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República Móvil: la compañía que paga a sus clientes

01 de Diciembre de 2013//
(Tiempo estimado: 9 - 18 minutos)

Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y Executive MBA-IESE, gran parte de la trayectoria profesional de Carlos Vecino ha estado vinculada al mundo de los operadores móviles. Después de un periodo en Siemens y Accenture, en 1997 se incorporó a Airtel como responsable de la línea de negocio de acceso fijo.

 Posteriormente, entró a formar parte de A.T. Kearny, para liderar diferentes proyectos de consultoría de gestión en Europa dentro del área de las telecomunicaciones y la tecnología. En 2003, Carlos Vecino se unió a Vodafone España, donde ocupó diferentes posiciones, entre ellas la de director de Marketing hasta finales de 2012. 

Desde enero de 2013, trabaja con su propio equipo para dar forma a República Móvil, una nueva compañía de telefonía móvil que vio la luz el pasado 31 de octubre…, ¡y que comparte sus beneficios con sus clientes! Una compañía llamada a revolucionar el sector de las telecomunicaciones. Por el momento, el origen del proyecto, su modelo innovador y el talento del equipo, ya lo han conseguido. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La innovación no es solo hacer otras cosas, sino hacerlas de otro modo y ser otro al hacerlas de otro modo, dice Ángel Gabilondo. Desde esta descripción, República Móvil es “otro”. ¿Está de acuerdo?

CARLOS VECINO: Sí. Son muchos los que llevan tiempo trabajando por resolver una necesidad básica, como es comunicarse. Creo que, con toda la buena intención del mundo, entre todos hemos ido creando un Picasso cuando queríamos hacer un Velázquez. Lo que hemos conseguido hasta hoy es un cuadro que tiene una oreja en un costado, una nariz en la cabeza… Nosotros hemos intentado romper con todas las convenciones de la industria y hemos encontrado dos caminos, después de escuchar a un cliente que pide pocas cosas. Como siempre, él es soberano y decidirá si nuestra idea de innovar es la buena.

F.F.S.: Nada une más que luchar por algo con alguien, y nos parece que la unión es una parte esencial de este proyecto. Además, cuenta con un equipo con experiencia contrastada en el mundo de las telecomunicaciones. ¿Hasta qué punto son importantes esos dos factores: bagaje profesional y unión?

C.V.: La importancia es capital, pero el problema radica en cómo responder a esta pregunta sin caer en las banalidades de consultor, tales como: vales lo que vale tu gente, el equipo es importante, etc., y que, aunque suenan vacías, son ciertas.

Una de nuestras esencias es hacer pocas cosas, pero bien hechas, estando todos alineados. Poder contar con gente que comparte, profundamente, la misma visión de cómo hacer las cosas y cómo trabajar para resolver los problemas es fundamental. 

Al arrancar un proyecto de este tipo, uno se ve obligado a olvidarse de los grandes recursos que tienen otras grandes empresas y a acertar en lo que hace. Sin un equipo con convicción, esto es imposible. Si la falta de recursos es un aspecto negativo, la cara positiva es que, a un proyecto como este, solo se unen quienes de verdad creen en él. Al contrario de lo que pensaba, muy pronto se generó un entusiasmo natural, sin imposiciones, pues nadie que carezca de pasión renunciaría a salario, jornadas más cortas y menos incertidumbre.

F.F.S.: Los buenos argumentos activan. El discurso de República Móvil es convincente por su enfoque: compartir para crear. Estratégicamente, ¿qué supone un proyecto que permitirá tener una recompensa directa a quienes participen en él? 

C.V.: Nos dirigimos fundamentalmente a consumidores, aunque en empresas estamos empezando a tener cierto tirón. El consumidor no tiene apenas tiempo para formarse una opinión. La aceptación o el rechazo es cuestión de segundos; por eso debemos intentar primero que, en ese breve espacio de tiempo en el que filtra y decide, pueda al menos considerarnos. Después, ya nos toca a nosotros, tras ser considerados, ganarnos su confianza.

Hemos hecho un enorme esfuerzo para destilar los valores de la marca, de manera que ese discurso con los clientes sea sencillo y de fácil llegada. El proceso de marca ha conllevado un enorme esfuerzo, no solo en la creación de la identidad corporativa (logo y demás aspectos técnicos), sino en su verdadera esencia, eso que nos dice el “manual” de consultor: nuestros valores, cómo nos presentamos ante el cliente, etc. De todo este proceso, destilamos dos aspectos: recuperar la vocación de servicio, la proximidad, y compartir.

Sobre este último, recuerdo cuando mi abuelo me decía: “Tus socios, que ganen dinero; si no es así, o te roban o se arruinan”. Esta visión simplificada la hemos incorporado. Para unir voluntades, todo el mundo tiene que ganar. Aun no siendo esto siempre posible, como filosofía del negocio, el aunar voluntades de forma honesta a través del compartir siempre nos ha parecido esencial. El cliente debe poder ver el valor de lo que ofreces. Esto tiene mucho que ver con la marca, y con lo que queremos construir. Pienso que las marcas altivas, altaneras, las que se dirigen al cliente desde arriba, lo tienen cada vez más difícil. Baste el ejemplo de la brillantísima acción de marketing que ha hecho Coca-Cola, poniendo el nombre de las personas en la lata. Nuestra visión de los negocios tiene en cuenta este camino.

Otra importante experiencia en la construcción del proyecto es “quién” se ha ido sumando a él. Nosotros hemos ido a todo el mundo con el mismo discurso, buscando personas que quisieran formar parte y explicándoles que no podían esperar un retorno inmediato o a corto. En general, la respuesta ha sido positiva. Pues bien, algo parecido es lo que queremos que suceda con los clientes.

F.F.S.: En castellano, etimológicamente, a aquel que tiene el don y la capacidad de elegir se le dice elegante. Nada emociona tanto como el liderazgo desde la elegancia. Los líderes han de ser personas de referencia, que influyen con su sola presencia, no caudillos que se limitan a mandar. A lo largo de su carrera, ha podido vivir las dos caras de la moneda: la elegancia y la falta de ella. ¿Cómo aplica en su entorno esa experiencia adquirida?

C.V.: La visión compartida es vital para República Móvil. La elegancia comienza a perderse cuando cada uno tiene su propia visión, ya sea por tener una perspectiva del mundo distinta o por egoísmo, cosa que se produce con cierta frecuencia y que hace que nadie tome la mejor decisión para el bien de todos, sino para el suyo individual. De ahí he podido destilar la importancia de tener un proyecto común, de aunar voluntades y eliminar esos “tics” de gran empresa que tienen tendencia a aparecer, en respuestas del estilo: “No tengo dinero en MI PRESUPUESTO” o “De ninguna manera, el presupuesto es NUESTRO”. El presupuesto se ha de incorporar allá donde sea mejor para el proyecto, para el cliente y para lo que se quiera alcanzar, y no en pequeñas tiranías.

Otra cuestión, esencial a mi entender, es que el trabajo forma una parte muy importante de la vida de las personas. La faceta personal y profesional se juntan, todavía más, en un proyecto como República Móvil. Desde conversaciones un sábado por la noche hasta salir siempre tarde del trabajo… Cuando alguien está tan involucrado, su misión profesional (y también vital, porque el proyecto forma parte de su vida) no puede ser el “vengo a procesar pedidos”. Es importante que cada uno sepa su contribución y sea consciente de que su trabajo no es procesar sino mejorar el proceso de procesar, valga la redundancia, cada día. Uno no ha de motivarse diciéndose a sí mismo que si hoy he hecho diez apuntes contables, mañana haré más; pero si alguien dice que ha encontrado una fórmula para reducir a la mitad el tiempo que le dedica a una tarea, la satisfacción y los beneficios para el proyecto son enormes, y también lo serán para los clientes.

El tercer elemento de esa experiencia adquirida, y quizá el más controvertido, es el concepto de honestidad intelectual. Cuando hay un problema que necesita una solución, se han de poner encima de la mesa todos los argumentos. Los buenos y los malos (estos últimos no han de esconderse). Siempre existe un riesgo a la hora de tomar una decisión; si no, si es algo evidente, la decisión se toma automáticamente. Esa honestidad intelectual de valorar lo que se hace bien y lo que se hace mal, sin buscar culpables, sino buscando soluciones, es lo que hace que la máquina se engrane, aunque no es nada fácil. Es necesaria un gran disciplina para conjugar todos esos elementos y que fluyan en la misma dirección. No se puede perder de vista el fin último, porque los días son largos y todos tenemos problemas, de la misma forma que todos cometemos errores.

Los aspectos positivos de esa experiencia los viví en otras compañías durante la época de mayor elegancia en el liderazgo, y los eché en falta cuando las cosas se empezaron a torcer. Estoy convencido de que, en República Móvil, lo que nos medirá como proyecto no es lo que ocurre ahora, cuando abunda la ilusión, la energía y la ambición (con los pies en el suelo), sino esos momentos en los cuales lleguen las dificultades de verdad. Ahora, el proyecto es relativamente sencillo y predomina ese romanticismo de querer cambiar las cosas; pero mantener esto es lo que nos medirá como equipo y compañía en el futuro.

F.F.S.: En un mercado maduro, parece complejo hacerse un hueco. Se han cometido grandes errores estratégicos por parte de las principales compañías, cuya sanción ha generado un incremento de la madurez del sector. ¿Tan claras estaban las condiciones como para lanzar República Móvil en este momento?

C.V.: La oportunidad, pese al incremento de la competencia, es que la esencia de lo que demandan los clientes aún no está siendo cubierta. Según el informe del Consejo de Consumidores del año pasado, la industria de las telecomunicaciones es la peor, en términos de reclamaciones y consultas, al igual que en el nivel de satisfacción de consumidores. Las telecomunicaciones están peor que la banca, pese a todos los problemas que han existido en los últimos tiempos. 

Entiendo que nuestro sector no ha resuelto lo que el cliente pide, y nosotros hemos detectado una forma innovadora de responder a esta demanda. Sinceramente, creo que si alguien, de forma determinada y decidida, aborda problemas como el del mal servicio y el de cobrar de más, se llegará al éxito. 

Hemos creado una marca donde nuestra visión consiste en que nuestros clientes pueden decir: “Me cuidan tanto que me pagan”. Esta frase resume nuestra intención de darle la vuelta al servicio. Es un reto lleno de obstáculos, pero también creemos que las barreras de entrada en este sector han caído enormemente debido a las decisiones de las grandes compañías en los últimos años, que han hecho posible nuestro nacimiento.

F.F.S.: Esta situación que describe también está siendo interiorizada por esas grandes compañías. Poco a poco, se nota cómo se ven forzadas a cambiar. Para afrontar la atención al cliente y el servicio, ¿partir de cero representa una ventaja o un inconveniente?

C.V.: Sin duda, es una gran ventaja. Un inconveniente de las grandes corporaciones es la complejidad. Cuando arrancan un servicio, lo hacen bien; pero un día, al tomar una decisión, se le mete un “parche” al sistema, al día siguiente otro, y así sucesivamente. 

Su problema es el mismo que cuando uno intenta arreglar un aparato eléctrico y, al abrirlo, se encuentra con una maraña de cables conectados, de alguna forma ordenada pues funciona, pero que si intenta tocarlos, lo rompe. 

Nosotros nacemos de cero y carecemos de esa maraña. Intentamos buscar la mayor sencillez posible. Ahora bien, la sencillez conlleva dos retos: la disciplina para mantenerla, pues las decisiones diarias pueden apartarte de ella y hacerte caer en la tentación de poner un “parche”; y la complejidad interna, porque ofrecer al cliente los servicios de comunicación de una forma clara implica un alto grado de complejidad. Para que el cliente puede decir que todo es fácil es necesario trabajar mucho por detrás. Estos dos aspectos nos dan una ventaja enorme sobre las grandes compañías.

F.F.S.: Pasar de alto directivo de multinacional a emprendedor, ¿es complejo?, ¿qué lecciones extrae del camino que, hasta ahora, lleva recorrido?

C.V.: Desconociendo la experiencia de otros, creo que muchos compartiremos esa rabia que se siente cuando te ubican como antiguo, de siempre, sobre todo si todavía tienes ganas de hacer cosas y sientes que te “brillan los ojos”. Por eso, al plantearme si quería seguir teniendo un buen salario o seguir creciendo y evolucionando, me decidí por lo segundo. Fue una decisión visceral, ya que no me habría metido racionalmente en esta aventura. Me han salido oportunidades por el camino, oportunidades tentadoras, pero las he rechazado. Es verdad que, a veces, uno se plantea si está verdaderamente cuerdo por descartar grandes oportunidades sin escuchar.

Gracias al entusiasmo que este proyecto ha generado desde el principio, no ha sido difícil arrancarlo. La mayoría de los que han apostado por él han sido personas con las que nos unía una gran afinidad. Esta es otra lección aprendida: hay que buscar gente que comparta tu visión, ideas y experiencias. Recuerdo cuando fui a la City a por financiación –y seguramente seguirán enarcando las cejas ante mi atrevimiento–, y me dijeron: “¿Financiación para invertir en telecomunicaciones en España? ¿Lo dice en serio?”. En cambio, quienes estaban más cerca del problema, de la necesidad y de la oportunidad, se han sumado con entusiasmo. Es fundamental trabajar con gente que comparta tu visión. Esto es algo más difícil de ver en las grandes empresas, mientras que el “test” de sinceridad necesario para adherirse a una iniciativa como la de República Móvil se hace en minutos. 

Otro gran aprendizaje es la necesidad de cambiar la actitud mental de alguien que viene de una gran compañía, donde todo se mide en millones, y pasar a considerar importantes las decisiones pequeñas, como cuántos equipos informáticos compras. Un cambio de este tipo supone cierta disciplina mental, ya que te juegas la supervivencia del proyecto.

F.F.S.: Si bien la coyuntura de mercado es mala, la coyuntura para el talento parece ser óptima, teniendo además la oportunidad de elegir en un entorno donde el talento está infravalorado y mal pagado. Tengo la impresión de que las empresas de telecomunicación, frente a la crisis, han reaccionado con cobardía, permitiendo que salgan los líderes y permanezcan los sumisos (porque además el talento, cuanto más íntegro y creativo, más rebelde). ¿Os habéis aprovechado de la falta de visión que se da hoy en la gestión de los Recursos Humanos en el sector de telecomunicaciones?

C.V.: Este punto ha sido también muy importante. Contar con el equipo que tenemos ahora mismo es un sueño para una gran empresa, y no digamos para un proyecto que arranca. Sin duda, la crisis nos ha ayudado en este sentido. 

Además, creo que las grandes compañías han reaccionado de forma lenta. La crisis en las telecomunicaciones se empezó a sentir en el verano de 2008 y la reacción de la mayor parte de las compañías ha tardado mucho en llegar. Por el camino, se han ido tomando decisiones que han expulsado al talento. Esto hace que gente que comparte ese “brillo en los ojos” y ganas de hacer negocios, al encontrarse excluidas del sistema y manteniendo el ánimo de seguir adelante, se plantee participar de un proyecto como el nuestro. Para mi sorpresa, el proceso de decisión de estas personas, a la hora de incorporarse y conocer la iniciativa, ha sido prácticamente inmediato. 

Hoy existe un tremendo desajuste del talento en el mercado laboral, pues lo que se está ofreciendo –si es que el mercado laboral no lo expulsa directamente– es tan poco, que proyectos como el nuestro, o formas similares que aúnan voluntades, tienen un acceso al talento que les permite generar equipos que hace solo seis años harían soñar a las grandes multinacionales. 

F.F.S.: Un proyecto tan breve e intenso como República Móvil, ¿cómo se pone en marcha?

C.V.: La idea parte de la estrategia de eliminación de subsidios en las telecomunicaciones, que ocurrió a principios del año 2012 en una gran parte del mercado. Me pareció un error más que se acumulaba a muchos otros. 

Muchos lectores recordarán que después se han ido haciendo ajustes sobre estrategia, pero creo que sin abordar frontalmente el problema de fondo.

Por ello, y tras mi salida el pasado mes de enero, me puse manos a la obra comenzando a desarrollar un plan de negocios desde mi primer día sin ser asalariado (algo tremendamente chocante para mí, pues es lo que había sido siempre). Ese día comencé a trabajar temprano por la mañana y estuve tres días, sin parar, a base de café. Cuanto más avanzaba, más convencido estaba. Luego empecé a compartirlo con personas afines y cuál no sería mi sorpresa que las dos primeras en conocerlo (Julián, un compañero del IESE, y Susana, una empresaria), coincidieron en que teníamos entre nuestras manos algo importante. Incluso ofrecieron capital. 

A partir de este momento, todo se precipita, y comienzo a buscar financiación. Ahora, tras el camino recorrido, a veces pienso que lo hicimos porque no sabíamos que era imposible… Ese proceso se produjo de enero a marzo. Posteriormente, entre abril y mayo, nos constituimos e incorporamos al equipo. 

Desde el punto de vista conceptual, mis anteriores experiencias han sido fundamentales. Estas, contrastadas con mi paso por el IESE, me han permitido valorar las consecuencias que ocasionan dentro de grandes corporaciones la falta de una aplicación racional de esos conceptos de sentido común. Recuerdo una frase que decía: “Si te preocupa algo, pon los recursos para solucionarlo. Si no pones los recursos, es que no te preocupa”. Cuando nosotros arrancamos, decidimos poner el dinero en la atención al cliente, en una experiencia on line estupenda y en la marca. 

Mis vivencias pasadas también me han permitido profundizar en las necesidades que tiene un proyecto como el nuestro, y que definiría como: “Hay que unir el siglo XIX con el siglo XXI”. En el XIX, el servicio era uno mismo, y no te podías esconder detrás de un sistema o de un call center. En ese tiempo, se daba servicio al cliente mirándole a los ojos. Es el concepto de: “Aquí atiende propietario”; de, si se sirve una sopa fría, cómo le dices al cliente que no es así. Hay que recuperar ese sentido común tan básico y unirlo a todas las tecnologías que tenemos a nuestra disposición y que nos permiten hacer cosas tan impresionantes como incluir a los clientes dentro de la empresa. 

Si conseguimos sumar a la parte digital esa vocación clásica de dar servicio –algo no excesivamente bien visto en España, si lo comparamos con países como Estados Unidos–, donde nosotros mismos somos quienes estamos continuamente siendo examinados, y logramos hacerla realidad con un equipo de talento y una forma diferente de trabajar, seremos imbatibles. Evidentemente, esta es la parte más romántica, pero hay que trabajarla, atornillarla, y seguir esforzándote. Ese es en resumen del proceso de trabajo hasta que República Móvil ha visto la luz. 

F.F.S.: ¿Cómo ha vivido el equipo este proceso? ¿ Hasta qué punto la libertad de generación de ideas y de comunicación es una realidad?

C.V.: Durante estos seis meses hemos sufrido tremendamente pues, aun estando cohesionados, las discusiones han sido importantes. En el caso de la marca, hemos consultado a los mayores expertos, hemos hecho investigación de mercado y hemos discutido horas y horas sobre el tema…, y después de todo esto, hemos vuelto a empezar desde cero. Este proceso habría sido frustrante de no contar con un equipo unido. 

Ahora bien, cuando llega a buen fin, tiene como recompensa el vínculo y la confianza que se genera entre sus miembros. Solo cuando predomina un objetivo común se pueden superar las dificultades. Un consumidor no puede hacerse a la idea de todo lo que hay detrás del proceso de generación de una marca. La capacidad de ver, de escuchar, de tener sensibilidad, de padecer o de ser capaz de verse afectado son, creo, cualidades necesarias dentro de un equipo que quiera sacar adelante un proyecto como este. Tenemos que ser capaces de superar los miedos y resistir, persistir e insistir.


 MODELO DE NEGOCIO / EMPRESAS / ESTRATEGIA /  TALENTO

Entrevista publicada en Executive Excellence nº107 nov13