Nuevos escenarios, nuevo liderazgo

Esta pandemia ha supuesto un tremendo impulso al teletrabajo, y también una oportunidad para repensar el porvenir del mismo. ¿Cómo se está adaptando el liderazgo a esta circunstancia? ¿ De qué manera se equilibra el trabajo en remoto y el presencial? ¿Hasta qué punto se está viendo afectada la cultura empresarial? ¿Cuál será el escenario post-pandemia ideal? ¿Sirven las prácticas del entorno físico para el mundo laboral virtual? ¿Es un oxímoron hablar de liderazgo a distancia?

Para responder a estas preguntas, el editor de Gestión Empresarial de Financial Times, Andrew Hill, fue el encargado de moderar uno de los paneles más interesantes del 12th Global Peter Drucker Forum. En él participaron Donna Flynn, vicepresidenta de Talento Global en Steelcase; Guy Ben-Ishai, jefe de Investigación de Política Económica en Google; Tammy Erickson, consultora de liderazgo y pensadora de management reconocida por Thinkers50; y Ashok Krish, responsable mundial de Tata Consultancy Services (TCS) para entornos de trabajo digitales.

ANDREW HILL: ¿Es una contradicción de términos “liderar en remoto”?

DONNA FLYNN: En mi opinión, resulta obvio que no lo es. Durante años, los líderes han tenido que gestionar equipos distribuidos por el mundo. Sin embargo, es cierto que la pandemia ha marcado un punto de inflexión que ha conducido a un estado donde el trabajo en remoto es lo dominante. Como consecuencia, el liderazgo a distancia se ha incrementado sustancialmente.

Tras dirigir equipos deslocalizados durante más de una década, he adquirido un proceso de aprendizaje que me permite distinguir las diferencias entre liderar a las personas de forma directa en una oficina o hacerlo a distancia. Los requisitos, demandas y cualificaciones requeridas para esto último son más complejas que las de un liderazgo presencial, y existen algunas habilidades que cada vez van a ser más solicitadas para la dirección a distancia.

La primera es una intencionalidad transparente y clara con un equipo que debe conseguir un alto nivel de conexión. En estos contextos, no hay oportunidad para encuentros casuales en los que surjan momentos de serendipia. Por lo tanto, la intencionalidad de nuestras acciones y objetivos debe quedar meridianamente clara.

En segundo lugar, destacaría la inteligencia emocional. Un líder ha de ser capaz de construir confianza de forma remota, y para ello tiene que mirar a través de un filtro emocional adaptado al equipo. Solo así podrá distinguir, entre otras cosas, cuándo ha de involucrarse de forma directa o cuándo mantenerse a distancia y dejar que el equipo solucione los problemas.

Por último, hay un elemento que ha adquirido gran relevancia: la gestión de la energía de los equipos. Un líder debe ser capaz de manejar este aspecto, tanto de forma colectiva como individual. Es fundamental pensar en el bienestar del grupo, especialmente en un momento donde se comienza a experimentar videofatiga, falta de conexión, horarios de trabajo extendidos a causa de la distribución global, etc. Enseñar a las personas cómo conservar energía es algo esencial para los líderes a distancia.

A.H.: ¿Cuál es su valoración, Guy?

GUY BEN-ISHAI: Durante mucho tiempo, hemos pensado que el liderazgo por naturaleza necesita estar presente. Todo gira alrededor de esa presencialidad, aunque solo sea una definición semántica, y sin ella no se puede liderar realmente. Esto refuerza la noción de que existe algo intangible en la distancia que pone en evidencia ciertas incapacidades y hace del liderazgo en remoto un ejercicio mucho más complejo.

Pero si analizamos la situación actual desde la concreción, no desde la abstracción conceptual, podemos concluir que la pandemia y la profunda crisis económica a la que nos ha llevado han hecho que la digitalización avance rápidamente y que la distancia y el estar en remoto adquieran un nuevo significado. Por eso secundo las afirmaciones de Donna y comparto que no existe ninguna contradicción entre liderar desde la distancia; de hecho es, virtualmente, la realidad que vivimos.

Ahora más que nunca, uno de los retos de los líderes es fomentar la interrelación. Para evitar cualquier aislamiento, la frecuencia y el número de personas con las que se interacciona son determinantes.

A.H.: Liderar equipos distribuidos entre diferentes oficinas frente a liderar equipos que están en remoto trabajando desde casa resulta distinto. Siendo el objetivo que nadie se aísle, ¿habéis podido experimentar estas diferencias?

TAMMY ERICKSON: En mi opinión, una de las mayores expresiones del liderazgo es la que se deriva del tiempo y la atención que dedicamos. Tras un largo análisis de años, he llegado a la conclusión de que los líderes más exitosos son aquellos capaces de elegir ciertas actividades para su organización que absorban su tiempo y atención.

Evidentemente, esto ha ido cambiando de la misma manera que han variado las estrategias y los negocios. Hace 30 años, la competitividad giraba alrededor de la eficiencia, la escala y cuestiones similares. Aspectos como la estandarización y la conformidad con los procesos centraban la preocupación de los directivos que, para sacar adelante estas funciones, necesitaban ver o al menos monitorizar a las personas de algún modo. Por ello puedo entender que cuando se procede de esta forma de pensar, el liderazgo a distancia parezca un oxímoron.

Sin embargo, hoy la gran mayoría de las actividades están relacionadas con aspectos que tienen que ver con pensar y recurrir a capacidades de esfuerzo que solo se realizan de forma discrecional. Esto requiere de la creación de un entorno donde surja esa sensación de pasión y entrega en los individuos, y no considero que sea necesaria la presencia física de los líderes para generar ese contexto. Existen otras maneras; por ejemplo, se puede generar entusiasmo a través de la innovación, o incluso de acciones más simples.

Trabajé para una empresa cuya comunicación utilizaba la frase “True Blue”, y sus directivos decidieron pintarse la cara de azul en una videoconferencia. Dicho así puede parecer estúpido, pero esto generó un gran impacto y entusiasmo entre los empleados. Es decir, las cosas que tenemos que hacer para generar esa pasión no son complicadas intelectualmente, pero requieren reflexión.

DIFERENTES ESPACIOS, DISTINTOS RITUALES

A.H.: ¿Cómo están abordando el futuro del trabajo en remoto en TCS? 

ASHOK KRISH: Para una compañía con más de medio millón de empleados como la nuestra, los últimos seis meses están resultando fascinantes. Existen algunas características del trabajo en remoto muy apreciadas por los empleados. Por ejemplo, nuestros desarrolladores están encantados, ya que gran parte de su tarea se basa en la productividad individual. Lo realmente curioso es que, en general, los líderes de las grandes organizaciones casi siempre trabajan –por definición– de manera remota. Pueden estar sentados en una oficina, pero son responsables de grandes mercados, como el de Norteamérica, y el equipo que forma el núcleo de la dirección suele estar distribuido por todo el mundo. Por eso creo que esto nunca ha representado un problema para el liderazgo sénior. 

El mayor aprendizaje de esta crisis proviene de las personas que tienen que trabajar físicamente con los equipos. Ese liderazgo que se basa en el contacto y en las preguntas directas a los individuos. Por eso debemos ser capaces de crear una percepción virtual del entorno, aunque no sea algo tan efectivo como tomarnos un café con los compañeros. 

En mi opinión, lo interesante es el cambio en la naturaleza de lo que denomino junior level management. Tenemos que enseñar a las personas nuevos rituales, porque cuando se está en un lugar de trabajo, muchos se aprenden implícitamente. No hay reglas escritas, pero sabemos cómo gestionar una reunión y dar oportunidades para que todos hablen. Es algo que hacemos de forma natural, pero en el mundo del trabajo virtual necesitamos nuevas prácticas. Además, debemos permitir que las personas tomen sus propias decisiones y que no sean necesarios 30 minutos de Zoom para cualquier cosa. En nuestra organización, descubrimos a managers que estaban planteando a sus dependientes directos ¡32 horas de reuniones en una semana! Es necesario implantar otras prácticas y hacer que el liderazgo en remoto tenga escalabilidad.

A.H.: ¿Qué rituales implantaron en TCS, que resultaran especialmente útiles?

A.K.: Una de las primeras decisiones fue crear plantillas (templates) para cierto tipo de reuniones. Por defecto, estas suelen durar entre media y una hora, y la mitad de ese tiempo se pierde en actualizaciones de estatus. Pensamos que al tener un modelo de documento compartido y accesible para todos los convocados con esa información, podríamos optimizar el tiempo del encuentro.

Además, creamos una serie de integraciones al grupo que, de una forma natural, hacen visibles muchos datos para todos. Denominamos a este ritual “trabajar en voz alta”. Las personas van explicando cómo y qué están haciendo, y con qué problemas se están encontrando. En un entorno de trabajo físico, los compañeros conocen las dificultades, y se echan una mano. Este recurso es inexistente en un contexto virtual. Por eso rituales como “hablar en voz alta” o crear templates son muy recomendables, igual que las pausas para café virtuales. 

Los datos nos indican que aquellos equipos donde el líder tiene regularmente un contacto personal, directo e individual con los miembros, tienen mejores resultados que aquellos donde solo realizan grandes reuniones de grupos. Así que, debemos aprender a encontrar formas para permanecer conectados. No es necesario tener más reuniones, sino incentivar los contactos breves y puntuales para ponernos al día e interesarse por el otro.

A.H.: Algunos ritos, como el de los cafés virtuales, no han conseguido enraizar. ¿Cuáles han tenido éxito en el caso de Steelcase, Donna?  

D.F.: No tiene por qué ser un café virtual; esa aproximación informal se puede realizar de diferentes maneras. Lo esencial es tener puntos de contacto frecuentes y variados con los equipos para ir construyendo, así como demostrar cierto grado de vulnerabilidad en esas interacciones. Todos somos humanos y atravesamos momentos de dificultad. Yo misma he compartido que ha habido días en los que me he levantado sintiéndome indefensa. Creo que son esas historias humanas, y cómo nos hemos sobrepuesto a ellas, las que tienen un gran poder.

Otro de los rituales que hemos de re-encuadrar es el de los 10 minutos de “productividad perdida” al inicio de una reunión. Ese tiempo que dedicamos a poner en marcha la tecnología es un buen momento para la interacción social distendida, para que las personas conversen y cuenten historias. En Steelcase también hemos promovido el compartir fotografías personales, permitiendo que los compañeros puedan echar un vistazo a esa faceta más privada de nuestra vida, y así estrechar relaciones.

A.H.: Me da la impresión de que muchas de las cosas que estamos haciendo ahora las podríamos haber hecho hace tiempo.

D.F.: Probablemente, aunque yo sería muy flexible a la hora de juzgar lo que hacíamos hace 20 años. Desconociendo los objetivos de entonces, es difícil opinar. Para los que procedemos de un entorno orientado a la eficiencia, un gran líder es alguien que comienza una reunión siempre puntual y se sumerge en el plan que marca la agenda de forma inmediata. Somos tan parciales al defender la eficiencia, la conformidad y la productividad, que no pensamos en nuestra responsabilidad para conformar un entorno discrecional. Por ello defiendo que hoy el rol de un líder pasa por generar disrupción, dando tiempo a que los individuos puedan absorber ideas nuevas; pero también por ser capaz de estimularles, realizando las preguntas necesarias para que piensen; además de fomentar la conexión entre ellos y generar un sentido de pertenencia y propósito entre todos los miembros. Invertir tiempo en estas cuestiones es esencial.

Como líderes, debemos reconocer que nuestro papel hoy no es el de fomentar la eficiencia, sino el de crear un clima que facilite las interacciones.

¿ELECCIÓN PERSONAL O CORPORATIVA?

A.H.: Guy, según su criterio, ¿cuál sería el escenario post-pandemia deseable? Si transformamos nuestra casa en una oficina, ¿no acabaremos teniendo más soledad y estrés? 

G.B-I.: Esa excelente pregunta forma parte de las incertidumbres que estamos viviendo. Creo que dar marcha atrás a nuestra conducta actual frente a la pandemia resultará difícil. Por ejemplo, ¿los cambios en las oficinas se retrotraerán al momento previo al COVID? Es complicado desaprender ciertas cosas con las nos encontramos cómodos. Además, la ausencia de un consenso generalizado entre quienes prefieren trabajar desde casa y los que prefieren hacerlo en la oficina no ayuda a clarificar la situación.

Estudios internos realizados en Google revelan que hay empleados que están disfrutando mucho con el teletrabajo y que, si tuvieran que volver a las formas pre-COVID, lo harían a disgusto y con dificultad. Personalmente, respondí que aun gustándome la interacción con mis compañeros, prefiero poder estar con mi familia sin perder horas en desplazamientos. Para mí, ese tiempo no tiene precio.

T.M.: Si bien creo que hemos puesto el dedo en la llaga del problema, también pienso que la pregunta correcta sería: ¿El trabajo que hoy realizamos requiere a los individuos una conducta de adultos? ¿Y requiere de los líderes que les tratemos también como adultos? Creo que las empresas, en el futuro, no deberían preocuparse de si sus empleados van o no a la oficina, sino de que el trabajo se realice; y eso es lo que hay que demandarles. Si quieren ir o no a la oficina, es su problema. 

G.B-I.: No puedo estar más de acuerdo. Si nos preguntásemos por qué trabajamos como lo hacemos y por qué las oficinas se estructuran así, encontraríamos la respuesta en la Revolución Industrial. Es a principios del siglo XX cuando se comienzan a crear oficinas en el centro de las ciudades, generando ese tráfico de los suburbios al centro y viceversa. Muchas de estas decisiones no son naturales, sino una combinación de razones económicas, políticas y de otra índole que, a lo largo de los años, hemos asumido como la forma natural de realizar las cosas; cuando en realidad no lo es, y encima es insostenible.

Para mantener lo que denomino “atención parcial continuada”, los individuos necesitan un espacio en el que se encuentren cómodos. La atención parcial continuada no es muy diferente del déficit de atención. Es una situación donde las personas van cambiando su foco de manera continuada; algunas lo hacen más deprisa y otras más despacio. Todos modificamos la atención que prestamos de un modo distinto, y lo importante es descubrir cuál es el contexto que mejor funciona para un equipo. Hay cosas que necesitamos hacer de forma individual, igual que necesitamos poder interaccionar con nuestros compañeros para otras. El brainstorming es un claro ejemplo donde la virtualidad tiene poca utilidad.

Lo que hoy se está poniendo en cuestión es si desplazamientos de horas para ir y volver al trabajo son necesarios. La pandemia nos está ofreciendo la oportunidad de repensar todos estos aspectos de cara a nuestro futuro.

D.F.: En Steelcase llevamos años hablando del principio “Choice and control”. Las personas rinden mejor cuando tienen el control y la posibilidad de elección sobre dónde realizar el trabajo, basándose en lo que necesitan hacer y con quién. Durante años hemos gozado de un ecosistema de sitios para elegir dónde estar dentro de la oficina o fuera. Por eso el trabajo desde casa es ahora un nodo normalizado de ese ecosistema.

Aunque en el futuro no va a ser la única alternativa para estar presente, creo que la oficina seguirá siendo crítica para construir conexiones y cultura empresarial; así como para albergar colaboraciones de alto valor en innovación y creatividad colectiva. Habrá quienes decidan ir diariamente a su lugar de trabajo, mientras que otros se desplazarán solo para actividades específicas. Como líderes, hemos de ser conscientes de la importancia que tiene diseñar equipos que puedan seguir este ritmo.

T.M.: Estos planteamientos pueden generar problemas, como el aislamiento. La tecnología permite detectar fácilmente quiénes son las personas aisladas y tenemos que ser conscientes de lo que representan los mapas de relaciones informales en las organizaciones para poder aplicarles coaching. Es obligación del líder facilitar esas conexiones personales dentro de la empresa para que todos puedan realizar mejor su trabajo, y hacer crecer las redes informales.

También creo que, conforme vaya pasando el tiempo y recompensemos a los empleados según su rendimiento y resultados, y no por su antigüedad y posición, más podremos olvidarnos del nivel de madurez. Una retribución basada en los resultados es una retribución para adultos. Quienes realmente se empeñen en su labor recibirán una recompensa financiera acorde.

A.H.: Pero si únicamente valoramos a las personas por su rendimiento, ¿no estamos eliminando el factor humano?

T.M.: Es una consecuencia negativa que hemos de prevenir, pero tras muchos años de trabajo como consultora este aspecto no me preocupa demasiado. Se puede llegar a una organización y conectar con ella, incluso no siendo trabajador a tiempo completo. Es más, tener el carné de empleado no otorga una identidad mágica que te fideliza a la empresa. El verdadero problema es que no disponemos de las redes sociales necesarias para apoyar el futuro del trabajo.

CULTURA EMPRESARIAL, EN RIESGO

A.H.: Han sido constantes las referencias a la complejidad de construir una cultura empresarial desde la virtualidad. ¿Cómo está influyendo la pandemia en este ámbito?

G.B-I.: Las culturas empresariales están viéndose muy afectadas. Además de ser un problema no tener un hub central, la escala y el tamaño influyen. Puede parecer banal, pero no por ello es menos cierto. En organizaciones pequeñas, resulta más sencillo mantener una cultura. 

En nuestro caso, lo que estamos observando es, en parte, a veces la evolución entre hubs que compiten entre sí y otras la ampliación geográfica (de presencia, cobertura…). La realidad es que si uno entra en una oficina de Google en Asia Pacífico recibe una impresión distinta a la que tiene si entra en una oficina de Sudamérica. Estos aspectos son reflejo de las culturas locales, y es algo inevitable. Habiendo dicho esto, y es solo una opinión personal, creo que cuando hay un trabajo y un esfuerzo deliberado, dirigido a consolidar la cultura, este acaba siendo percibido y compartido por los empleados y por quienes trabajan con la firma; y ese es el camino correcto.

D.F.: Como antropóloga de formación, puedo afirmar que la cultura está en el corazón. Representa aquellos valores y conductas compartidas, lo cual nos retrotrae al comienzo de esta conversación, cuando hablábamos de la pasión, la conexión y el alineamiento con el propósito. 

Participar de los valores, objetivos y propósitos aporta significado y sentido. Los líderes deben pensar en esto al diseñar su cultura. El problema es que, en tiempos de virtualidad, construir la cultura de forma remota implica reforzar constantemente los valores compartidos, lo cual nos lleva otra vez a la conversación sobre los nuevos rituales que funcionan a distancia o el retorno a la oficina. Necesitamos rituales que ayuden a reforzar la inclusividad del proceso, pues caminamos hacia un futuro mixto, donde en las reuniones habrá miembros presencial y virtualmente.

Otro aspecto que hace de las oficinas un lugar idóneo para la construcción de la cultura empresarial es que el espacio da forma y determina las conductas. En muchos casos, será necesario rediseñarlo para fortalecer los valores culturales.

A.H.: Muchos gestores piensan que el teletrabajo es sencillo de implementar cuando los empleados son personas cumplidoras y responsables, pero ¿cómo se gestiona a quienes necesitan tener a un manager encima?

A.K.:  En TCS tenemos a personas a quienes pagamos por su tiempo, y otras cuyo trabajo es de una naturaleza específica que requiere presencialidad y horarios; pero siempre han existido –y seguirán existiendo– quienes se escaqueen, no solo en el trabajo remoto sino también en el presencial.

Hoy en los equipos virtuales tenemos la posibilidad de utilizar una combinación de datos de sistemas de colaboración para, al menos, poder identificar a los que están totalmente desconectados. Podemos controlar las veces que alguien se une a una reunión o con quién chatea. Hacer esto en las oficinas, de forma presencial, es realmente difícil. Con esta información, obtenemos referencias que clarifican la idoneidad de “mantener una charla”. 

Derivada de esta situación, y más importante, son esos aspectos que erosionan la cultura corporativa, y que se transmiten. El trabajo en remoto tiene unos costes de coordinación elevados, y se hace necesario crear y elegir nuevos elementos de la cultura corporativa para reducirlos y eliminar los malos hábitos adquiridos en la oficina.

Otra consideración es la limitación de la diversidad que supone la oficina física. Cuestiones como la geografía, los viajes, o la presencialidad eliminan automáticamente las oportunidades para aquellos que trabajan fuera, para las mujeres a cargo de niños, para minorías… La modalidad a distancia apoya diferentes formas de trabajo. Los empleados y equipos han de averiguar con qué estilo funcionan mejor; y el liderazgo habrá de adaptarse a ello. En las culturas virtuales, cambiar resulta mucho más sencillo. Ahora solo estamos rascando la superficie; pero en TCS contamos con antropólogos digitales que observan los datos de las colaboraciones, obteniendo patrones de conducta. Aunque nos encontramos en un estadio temprano, estoy convencido de que muchas de nuestras suposiciones se verán pronto cuestionadas.

Publicado en Executive Excellence n172 diciembre 20202 / enero 2021