte la incertidumbre en lugar de negarla. En vez de apostar por proyecciones de sinergias, los líderes deberían:
- Priorizar la opcionalidad sobre la integración total: En lugar de una integración completa inmediata, estructure los acuerdos para preservar la capacidad de aprendizaje y adaptación. Las adquisiciones más exitosas suelen mantener operaciones separadas inicialmente, lo que permite una integración gradual basada en sinergias reales, no proyectadas.
- Evaluar según escenarios negativos probables: Si el 70-90% de los acuerdos fracasan, los precios deben reflejar esta realidad. Pagar precios razonables incluso si las sinergias no se materializan, en vez de justificar primas basadas en escenarios demasiado optimistas.
- Adquirir capacidades, no cuota de mercado: Las adquisiciones tecnológicas recientes más exitosas –pensemos en la compra de YouTube por parte de Google o la adquisición de Instagram por parte de Facebook– se centraron en adquirir capacidades únicas y permitirles prosperar dentro de un ecosistema más amplio.
- Construir competencias de integración antes de necesitarlas: Empresas como Cisco han completado satisfactoriamente más de 200 adquisiciones, atribuyendo gran parte de su éxito a reconocer la importancia del capital humano y a mantener una retención del 87% de los empleados clave de las empresas adquiridas durante más de dos años.
En resumen
Las fusiones no fracasan porque los líderes sean incompetentes, sino porque operan bajo la ilusión de que se pueden diseñar cambios organizacionales complejos mediante ingeniería financiera. La pregunta no es si la fusión de Dick’s y Foot Locker tendrá éxito (todo apunta a que no), sino cuándo dejarán los líderes de perseguir estos espejismos y empezarán a desarrollar, paso a paso, las capacidades reales y sostenibles que generan una ventaja competitiva duradera.A veces, la estrategia más audaz es la que no aparece en los titularesLos incentivos también importan, por supuesto. La remuneración de los CEO está altamente correlacionada con el tamaño de la empresa. Y a veces, las fusiones se deben al deseo de evitar que un competidor haga una jugada similar. Pero en un mundo de genuina incertidumbre, la decisión más estratégica podría ser resistirse por completo a la tentación de "acuerdos transformadores". A veces, la estrategia más audaz es la que no aparece en los titulares.
Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, fundadora y CEO de Valize, experta en estrategia e innovación, autora bestsellers.
Este artículo, aparecido originalmente en diversos medios digitales (Substack, ritamcgrath.com, LinkedIn...) se publica en español en Executive Excellence con la autorización de su autora.
Imágenes recurso © Freepik / Publicado en junio de 2025.
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