Steelcase, competitividad en los espacios de trabajo

Alejandro Pociña es presidente y consejero delegado de AF Steelcase para España y Portugal desde el año 2001, aunque su relación con la multinacional norteamericana especializada en el diseño, optimización y equipamiento de espacios de trabajo, se remonta al año 1989, cuando se incorporó para ocupar diferentes direcciones en el ámbito nacional y europeo.

Después fue nombrado director general del grupo industrial SAICA, y en 1998 participó en el lanzamiento de RETEVISIÓN, como director de Mercado de Grandes Clientes. Tras el éxito de este proyecto, regresa en 2011 a AF Steelcase, para desarrollar la compañía en el mercado ibérico. Desde 2005, forma parte del Comité Ejecutivo Internacional de Steelcase. 

Ingeniero Superior Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid, diplomado en Tecnología Nuclear por ICAI, Pociña ha completado su formación en IESE, Harvard Business School y London Business School.

Además de enseñar a las empresas a optimizar sus espacios de trabajo, este gallego reconoce que, con el tiempo, también él ha aprendido a optimizar el suyo propio. Prueba de ello es que ha logrado destinar más tiempo a su tercer hijo, porque “mantener un nivel de dedicación y un ritmo de trabajo es imposible, si no tienes una estabilidad emocional. Por eso, reservar tus espacios para los amigos y la familia es fundamental”.

EXECUTIVE EXCELLENCE: AF Steelcase suma más de 50 años en nuestro país, ¿qué representa el mercado español para el Grupo? 

ALEJANDRO POCIÑA: En España, la empresa que ha sido el origen de Steelcase arrancó hace 65 años. Steelcase en el mundo celebró en 2012 su centenario. A nivel mundial, Steelcase factura unos 3.000 millones de dólares y cuenta con 12.000 empleados.

Desde el principio, el mercado español ha sido un referente para la compañía, fundamentalmente por tres aspectos. En primer lugar, la penetración de mercado, pues España es el país del mundo donde, proporcionalmente, Steelcase tiene mayor presencia; en segundo, la importancia de nuestro departamento de desarrollo de producto, uno de los más relevantes del Grupo (el 60% de lo que producimos aquí ha sido desarrollado o adaptado en Madrid); y, por último, el área industrial. También hay que destacar que la fábrica de Madrid es un referente de best practice dentro de Steelcase, tanto en tecnología de metal como de madera. 

Todo esto da una idea de la relevancia de España para la compañía, que se ve confirmada con un último hecho, como es nuestro espacio WorkLife, el más importante que tenemos a nivel europeo. 

E.E.: Buena parte de las empresas del IBEX 35 están en su cartera de clientes. En estos momentos de crisis, ¿diría que ha cambiado el interés y la preocupación de estas por el bienestar de sus empleados? 

A.P.: En estos años, la preocupación de las organizaciones ha cambiado en casi todo, y aquellas donde no ha sido así ya no están con nosotros. 

Las empresas han tenido que variar sus procesos de negocio; adaptar la tecnología, las plantillas, los espacios de trabajo… En Steelcase, siempre que hablamos de este último aspecto, señalamos cinco retos: la optimización de los metros cuadrados, ayudar a las empresas a que sus personas colaboren, reforzar la imagen de marca, contribuir a atraer y retener el talento, y, por supuesto, promover la salud y el bienestar de los empleados.

Claramente, esa sensibilidad ha aumentado entre las empresas líderes y el espacio de trabajo es reconocido como un elemento fundamental de motivación, y también de productividad.

E.E.: La tecnología es responsable de la mayor parte de las transformaciones que hemos visto en el último par de décadas. ¿De qué manera les ha afectado en Steelcase? 

A.P.: La mayor parte de nuestras soluciones y productos tienen en cuenta los cambios en el trabajo y la introducción de la tecnología es uno de los principales. Por eso hemos hecho desarrollos nuevos y hemos intentando ir por delante del cliente, anticipando tendencias y ofreciendo soluciones.

Creemos que, en este momento, la innovación es el mayor factor diferencial y competitivo que pueden tener las empresas. La inversión de Steelcase en innovación supera al 2,5% de la facturación a nivel mundial. Acabamos de inaugurar nuestro propio centro de innovación en nuestra sede corporativa de Grand Rapids y disponemos de un departamento propio de investigación denominado WorkSpace Futures, que se dedica a analizar cuáles son las tendencias a nivel mundial que pueden tener impacto en la forma de trabajar. Gracias a la investigación y a la atención sobre todas las nuevas tendencias de mercado, no solamente en tecnología, sino también en materiales, etc., tratamos de anticiparnos y adaptar nuestros productos.

Nuestro campo de actuación abarca cualquier sitio en donde se produce un proceso de trabajo. Consideramos que el espacio es un catalizador allí donde interaccionan personas con tecnologías y procesos de negocio, como en una oficina; con procesos de aprendizaje, como en escuelas y universidades; o con procesos sanitarios, como en todos los lugares afectados: salas de espera, consultas, habitaciones, etc. En Steelcase nos dedicamos al equipamiento e investigación de todas estas áreas.

E.E.: ¿Hasta qué punto son conscientes los directivos en España de que el diseño del espacio genera un aumento en la eficiencia y la productividad a largo plazo? ¿Lo tienen en mente? 

A.P.: En realidad, creo que no. Cuando discuto con colegas que están gestionando empresas, tienen claros los grandes elementos, pero no cómo aumentan la productividad a través del espacio. En Steelcase, tenemos estudios muy concretos que miden el tiempo que se pierde en una oficina, precisamente, por este tipo de ineficiencias. Si esto se multiplica por el número de personas que tiene la organización y por los días que trabajan al año, el impacto es enorme.

La sensación de urgencia de no poder dejar ningún elemento importante en la estrategia de la empresa que esté al límite, creo que es crítico. Muchas veces tengo la sensación de que no se tiene esa sensibilidad, cuando los espacios de trabajo pueden aumentar la productividad de procesos y de personas entre un 20% y un 30%.

E.E.: Con lo cual, una colaboración con Steelcase tiene una amortización muy rápida.

A.P.: Absolutamente. Además, una de nuestras ventajas es que somos bastante científicos, porque nos gusta medir el antes y el después de nuestra colaboración. Conocemos con detalle los parámetros en los que hay que intervenir, y valoramos con encuestas y observaciones cómo ha variado la situación tras nuestra intervención. 

Es curioso cómo te encuentras organizaciones donde, se supone, tienen que colaborar, y están llenas de despachos con la gente encerrada. Así es imposible que fluya la comunicación y la colaboración. No tienen en cuenta que hoy la innovación se produce a través de la colaboración entre personas y equipos que, incluso, pueden estar distribuidos a nivel mundial. 

Por eso, el tener un elemento que actúa como una especie de catalizador, es lo que marca una diferencia definitiva. Cuando analizamos una empresa, uno de los aspectos que consideramos son las interacciones entre personas, tanto formales como informales. Al intervenir en un espacio, tratamos de optimizarlo para cuando el empleado tenga que estar concentrado, pero también para cuando tenga que colaborar y socializar, porque actualmente una gran cantidad de ideas surge de esas interacciones espontáneas. Esa reacción puede darse a través de la tecnología, pero también, a través de los espacios físicos; por eso, desde hace mucho tiempo, hemos desarrollado soluciones para que esto se produzca. Crear espacios específicos para fomentar la colaboración entre personas es fundamental, y Steelcase juega un papel clave en su diseño.

E.E.: Algunos entornos laborales generan cansancio físico (problemas en las cervicales, malas posturas, etc.). ¿Qué importancia tiene trabajar con profesionales con conocimiento en el ámbito de la salud laboral para paliar estos problemas? 

A.P.: El tema del bienestar, especialmente el físico, es vital y uno de los retos de los entornos de trabajo. Más aún si tenemos en cuenta que los problemas de espalda generan la segunda causa de absentismo laboral, después de la gripe, y que nosotros pasamos sentados ocho o nueve años de nuestra vida. 

En Steelcase hemos adquirido un gran know how en ergonomía desarrollado a base de muchos años de investigación con especialistas multidisciplinares: traumatólogos, sociólogos, etc. Creo que somos un referente a nivel mundial en lo relativo a la ergonomía del espacio, no solamente en la sillería, donde la tecnología ha producido una tremenda evolución en los últimos cinco años.

Otro tema, tanto o más importante, es el bienestar psicológico. Hay entornos absolutamente opresivos, donde es muy difícil sentirse bien, tal y como están diseñados y organizados. Posiblemente, el espacio de trabajo sea la carta de presentación más inmediata que revela cómo es una empresa, si se preocupa por sus trabajadores, si es una compañía flexible, si fomenta el trabajo de equipo… El espacio habla por las organizaciones. 

Un espacio de trabajo bien diseñado ayuda a que, emocionalmente, te sientas mejor. Además este aspecto emocional cada vez es más valorado por las nuevas generaciones, que valoran la movilidad, la interrelación, la flexibilidad... 

E.E.: Normalmente, las tendencias llegan de una forma estratégica de Estados Unidos a Inglaterra, de ahí se distribuyen al resto de Europa –llegando así a España–, y desde aquí se van a Latinoamérica. ¿Qué ventaja representa para Steelcase el hecho de tener un posicionamiento global a la hora de poder avanzar tendencias en el sector?

A.P.: Es una ventaja enorme. De hecho, en Steelcase hemos realizado recientemente un estudio en 11 países, llamado “Código cultural”, donde se ve perfectamente cómo estas tendencias generales luego tienen su adaptación local, acomodada a la cultura de cada país, y cómo esa sensación de bienestar del empleado no es la misma para un chino que para un finlandés, por ejemplo. 

Es fundamental entender los códigos culturales en el espacio de trabajo, porque este tipo de evolución de organizaciones, el trabajar más jerárquicamente, en matriz o en red…, si bien es algo que se puede forzar en una misma multinacional, lo normal es que no implemente exactamente la misma solución en cada país, sino que tenga presente esas consideraciones culturales; es decir, hay adaptaciones necesarias según la idiosincrasia del lugar.

En este sentido, nosotros tratamos de potenciar mucho contar con personas con experiencia internacional, y por eso participamos en el programa Recruiting Erasmus de PeopleMatters, pues nos parece imprescindible fomentar este tipo de apertura al exterior.

E.E.: Otro rasgo destacado es la sostenibilidad. ¿Cómo se concreta el compromiso social, económico y medioambiental de la compañía? 

A.P.: Somos la única empresa en nuestro sector que mide el impacto medioambiental en todo el ciclo de vida del producto, desde su diseño hasta la llegada de materiales por parte de los proveedores, pasando después por el proceso productivo y, por supuesto, el final del ciclo. Esto es algo que tenemos en nuestro ADN. 

El año pasado Steelcase cumplió 100 años, y es curioso comprobar que el respeto al medio ambiente, que hoy asumimos como una preocupación natural, ya era una cuestión que formaba parte de los seis core values de la empresa desde su nacimiento. Esto demuestra la sensibilidad hacia este tema. 

También tenemos actuaciones muy concretas de apoyo social: colaboración con organizaciones, implicación de los empleados en diversas actividades..., y por supuesto nuestra participación con la Universidad. Creo que la educación es la clave del futuro de cualquier país, aunque desgraciadamente en España no podamos presumir de ello. Cualquier apoyo para una mejor formación de las personas es fundamental, por eso tenemos una Cátedra con la Universidad Europea de Madrid que cubre este aspecto.

Además, facilitamos las prácticas de las distintas especialidades en nuestra empresa, pues tenemos la suerte de abarcar diversas áreas: marketing, ingeniería, desarrollo de producto, finanzas… 

Una segunda parte tiene que ver con la tecnología que, si bien ha cambiado radicalmente la forma de enseñar, el espacio de trabajo (las aulas), sin embargo, no ha evolucionado. Esta situación no contribuye al nuevo proceso de educación, basado en la interacción entre alumnos, el trabajo en equipo, etc. En este sentido, consideramos que nuestra aportación a los espacios educativos puede dar como resultado una mayor productividad tanto a estudiantes como a profesores. Y este es el objetivo de la Cátedra.

E.E.: El regatista Pedro Campos Calvo-Sotelo decía que “lo que hace que una tripulación de vuelta al mundo termine unida es la mutua confianza entre sus miembros. Si esta se pierde y se cuestiona a quien lleva la caña, el equipo se derrumba”. En su experiencia particular, y siendo también amante de la náutica, ¿cómo diría que se consigue la autoridad para ser “patrón” en la empresa?

A.P.: Distinguiría la combinación de dos elementos. Por un lado, el liderazgo, entendido como tener muy claros los objetivos y ser capaz de transmitirlos a la organización, que esta los sienta, los viva, y, sobre todo, que entienda cuál es su papel en la consecución de los mismos. El líder debe predicar con el ejemplo, ir por delante enseñando el camino y ayudando a los demás, pues esta es su principal labor.

El segundo elemento es la capacidad de gestión. Puedes saber dónde ir con el barco, pero si arrecia el viento y viene cruzado con las olas, también debes saber qué hacer y cómo, y para eso es primordial tener un equipo preparado. Combinar la capacidad de liderazgo y demostrar que se producen resultados, conseguir que si las cosas se ponen muy mal en la regata tu barco siga adelante; eso genera mucha confianza. En definitiva, eso te da la autoridad que, al igual que la reputación, es algo que cuesta mucho tiempo conseguir y que, por el contrario, se puede perder en un minuto.

E.E.: Solemos aprender más de los fracasos que de los éxitos. ¿Está de acuerdo con esta aseveración?

A.P.: Lo normal es que en una carrera profesional tengas bastantes más éxitos que fracasos, y que aprendas de ambos. No tengo especialmente definida ninguna lección de los fracasos. Lo que sí he aprendido es que, cuando no consigues un objetivo, casi siempre te quedas muy cerca de haberlo logrado. Es decir, que cuando pierdes, pierdes por poco; y cuando ganas, también.

De todos los símiles que he leído, el que más me ha impactado es el del poder del grado extra; esto es: a 99°C, el agua está muy caliente, pero con solo un grado más, a 100°C, empieza a hervir. Cuando hierve, aparece el vapor, y este mueve las máquinas, mueve el mundo. El resultado de esa pequeña diferencia de un grado es tremendo; aunque primero hay que tener una gran tenacidad para llegar a esos 99°C, y luego hacer ese poco más.

Por supuesto, para conseguirlo hay que tener motivación, sobre todo en una situación como la que atravesamos en España, después de tantos años de crisis. Si no tienes fuerza interior y energía, puede ser agotador.


MODELO DE NEGOCIO / LIDERAZGO / ESTRATEGIA EMPRESARIAL / SOSTENIBILIDAD

Entrevista publicada en Executive Excellence nº107 nov13

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo personal y de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Revista de referencia del liderazgo, el talento y la gestión multidisciplinar, con noticias actuales y entrevistas que ofrecen una visión global de la alta dirección a directivos, empresarios, emprendedores y escuelas de negocios a nivel nacional e internacional. 

logo footer

Redes sociales

Usamos cookies en nuestro sitio web. Algunas de ellas son esenciales para el funcionamiento del sitio, mientras que otras nos ayudan a mejorar el sitio web y también la experiencia del usuario (cookies de rastreo). Puedes decidir por ti mismo si quieres permitir el uso de las cookies. Ten en cuenta que si las rechazas, puede que no puedas usar todas las funcionalidades del sitio web.