Por qué tendrías una ventaja estratégica si hubieras asistido a “Leading Strategic Growth and Change” en los 90

Por Rita McGrath_

Es divertido reflexionar sobre cómo ha evolucionado mi curso “Leading Strategic Growth and Change” a lo largo de los años. Asumí la dirección académica del curso en 1998. Todos estaban emocionados con esa nueva tecnología que llamábamos “Internet”. Los inversores de capital de riesgo firmaban cheques sin restricciones, los estudiantes de MBA hablaban de emprender y parecía que estábamos al borde de una nueva era. Resultó que sí, pero no de la forma que esperábamos. Por aquel entonces, el difunto Max Boisot se adelantó a casi todos al identificar la naturaleza de los bienes digitales y lo que eso significaba estratégicamente para las organizaciones.

Un asiento en primera fila para la revolución

Max Boisot fue un brillante académico y teórico, uno de los primeros en reconocer que el advenimiento de la revolución digital no era simplemente otra tecnología llamativa, sino un cambio fundamental en la lógica de la creación de valor. Argumentaba que la Revolución Industrial implicó el aprovechamiento de fuentes de energía no renovables para producir bienes industriales. La Revolución de la Información, cuyos contornos apenas se empezaban a comprender a finales de los 90, consistía en sustituir la energía por información para producir bienes intensivos en conocimiento.

Abrió su clase con este acertijo:

"En 1978, un estudiante de la Universidad de Oxford decidió mejorar sus posibilidades de éxito académico tomando prestada una copia de sus preguntas de examen final. La universidad, además de castigarlo por hacer trampa, lo acusó de robo. El juez desestimó los cargos. Señaló que la universidad aún tenía las preguntas. El estudiante no se había quedado con la hoja de papel en la que estaban escritas. Simplemente las había copiado. Dado que la privación es la esencia del robo, el estudiante no había robado nada". (Fuente: The Economist, 4 de mayo de 1991, p.21).

A medida que avanzaba la discusión en clase, los participantes exploraban las diferencias entre los bienes de información y los físicos, con implicaciones significativas para la creación, el crecimiento y la eventual pérdida de ventajas competitivas. Entre los argumentos más importantes de Max estaba que simplemente poseer información no era suficiente para desarrollar una ventaja; lo más relevante es cómo se mueve dentro de la organización. Conforme las ventajas competitivas se reducen, el ritmo al que una empresa puede avanzar para construir otras nuevas se convierte en un diferenciador competitivo, y sin embargo, muy pocas empresas tienen una manera estratégicamente coherente de comprender los flujos de conocimiento.

Muy pocas empresas tienen una manera estratégicamente consistente de comprender los flujos de conocimientoLuego lanzaba un reto a la clase: imagina que estás usando uno de esos antiguos teléfonos con sonido chirriante que requerían de una operadora física. ¿Cuál de las siguientes figuras sería más fácil de explicar a la persona del otro lado para que pudiera replicarla en otro país?

Por supuesto, la opción “B” sería mucho más fácil de transmitir que el patrón aleatorio representado por la opción “A”. Esto toca un elemento fundamental de los bienes de información: necesitan estructura para transmitir un significado; y la razón de ser de los bienes informativos es precisamente transmitir algún tipo de significado.Los bienes de información necesitan estructura para transmitir un significado

El “I-Space” o espacio de información

El marco Information Space (I-Space) de Max Boisot ofrece una lente poderosa para entender cómo las organizaciones pueden diseñar los flujos de información. Este marco mapea la información en tres dimensiones críticas:

• Codificación (qué tan estructurada está la información).
• Abstracción (qué tan conceptual versus concreta). 
• Difusión (qué tan ampliamente se comparte).

En conjunto, crean un espacio tridimensional donde diferentes tipos de conocimiento conviven y se mueven.

Consideremos, por ejemplo, la diferencia entre el conocimiento que posee un monje budista y un operador de bonos, una de las comparaciones favoritas de Max. El monje podría pasar años estudiando, aprendiendo y encarnando profundamente las tradiciones de su grupo. El conocimiento que posee sería idiosincrático para ese momento y lugar específicos. Los operadores de bonos, en cambio, operan con conocimiento altamente codificado, como los precios, que viajan por todo el mundo en un instante. Cualquiera que conozca el trading de bonos tiene acceso a la misma información en todo momento.

El problema radica en lo siguiente: la información que posee el monje budista está llena de riqueza y significado profundo. La información que usa el operador de bonos es muy abstracta: está extremadamente codificada y todos saben qué significan los códigos, pero ha sido despojada de matices y significados. Eso es lo que implica la codificación. La codificación también permite la difusión. Cuando la información está solo en la mente de una persona, otras personas no la tienen. Cuando se codifica (por ejemplo, al escribir este artículo), puede compartirse ampliamente, incluso con aquellos que no están presentes o no conocen personalmente al autor.Las organizaciones que pueden tomar información no codificada ni difundida y darle forma y significado mediante un aprendizaje rápido pueden superar a los competidores más lentos, gracias al modo en que estructuran el conocimiento

Las organizaciones que pueden tomar información no codificada ni difundida y darle forma y significado mediante un aprendizaje rápido pueden superar a los competidores más lentos, gracias al modo en que estructuran el conocimiento. Pensemos por qué Tesla mantuvo su liderazgo en vehículos eléctricos durante tanto tiempo. No fue solo por su tecnología de baterías superior. Tesla sobresalió en mover el conocimiento a través del I-Space de manera más efectiva que los fabricantes tradicionales. Codificaron rápidamente las innovaciones de manufactura, extrajeron lecciones a lo largo de las distintas líneas de producto y difundieron las ideas por toda la organización. Mientras tanto, los fabricantes tradicionales tenían conocimiento atrapado en silos, mal codificado y moviéndose a través de capas burocráticas a una velocidad glacial.

Las cuatro zonas estratégicas

El I-Space es un modelo conceptual con cuatro zonas distintas donde opera el conocimiento, cada una con diferentes implicaciones estratégicas:

• Zona 1: Conocimiento tácito (baja codificación, alta abstracción, baja difusión). Aquí es donde suelen comenzar las innovaciones disruptivas: en la mente de individuos o pequeños equipos.
  Implicación estratégica: se necesitan enfoques de gestión distintos. La gestión de proyectos tradicional frena la innovación en esta zona. En su lugar, es necesario crear espacios protegidos, tiempo para experimentar y asignar fondos de forma flexible, no rígida. Un gran recurso para entender este tipo de conocimiento es el maravilloso libro Loonshots de Safi Bahcall.

• Zona 2: Conocimiento propietario (alta codificación, abstracción moderada, baja difusión). Aquí es donde históricamente muchas empresas intensivas en conocimiento construyeron barreras y protecciones para mantener a otros fuera de su territorio. Las patentes farmacéuticas. los secretos comerciales y similares limitan la capacidad de terceros para copiar. 
  El problema: antes, cuando este conocimiento se combinaba con activos físicos (como una planta de nailon para DuPont o una fábrica de cuchillas para Gillette), existían barreras de entrada para mantener a otros fuera del espacio. Con los productos digitales, el “foso” físico desaparece, haciendo que esta zona sea mucho más difícil de defender.

• Zona 3: Conocimiento público (alta codificación, alta abstracción, alta difusión). Este tipo de conocimiento se convierte rápidamente en un commodity. Aquí no es posible crear una estrategia diferenciada, pues todos tienen acceso a la misma información. Además, la información que alguna vez fue tácita, a medida que la competencia e imitación aumentan, a menudo termina en este espacio.
  Un impacto clave de las plataformas actuales de IA es la posibilidad de convertir en conocimiento público lo que alguna vez fue conocimiento propietario difícil de crear, como la codificación, gracias a la IA. Ya estamos viendo casos fascinantes de cómo esto sucede, con consecuencias inciertas para quienes dedicaron años, en algunos casos, a desarrollar conocimientos que antes eran escasos y ahora son comunes.

• Zona 4: Práctica común (alta codificación, baja abstracción, alta difusión). Son los estándares de la industria y las mejores prácticas. Este tipo de conocimiento es un requisito básico para participar en un sector: debes sobresalir aquí para poder competir, pero eso no te diferenciará.

El imperativo del movimiento

La verdadera visión estratégica detrás de todo esto es que el conocimiento no permanece inmóvil en el I-Space. Se mueve. Y las empresas que dominan este movimiento superan a las que no lo hacen.

El éxito de AWS de Amazon lo ilustra. La compañía tomó conocimiento tácito sobre cómo gestionar una infraestructura informática masiva, incluida la necesidad de refactorizar completamente sus sistemas, algo que pocas empresas habían hecho (Zona 1). Después de codificar ese conocimiento de AWS para su propio uso, se dieron cuenta de que otras empresas podrían beneficiarse de esta arquitectura de información segura, flexible y basada en la nube. Crearon servicios reutilizables (Zona 2) y luego los difundieron selectivamente a los clientes mientras mantenían la confidencialidad de los conocimientos fundamentales de la arquitectura. Orquestaron la transferencia de conocimiento para crear una plataforma que a la competencia le cuesta replicar.

El desafío de la ejecución

El marco I-Space no es solo analítico, es accionable. Pero ejecutar implica repensar cómo gestionas los flujos de conocimiento. La mayoría de las organizaciones optimizan el intercambio de conocimientos (difusión) sin considerar las implicaciones estratégicas de qué comparten ni cuándo. Además, en muchas burocracias típicas, lo que Max llamaba “bloqueadores” (intereses políticos, incentivos y motivaciones personales), suelen obstaculizar el flujo libre de desarrollo del conocimiento, que constituye el núcleo de los bienes de información.Las empresas inteligentes crean “portafolios de conocimiento” donde se gestionan diferentes tipos de información según su posición en el I-Space. Aceleran el movimiento cuando genera ventaja y lo ralentizan cuando la protege

Las empresas inteligentes crean “portafolios de conocimiento” donde se gestionan diferentes tipos de información según su posición en el I-Space. Aceleran el movimiento cuando genera ventaja y lo ralentizan cuando la protege.

La realidad competitiva

En una era donde la información se mueve más rápido que nunca, comprender cómo se mueven los flujos de conocimiento en tu organización no es opcional, sino esencial para la supervivencia estratégica. Las empresas que tratan todo el conocimiento de la misma manera, o que optimizan la transparencia sin considerar las implicaciones competitivas, verán cómo sus ventajas se erosionan más rápido de lo que pueden construir otras nuevas.

La pregunta no es si tu conocimiento se moverá a través del I-Space. Lo hará. La pregunta es si orquestarás ese movimiento estratégicamente o dejarás que simplemente ocurra.