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Nuevo management para nuevos tiempos, por Richard Straub

23 de Febrero de 2024//
(Tiempo estimado: 11 - 21 minutos)
Richard Straub, Global Peter Drucker Forum

El artículo original “New Management For New Times” puede leerse en inglés aquí. En el número 189 de Executive Excellence publicó una versión reducida

Cualquiera con conocimiento de management es consciente del poder de la "innovación disruptiva", el término de Clay Christensen para referirse a la forma en la cual empresas asentadas y con recursos pueden verse puestas boca abajo por competidores creativos centrados en ofrecer más valor a sus clientes. En cambio, lo que no muchos aún reconocen es que la propia gestión –el conjunto de normas y herramientas con las que se gestionan profesionalmente las organizaciones– también está en proceso de sufrir una disrupción. 

Como profesión y como disciplina, el management se ha quedado estancado en formas que, aunque pueden seguir atrayendo a profesionales, académicos y consultores de la vieja guardia, a muchos de nosotros nos parecen cada vez más obsoletas.

En primer lugar, aclaremos qué entendemos por "management". ¿Qué es esto que debe ser, y está siendo, revisado? La respuesta sencilla es que la gestión es el corpus de normas y herramientas necesarias para dirigir adecuadamente un complejo esfuerzo grupal; el conjunto de aprendizajes enseñables sobre "lo que funciona mejor" cuando las personas intentan producir algo de valor mediante sus esfuerzos colectivos. Peter Drucker se refirió a ella como una "tecnología social". Se trata, en otras palabras, de un conjunto de enfoques y procesos ya ideados y probados que permiten a profesionales motivados lograr mucho más de lo que serían capaces careciendo de ellos.

Drucker tenía razón al estar orgulloso de esa destreza en la gestión siempre en crecimiento. Es lo que ha proporcionado, por encima de cualquier otra cosa, más prosperidad y alivio al sufrimiento en el mundo. Donde más han disminuido el hambre, la sequía y las enfermedades ha sido gracias a una mejor gestión. Los descubrimientos científicos que han aportado abundantes y accesible soluciones se lo deben al management. Allí donde han surgido clases medias y ha mejorado la calidad de vida, ha sido gracias a la gestión, especialmente en las economías de mercado basadas en la propiedad privada de los activos. Tal y como plantean Eric Beinhocker y Nick Hanauer: "Una vez que entendemos que las soluciones que produce el capitalismo son las que crean la verdadera prosperidad en la vida de las personas, y que el ritmo al que creamos soluciones es el crecimiento económico real, entonces resulta obvio que el crédito y la responsabilidad de crear esa prosperidad social pertenece, en su mayor parte, a emprendedores y líderes empresariales” (Beinhocker y Hanauer, 2014).

¿Cómo sabemos que necesita un rediseño?

¿Cuál es el problema? Si la gestión se ha convertido en una asignatura manejable y enseñable, y ha demostrado ser una fuerza poderosa y positiva en el mundo, ¿por qué es tan imperativo reinventarla?

Existe la generalizada e intensa sensación de que ni la práctica de la gestión ni la forma en que se enseña han evolucionado con los tiempos. El mundo y su economía han experimentado cambios tecnológicos y sociales trascendentales en las últimas décadas. Hoy, quizás tanto como en cualquier otro momento del pasado, quienes intentan mantener sus organizaciones productivas y progresando se enfrentan al reto de una "policrisis", un entorno en el que colisionan y se complican entre sí acontecimientos tan sorprendentes y dispares como pandemias, guerras proxy, abrumadoras migraciones e inteligencia artificial.

La gestión que hemos heredado del pasado se concibió para un mundo de átomos y no de bits, y para una época en la que la mayoría de la gente trabajaba más con el cuerpo que con la mente 

La situación recuerda la clásica explicación de Thomas Kuhn de las dinámicas que conducen a revoluciones científicas. Cuando el modelo en el que se ha basado una disciplina para dar sentido al mundo y planificar intervenciones eficaces deja de ser apto para la tarea, se manifiesta en forma de anomalías. Al final, hay demasiadas cosas que el modelo es incapaz de predecir. Hay demasiadas intervenciones que no producen los efectos previstos. Cada vez es más evidente que el modelo no se ajusta a la realidad (Kuhn, 1962).

En el caso del management, la causa no se debe a una incorrecta concepción inicial, considerada en la realidad del contexto comercial de mediados del siglo XX; se debe a que, hoy en día, esa realidad es diferente. Constituido inicialmente como la compilación de "lo que funciona", el cuerpo de conocimientos denominado como Management sigue describiendo lo que funcionaba en un mundo que ya no existe. Quizá lo más importante sea que la gestión que hemos heredado del pasado se concibió para un mundo de átomos y no de bits, y para una época en la que la mayoría de la gente trabajaba más con el cuerpo que con la mente. Entonces, lo más importante que podían hacer los administradores de las empresas en la era industrial era exprimir más la productividad de las plantas físicas llenas de costosos bienes de equipo. Eso significaba considerar a los trabajadores como insumos altamente fungibles, siempre susceptibles de ser sustituidos por la automatización, produciendo a una escala cada vez mayor para alejar el punto donde rendimientos decrecientes podrían materializarse. La producción a gran escala aún no se ha convertido en una mala idea (los precios bajos siguen dependiendo de la eficiencia de la escala), pero en las economías modernas dominadas por el trabajo, y los trabajadores del conocimiento, es una obsesión del management que ya no resulta ser relevante para los elementos centrales de la creación de valor.

Podríamos continuar con la letanía de lo que ha cambiado, pero lo importante es la pregunta que esto invoca: ¿Es posible que la tecnología social de la gestión, tal y como existe en la actualidad, como un conjunto de prácticas y herramientas que describen lo que funcionaba mejor en las empresas del siglo XX, pueda continuar funcionando igual de bien en el contexto del siglo XXI? Mientras que la propia disciplina ha variado muy poco, seguramente han cambiado demasiadas cosas a su alrededor.

¿En qué hará hincapié la próxima generación de management?

Han cambiado tanto los retos a los que se enfrentan los líderes de las organizaciones que es imposible hacer justicia al tema en este artículo, pero, al menos, pueden describirse algunos de los pilares principales de lo que constituiría una versión de la próxima generación de management. En ella, el objetivo de la innovación pasaría a un primer plano y se centraría más en las personas, siendo la cualificación, creatividad y compromiso de estas la mayor fuente de creación de valor. Definiría con mayor claridad el compromiso social requerido a las empresas en sociedades acosadas por problemas, y reconocería la ampliación del papel del directivo, pasando del control empresarial a contribuir a un ecosistema. En la próxima generación de management, el objetivo de la innovación pasaría a un primer plano y se centraría más en las personas, siendo la cualificación, creatividad y compromiso de estas la mayor fuente de creación de valor

Exploración vs. explotación

¿Hay suficiente innovación en el mundo? Según se vea, hay mucha, especialmente en sectores completamente nuevos como los medios sociales, nuevos campos como la ciencia de datos y la analítica, y nuevas tecnologías como la IA generativa. Sin embargo, también es evidente que la demanda mundial de nuevas soluciones supera con creces la oferta. Y, dependiendo de cómo se mida la producción de innovación, se ha argumentado que en realidad está en declive (NBER, 2017). 

La disciplina del management tiene imbuidos prejuicios ante la "exploración" frente a la "explotación ", usando los famosos términos de James March. En el más lento entorno comercial del pasado, la forma de generar un superávit saludable era construir un negocio en torno a una solución ya probada y producirla a gran escala, con un nivel de calidad constante y aceptable. A generaciones de directivos se les ha inculcado esta mentalidad de aversión al riesgo y esta sigue condicionando sus decisiones aún resultando obvio que quienes ganan en mercados competitivos son los más innovadores de sus sectores.

La disciplina del management tiene imbuidos prejuicios ante la "exploración" frente a la "explotación"Tal y como lo enmarca Scott Anthony, el desafío actual consiste en "derribar las barreras a la innovación" (Anthony et al., 2019). Las empresas, y las sociedades a las que sirven, se ven privadas de muchas nuevas soluciones que se podrían crear, debido a enfoques anticuados en la gestión. Por eso es tan importante reorientar el management hacia la búsqueda de la innovación ya que el entorno de inversión crea incentivos para hacer lo contrario. Cuando la atención se centra en accionistas impacientes y beneficios a corto plazo, los equipos de alta dirección son penalizados si realizan inversiones que no den frutos en pocos trimestres, si es que los dan y se ven recompensados por medidas de reducción de costes, muchas de las cuales afectan áreas importantes para la construcción del futuro (Cheng et al., 2007; Barton et al., 2016; Graham et al., 2005).La innovación, más que una afirmación del poder humano, es una aceptación de la responsabilidad humana

Peter Drucker vio claramente que situar la innovación en el centro de los objetivos suponía un cambio fundamental de mentalidad. "La innovación es más que un método nuevo. Es una nueva visión del universo; un universo de riesgo más que de azar o certidumbre. Es una nueva visión del papel del hombre en el universo; crea orden asumiendo riesgos. Y esto significa que la innovación, más que una afirmación del poder humano, es una aceptación de la responsabilidad humana".

Personas vs. plantas físicas

La idea de que "las personas son nuestro mayor activo" ni es nueva ni es una creencia que se vea reflejada en la versión de management que hemos heredado de la era industrial y que seguimos manteniendo en su mayor parte. En una versión de la próxima generación, se dedicará mucha más atención y energía a cómo se cultiva el talento y cómo se aprovecha mejor en los entornos organizativos.  

Lo que podríamos denominar "Management 1.0" se caracteriza por la jerarquía, el mando y control de arriba abajo, la centralización, los procesos tecnocráticos y burocráticos, las economías de escala y el pensamiento institucional en silos y egocéntrico. Su estructura corresponde a lo que el psicólogo Douglas McGregor denominó Teoría X de la motivación humana: parte de la base de que, en un entorno laboral remunerado, las personas no quieren responsabilidades, necesitan que se les diga lo que tienen que hacer y requieren una supervisión estrecha para evitar eludir responsabilidades o recaer en ellas. La gestión es el sistema que les hace productivos a pesar de ellos mismos. McGregor propuso la Teoría X como contrapunto a una visión más ilustrada de la gestión de personas, la Teoría Y, que asume que las personas están intrínsecamente motivadas para hacer un buen trabajo que tenga un impacto positivo, sobre todo en los esfuerzos colectivos, por lo que la labor de la dirección no es vigilar sus peores tendencias, sino crear condiciones que cultiven y potencien las mejores.El trabajo del conocimiento, que sitúa los medios de producción dentro de la cabeza humana, requiere un enfoque diferente que fomente la iniciativa, el esfuerzo discrecional y la autodirección

189 Straub izdaLa Teoría X funcionó, hasta cierto punto, para el trabajo altamente rutinizado o de cadena de montaje. Hace más de medio siglo de la investigación realizada por McGregor, y desde entonces se ha llevado a cabo un extenso trabajo para defender enfoques de gestión basados en la confianza, la capacitación, el aprendizaje y el fomento de la imaginación y la experimentación. Otros estudios han pedido a los directivos que desmonten las estructuras jerárquicas y las sustituyan por otras más descentralizadas y planas, donde las decisiones puedan filtrarse de abajo arriba y donde todos estén en sintonía con el funcionamiento de un ecosistema mayor más allá de los muros de su organización. Y, sin embargo, el viejo paradigma de gestión sigue imponiéndose de formas sutiles y no tan sutiles, con las personas de la organización consideradas como el lastre prescindible para una producción eficiente, que idealmente sería sustituido por máquinas de menor mantenimiento. El viejo paradigma de gestión sigue imponiéndose de formas sutiles y no tan sutiles, con las personas de la organización consideradas no como el motor esencial del éxito, sino como el lastre prescindible para una producción eficiente, que idealmente sería sustituido por máquinas de menor mantenimiento

Centrar más la gestión en el ser humano implica muchos cambios significativos, pero quizá el más destacado ahora sea el replanteamiento que obliga a hacer sobre la adecuada aplicación de la tecnología, en particular, la aplicación de la IA. El pensamiento de management de nueva generación insiste en que el uso adecuado de esta tecnología es aumentar, y no simplemente automatizar, el trabajo humano. La primera regla de la aplicación de la IA es que debe liberar a los humanos de un papeleo tedioso que no aporta nada a su conocimiento o creatividad, ni requiere del mismo para llevarse a cabo. Mejor aún si se trata de un trabajo que antes no realizaba ningún humano, de modo que no suponga una amenaza de reducción de personal.La llegada de la IA y su creciente aplicación en las empresas hace aún más urgente que redefinamos lo que constituye la excelencia en la gestión y cómo alcanzarla

La llegada de la IA y su creciente aplicación en las empresas hace aún más urgente que redefinamos lo que constituye la excelencia en la gestión y cómo alcanzarla, porque las cosas podrían ir en cualquiera de las dos direcciones que McGregor esbozó, y cualquiera que sea el camino que tomemos avanzará exponencialmente gracias a estas potentes tecnologías. Una próxima versión de la gestión podría ser un enfoque basado en la Teoría X con herramientas de IA desplegadas para detectar y castigar el mal comportamiento de los trabajadores considerados fundamentalmente desmotivados y poco dignos de confianza. O podría ser una inversión basada en la Teoría Y, en un potente conjunto de nuevas herramientas para poner en manos de personas capacitadas e inspiradas en sus objetivos que, por lo tanto, sean capaces de aumentar sus contribuciones a la organización –y a la sociedad– y ver reconocida y recompensada esa creación de valor. Con la IA como copiloto, la productividad del trabajo del conocimiento podría aumentar considerablemente. Un reciente pronóstico optimista sugiere que la IA podría dar al PIB mundial un asombroso impulso de 14 billones de dólares, y afirma que, incluso en la próxima década de transición, "en la mayoría de los escenarios, se ganarán más puestos de trabajo de los que se perderán". (Manyika y Sence, 2023).

Cuál de estos futuros se desarrolle tiene que ver con la forma en que los directivos entiendan sus funciones y sus objetivos, y con las normas y estándares imperantes.Con la IA como copiloto, la productividad del trabajo del conocimiento podría aumentar considerablemente

Mejoras sociales vs. enriquecimiento de los accionistas

Pocas presiones han creado más quebraderos de cabeza a los directivos en los últimos años que la creciente demanda por parte de los activistas sociales de que las organizaciones –especialmente las empresas del sector privado– adopten posturas y actúen en cuestiones sociales más allá de sus ámbitos tradicionales, estrechamente centrados en el comercio y la influencia. La reticencia a intervenir en temas candentes invita a "señalar y avergonzar" a quienes equiparan silencio y violencia. Adoptar una postura proactiva lleva a boicots y, si demasiados clientes desertan, a demandas de los accionistas. 

Parece que hemos llegado a la apoteosis de una discusión, que se ha ido construyendo desde los tiempos de Drucker, acerca de la cuestión de lo que constituye la responsabilidad social en una empresa. Un nuevo modelo de gestión debería tener como prioridad aclarar a los directivos, y a quienes juzguen su conducta, las formas más importantes en que su trabajo debe hacer avanzar el progreso de sus sociedades.Un nuevo modelo de gestión debería tener como prioridad aclarar a los directivos, y a quienes juzguen su conducta, las formas más importantes en que su trabajo debe hacer avanzar el progreso de sus sociedades

Drucker llegó a su propia respuesta, aunque matizada. En pocas palabras, "la responsabilidad social propia de la empresa es... convertir un problema social en oportunidad económica y beneficio económico, en capacidad productiva, en competencia humana, en puestos de trabajo bien remunerados y en riqueza". (Drucker, 1984). Es una declaración de responsabilidad que podríamos decir que aconseja a los directivos "mantenerse en su carril", pero al mismo tiempo les da un gran carril. Ciertamente, con su énfasis en la resolución de problemas sociales y en la mejora de la competencia y la remuneración de los trabajadores, no es un respaldo a un enfoque láser en la maximización del valor para el accionista. Pero tampoco exige a los directivos que se afirmen como actores políticos y comprometan a sus organizaciones con posturas sobre cuestiones socialmente divisivas que no son compartidas universalmente por la gente de la organización.

Independientemente de que esta sea la dirección que prescribiría un modelo de management de nueva generación, la cuestión aquí es que, para ser útil, ese modelo ha de ofrecer orientación sobre este problema que es nuevo y omnipresente en el trabajo de los directivos.

Ecosistemas vs. empresas

Hoy en día es normal hablar de "ecosistemas" comerciales y de las oportunidades que representan para la creación de valor a mayor escala. Pero la práctica no se ha puesto al día con el cambio de lenguaje. Aún estamos en las primeras fases de comprensión de las implicaciones de una visión ecosistémica para la gestión. No obstante, una cosa está clara. La gestión de una ecología es tan diferente de la gestión de una organización independiente, delimitada y planificada racionalmente (la unidad de gestión hasta ahora) como lo es la cuántica de la física newtoniana.Intentar gestionar y sostener los ecosistemas naturales e institucionales con la metáfora maquinista es peor que infructuoso: es contraproducente

Complejos, dinámicos, evolutivos, cambiantes y con resultados difíciles de predecir, los ecosistemas desafían todas nuestras certezas de gestión anteriores y el pensamiento lineal que las acompaña. Al ser orgánicos, exigen que se les atienda en lugar de que se les mande, y que se piense de forma diferente: imaginación, adaptabilidad, experimentación y empatía, en lugar de la planificación meticulosa y la fijación de objetivos del pasado. Intentar gestionar y sostener los ecosistemas naturales e institucionales con la metáfora maquinista actual de las empresas, con el control descendente y los procesos burocráticos análogos, es peor que infructuoso: es contraproducente.

Tenemos que hacerlo bien, y pronto 

189 straub manoEste ensayo comenzó con la observación de que la disrupción del management no solo es necesaria, sino que ya está en marcha. Muchas mentes brillantes han desarrollado visiones del futuro de la gestión, en parte o en su totalidad. Lo primero que me viene a la mente es el trabajo de Gary Hamel y Michele Zanini,con su firme defensa de una reorientación hacia la innovación y un desmantelamiento de la jerarquía y la burocracia que aplastan la iniciativa. Julian Birkinshaw,que ayudó a Hamel a fundar lo que llamaron The Management Lab, también ha escrito mucho sobre el tema de la reinvención de la gestión. Otras personas cuyo trabajo respetamos especialmente son Amy Edmondson, quien ha contribuido en gran medida a que las organizaciones sean más propicias al aprendizaje a partir de la experiencia; Curt Carlson, quien se ha dedicado a desarrollar enfoques para la creación de valor y a enseñar a una nueva generación a considerarlo como su responsabilidad; Steve Denning, quien aboga incansablemente por entornos de trabajo más humanistas y ágiles a la hora de detectar y resolver problemas; Zeynep Ton, cuyos argumentos a favor de más "buenos empleos" son un desafío contundente a las tendencias del empleo que van exactamente en la dirección contraria; y Michael Jacobides, con sus perspicaces análisis de los ecosistemas empresariales y los retos que plantean a los directivos. 

También hay empresas innovadoras que experimentan con nuevos enfoques y consiguen mejores resultados, como Haier, que ha traducido la adopción del pensamiento de la "Teoría Y" en un modelo basado en la descentralización radical y la capacitación de pequeñas unidades para que respondan como consideren oportuno a las necesidades de sus clientes. O el grupo Vinci, que ha descompuesto la empresa en miles de entidades empresariales unidas por una sólida cultura común y un amplio marco de orientaciones estratégicas, aunque cada empresa diseña su propia estrategia empresarial. 

Que haya tal profusión de actividades y experimentos surgidos de forma tan dispersa y descoordinada es el signo de una necesidad auténtica y apremiante y de un movimiento orgánico para satisfacerla. La transformación del management solo puede producirse si aprovecha una demanda de cambio reprimida. Al mismo tiempo, el cambio puede acelerarse si se hace más por aunar estas ideas y energías separadas. 

A Drucker también le gustaba referirse a la "ecología social" en la que se sitúa cualquier entidad gestionada. Podemos pensar que la ecología social de la gestión comprende a profesionales de los sectores empresarial, gubernamental y sin ánimo de lucro, además de estudiosos e investigadores de la gestión de muchos campos (economía, psicología, sociología, ética, informática, ingeniería, etc.), consultores de gestión, trabajadores del conocimiento, reguladores y otros. Con esta visión sistémica en mente, podemos pensar como ecologistas acerca del modo en el que lograr un cambio sistémico. Nadie es responsable de toda la ecología; se puede actuar en múltiples niveles para influir en ella con intervenciones deliberadas. Toda la comunidad empresarial debería esforzarse por la reinvención del management para adaptarse a las condiciones del siglo XXI y hacer posible un nuevo siglo de progreso y prosperidad

En primer lugar, acelerando el avance hacia un modelo de management de nueva generación simplemente poniendo en contacto distintas líneas de trabajo, promoviendo la fricción creativa que hace fructíferos los esfuerzos de colaboración. También podemos sintetizar los aprendizajes de diferentes proyectos y personas y entender cómo se relacionan entre sí y podrían combinarse en una comprensión de más alto nivel de los problemas y fenómenos emergentes que desafían a los directivos. Podemos comprometernos y orientar trabajo adicional a áreas que parecen poco desarrolladas, tal vez anunciando grandes retos y destacando nuevas líneas de investigación interesantes.

Podemos ensalzar y celebrar los logros y experimentos que claramente representan avances importantes hacia un management de nueva generación. Es una verdad elemental de la psicología social que los líderes deben celebrar lo que quieren ver más. Cuando una organización implanta una nueva forma eficaz de hacer las cosas y demuestra el valor de un nuevo enfoque que otros también pueden adoptar, ese avance debe ser aclamado. Cuando un teórico replantea un problema de gestión de forma que abre nuevas vías de progreso, debería haber algo parecido a un Premio Nobel de Gestión.

Por último, no cejar en el empeño de recordar a los players implicados la importancia del esfuerzo. La reinvención del management para adaptarse mejor a las condiciones del siglo XXI y hacer posible un nuevo siglo de progreso y prosperidad en el mundo es algo a lo que toda la comunidad empresarial debería dedicar sus esfuerzos.  

Es hora de un cambio con propósito 

Una sociedad se compone de instituciones, y en las sociedades más sanas encontramos las instituciones de mayor rendimiento. Esta es la responsabilidad del management: mejorar continuamente el rendimiento, tanto si hablamos de la gestión de un equipo o de una multinacional como si nos referimos a todo el concepto, la profesión y la disciplina en sí misma.

Y del mismo modo que los artesanos expertos elaboran no solo productos de calidad creciente, sino también herramientas de mayor utilidad, los directivos dedicados deben estar preparados para reconsiderar el conjunto de herramientas de su "tecnología social", que constantemente se está retocando y adaptando en los márgenes para hacer frente a nuevos desafíos y circunstancias cambiantes. A veces el cambio necesario es más radical.

Es responsabilidad del management mejorar continuamente el rendimientoPuede que, a diferencia de la física y otras ciencias duras, no haya nada absoluto que descubrir sobre lo que funciona en la práctica de la gestión. Sin embargo, podemos estar de acuerdo en su necesidad fundamental y en su objetivo global: crear prosperidad en las sociedades manteniendo un círculo virtuoso de percepción de nuevas oportunidades, persiguiéndolas con imaginación y energía, atrayendo a las personas al desafío con acuerdos laborales que respeten las fortalezas y desarrollen el potencial humano y, en última instancia, proporcionando soluciones que hagan del mundo un lugar mejor. Si acertamos con este "Next Management”, flotarán todos los barcos, incluido el impulso para crear un mundo más sostenible: por fin dejaremos atrás los mandatos prescriptivos de arriba abajo y daremos libertad a los innovadores y emprendedores para que encuentren soluciones en las que nadie había pensado. Esta será la Próxima Sostenibilidad (“Next Sustainability”).


Richard Straub, fundador y presidente del Global Peter Drucker Forum y del Vienna Center for Management Innovation.

Fotos © druckerforum.org

Artículo publicado en Executive Excellence n189, marzo 2024.