De la optimización a la disrupción: por qué la IA innovadora creará el futuro que aún no imaginamos

La IA está transformando no solo la eficiencia operativa, sino las oportunidades para imaginar futuros que antes eran imposibles. La búsqueda de esa visión requiere de un liderazgo capaz de pensar de forma diferente, de imaginar qué podría ser distinto y lograr que la empresa avance con la IA.

Bajo el marco de la iniciativa Next Management y el trabajo del think tank virtual Vienna Center for Management Innovation, Johan Roos dirigió la sesión “Signals from the Future”, donde dialogó con Brian Solis.

JOHAN ROOS: La idea de esta sesión es crear un espacio de reflexión sobre qué significa liderar con sabiduría en un mundo impactado por la IA. En una conversación reciente con Zanny Minton Beddoes, editora en jefe de The Economist, nos recordó que estamos enfrentando tres grandes shocks simultáneos que podrían “trastocar el mundo tal como lo conocemos”: el primero, las tensiones geopolíticas entre potencias; el segundo, las guerras comerciales; y el tercero, la tecnología, en particular la IA. Para profundizar en este último, contamos con Brian Solis, autor de nueve bestsellers, futurista digital y jefe de innovación global en ServiceNow, quien lleva años explorando cómo la IA redefine la manera en que diseñamos negocios y que, además, incorpora la antropología.

BRIAN SOLIS: Me encuentro en Silicon Valley, a unos 50 kilómetros al sur de lo que se conoce como Cerebral Valley, el epicentro de la revolución de la IA aquí en San Francisco.

Dedico prácticamente todo mi tiempo a trabajar con empresas de todos los tamaños en distintas partes del mundo, y destino una parte significativa a conversar con emprendedores y fundadores para comprender su mentalidad frente a esta revolución de la IA. Porque puedo asegurarles que su enfoque a la hora de diseñar negocios es radicalmente distinto al de muchas organizaciones tradicionales con las que también colaboro.

Parece que las decisiones que hoy se están tomando sobre el futuro de la IA no buscan realmente gestionar el mañana, sino administrar el pasado.Se explora la IA como un mecanismo para escalar el ayer, en lugar de utilizarla para reimaginar el mañana

Se explora la IA como un mecanismo para escalar el ayer, en lugar de utilizarla para reimaginar el mañana. Este enfoque es el que lleva a los recortes de personal. Hay una conversación muy ilustrativa entre Steven Bartlett, presentador de The Diary of a CEO, y Geoffrey Hinton, considerado el padrino de la IA, donde se relata cómo una empresa redujo su plantilla de 7.000 personas a 3.000 usando IA, bajo la premisa de que vale la pena sostener su modelo de negocio reduciendo costes, en lugar de cuestionarse qué posibilidades de prosperar ofrece un futuro donde la IA desbloquea oportunidades que antes eran imposibles.

Algunos titulares se preguntan: “¿Qué pasó con la revolución de la IA?”, insinuando que estamos en medio de un ciclo de exageración. Yo opino lo contrario: no hay suficiente entusiasmo por el potencial de la IA.

En ServiceNow, he liderado durante dos años el AI Index Research, que analiza cómo las empresas están —o no— madurando en el uso de la IA y en qué áreas invierten: liderazgo, visión, gobernanza de datos y otros pilares fundamentales para crecer y escalar con IA. Lo que descubrimos este año, y publicamos recientemente, es que la madurez en IA, en una escala de 0 a 100, retrocedió en 2025 respecto a 2024: la puntuación promedio bajó de 44 a 35.La madurez en IA, en una escala de 0 a 100, retrocedió en 2025 respecto a 2024: la puntuación promedio bajó de 44 a 35

Si pensamos en lo que ha ocurrido en los últimos dos años –recordemos que la IA generativa llegó al mercado en noviembre de 2022, y apenas tres años después ya hablamos de agentes de IA e IA agéntica–, veremos que el avance ha sido tan rápido y profundo que muchos líderes están dando un paso atrás, abrumados al intentar reimaginar cómo avanzar de la forma más efectiva y productiva posible.

Al hablar con responsables de la toma de decisiones y con los empleados que les reportan, observamos brechas consistentes, como ocurre en toda revolución. Nuestro informe revela una diferencia clara entre lo que los ejecutivos perciben sobre su estrategia de IA y lo que los empleados ven en la realidad de sus organizaciones.

Los CEO sostienen que su empresa tiene un enfoque controlado y estratégico sobre la IA, que han adoptado con éxito esta tecnología, que existe un alto nivel de alfabetización en IA y que cuentan con una estrategia clara. Los empleados, en cambio, perciben lo opuesto

Los CEO sostienen que su empresa tiene un enfoque controlado y estratégico sobre la IA, que han adoptado con éxito esta tecnología, que existe un alto nivel de alfabetización en IA y que cuentan con una estrategia clara.

Los empleados, en cambio, perciben lo opuesto: sienten que no existe un enfoque estratégico ni un nivel real de fluidez en IA, y que la adopción de esta tecnología no es tan significativa como creen los líderes. Lo que falta en todas partes es visión, y la capacidad de imaginar qué podría ser diferente.

Históricamente, cada revolución tecnológica, incluida la IA, ha sido abordada con la idea de hacer lo de ayer de forma más rápida, más barata, más eficiente y a mayor escala. Y ese enfoque seguirá existiendo. Sin embargo, la IA es la primera tecnología que he estudiado —y llevo analizando revoluciones tecnológicas desde los años 90— que desbloquea oportunidades a una escala antes inimaginable.  La IA es la primera tecnología que he estudiado que desbloquea oportunidades a una escala sin precedentes

La verdadera pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué podemos hacer ahora que antes no podíamos? ¿Qué podemos lograr que ni siquiera sabíamos que era posible?

Este terreno no es cómodo para los negocios tradicionales: no se adaptan bien al cambio ni a la innovación. En Silicon Valley, ocurre lo contrario. Aquí, los emprendedores, fundadores y soñadores se hacen estas preguntas, exploran lo desconocido y logran sistematizar y hacer tangible lo que antes parecía imposible. De esta forma, desbloquean oportunidades que crean ventajas competitivas, forzando a las organizaciones tradicionales a reaccionar.

Hemos atravesado disrupciones masivas en los últimos cuatro años, y los líderes necesitan una nueva forma de pensar. En Mind Shift, mi último libro, exploro cómo podemos empezar por nosotros mismos a formular preguntas distintas que nos permitan abrir nuevas posibilidades, porque esta es nuestra mayor oportunidad: pensar de manera diferente.

Cuando pienso en Next Management, mi reflexión es: sigamos haciendo lo que funcionaba, pero prioricemos aquello que realmente nos acerca a nuestras metas. Y para ello se necesita una visión. No basta con decir “tengamos alfabetización en IA” o “capacitemos para los trabajos del futuro”. Es necesario entablar conversaciones reales sobre dónde queremos ver a nuestra organización en 18, 24, 36 y 48 meses, entendiendo que en ese camino surgirán nuevas olas de innovación en IA. Por tanto, debemos preguntarnos: ¿cuál es nuestra visión para trabajar con la IA o competir con ella?

Una vez que tengamos esa visión, podremos priorizar nuestras inversiones en dos grandes bloques:

1️) IA optimizada: inversiones para resolver desafíos reales del negocio y mejorar los flujos de trabajo diarios.

2️) IA innovadora: inversiones orientadas a crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio.

Con la IA optimizada, utilizamos esta tecnología para fortalecer los flujos de trabajo y lograr nuestra visión. No se trata solo de automatizar procesos heredados, sino de construir una organización más rápida, eficiente, productiva y generadora de valor, que nos permita avanzar hacia una visión que sea más grande de lo que nos resulta cómodo. Debemos preguntarnos: “¿Qué podemos hacer ahora gracias a la IA que antes no era posible?”. La IA innovadora, en cambio, nos permite reinventar modelos de negocio y transformar industrias enteras.

Cuando trabajas en ambos frentes, con una visión ambiciosa que te incomoda por su magnitud, generas disrupción productiva.

La IA optimizada te mantendrá competitivo, rentable y relevante, pero al mismo tiempo creará un nuevo estándar: un “statu quo potenciado por la IA”. Si todas las empresas se limitan a optimizarse con IA, eso se convertirá en la nueva norma. La IA innovadora, en cambio, genera casos de uso transformadores, reimagina el trabajo, produce resultados antes imposibles y crea valor neto que antes no existía. La diferencia entre ambos enfoques es donde surge la verdadera disrupción.

Pero ninguna transformación real impulsada por IA será posible sin una visión, y esa visión requiere liderazgo. Next Management necesita tanto una visión clara como un respaldo operativo, un enfoque centrado en las personas, experiencias de empleados de calidad, relaciones sólidas y el liderazgo necesario para transformar la cultura en una organización que avance con la IA. Todavía no hemos diseñado los trabajos del futuro porque ni siquiera hemos imaginado las necesidades de ese futuro

Todavía no hemos diseñado los trabajos del futuro porque ni siquiera hemos imaginado las necesidades de ese futuro. No hemos auditado nuestra fuerza laboral con relación a esa visión, ni hemos explorado lo suficiente los agentes de IA y las empresas agénticas para trazar el camino de nuestra gente.

Ahí es donde empieza todo. Para que la innovación funcione y la verdadera transformación impulsada por IA sea posible, debemos estar dispuestos a disrumpirnos a nosotros mismos, explorar lo desconocido, incomodarnos con nuevo conocimiento y desaprender lo que nos ata al pasado para avanzar más allá de la mera optimización.Para que la innovación funcione y la verdadera transformación impulsada por IA sea posible, debemos estar dispuestos a disrumpirnos a nosotros mismos, explorar lo desconocido, incomodarnos con nuevo conocimiento y desaprender lo que nos ata al pasado

JOHAN ROOS: Gracias por tus sabias palabras, Brian. Me gustaría hacerte una pregunta final. Cuando te reúnes con estos líderes que, por estar en la cima de la montaña se supone que han de tener una mejor visión –los que han de responder a “¿cuál es tu visión de la IA más allá de las mejoras de eficiencia?”–, me pregunto: ¿cómo podrían saberlo ellos?

BRIAN SOLIS: Es una excelente pregunta. De hecho, es una de las razones por las que escribí Mind Shift. Partí de la premisa de que el líder del mañana no necesariamente está en la cima de la organización, sino que puede ser cualquier persona que ahora necesita convencer a los demás.

Parte del arte y de la oportunidad en este momento consiste en traducir esas señales en historias significativas, capaces de convencer a quienes toman decisiones, sin importar en qué nivel de la pirámide o de la montaña se encuentren, para que comprendan que esta es su oportunidad de liderar hacia resultados mucho más tangibles.El líder del mañana no necesariamente está en la cima de la organización, sino que puede ser cualquier persona que ahora necesita convencer a los demás

Este tema daría para toda una conversación, porque implicaría hablar de la psicología detrás de cómo abrir y cambiar mentalidades. Sin embargo, quiero agregar que, para aquellos que sí se encuentran en la cima, o en los niveles más altos de sus organizaciones, es fundamental que se atrevan a involucrarse de verdad.

CEO de todo el mundo viajan a Silicon Valley para reunirse con Google, ServiceNow, Meta y otros líderes, con la intención de “beber un poco del agua de Silicon Valley”, por así decirlo, porque quieren ver aquello que no saben que no saben. Y se marchan inspirados, motivados.

Hay un estudio fascinante que recoge las confesiones de más de 500 CEO. Se trata de altos ejecutivos que han estado pasando tiempo con emprendedores de negocios “IA-nativos”. Estos CEO están aprendiendo tanto sobre las posibilidades de la IA que han confesado sentirse más cómodos colaborando y asociándose con la IA que con sus propios consejos de administración o sus propios equipos ejecutivos. Lo cual, sinceramente, es fascinante.

En definitiva, la clave está en rodearse de personas que desafíen tu forma de pensar. De lo contrario, corres el riesgo de quedar atrapado en el statu quo.

Johan Roos, director ejecutivo del think tank “Vienna Center for Management Innovation (VCMI)” y presidential advisor de Hult International Business School, con Brian Solis, Head of Global Innovation de ServiceNow, antropólogo digital y futurista, en el encuentro digital “Signals from the Future”.

Imágenes: © druckerforum.org / Publicado en julio de 2025.