Más allá de ágil: la organización impulsada por proyectos, por Antonio Nieto-Rodríguez

Cómo los líderes tienen que reorganizar sus empresas para que el cambio deje de ser excepcional y se vuelva una ventaja competitiva_

Durante años, la agilidad ha sido el mantra dominante en las organizaciones que buscan adaptarse al cambio. Scrum, squads, sprints, design thinking… todas estas metodologías han aportado velocidad, foco en el cliente y capacidad de aprendizaje rápido. Pero algo no termina de funcionar.

Muchos CEO reconocen que, pese a haber “escalado Agile”, sus empresas siguen teniendo dificultades para ejecutar transformaciones reales. Las iniciativas se multiplican, pero los resultados no escalan. Los equipos trabajan intensamente, pero la organización no cambia de verdad.

¿Por qué? Porque lo que está en juego no es solo la forma de trabajar de los equipos, sino el modelo de liderazgo, de organización y de ejecución.

Agile es necesario, pero no es suficiente.

♦ De proyectos tácticos a una organización estratégica

Hoy sabemos que los proyectos son mucho más que herramientas tácticas. Son el vehículo principal para transformar la organización, lanzar nuevas plataformas, rediseñar procesos, entrar en nuevos mercados o cumplir con ambiciosas metas de sostenibilidad. Los proyectos son mucho más que herramientas tácticas. Son el vehículo principal para transformar la organización, lanzar nuevas plataformas, rediseñar procesos, entrar en nuevos mercados o cumplir con ambiciosas metas de sostenibilidad

Esta premisa es el corazón de mi nuevo artículo para Harvard Business Review, “The Project-Driven Organization” (enero-febrero 2026), y del libro que lo desarrolla en profundidad: Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age, publicado por Harvard Business Review Press.

Ambos parten de la misma idea clave: si queremos transformar con éxito, debemos convertirnos en organizaciones impulsadas por proyectos. Esto implica rediseñar tres ámbitos fundamentales: la organización, el liderazgo ejecutivo y la ejecución transformadora.

Organización: estructura diseñada para transformar

Para acelerar, es necesario dejar atrás la lógica de silos funcionales y pasar a una lógica de proyectos con propósito. Eso exige una serie de cambios claros:

1. Ejecutar el negocio a través de proyectos, con equipos de transformación plenamente dedicados.
2. Co-crear desde abajo, romper silos y enfocar cada iniciativa en la entrega de valor real.
3. Priorizar sin piedad y desarrollar el hábito organizativo de “matar” proyectos que no aportan.

Además, es clave restringir el tamaño y duración de los proyectos: trabajar con proyectos de 3 o 6 meses como norma, evitando iniciativas indefinidas que nunca terminan ni escalan.

Un caso ejemplar de rediseño organizativo es Haier, que ha implementado más de 4.000 microempresas autónomas bajo su modelo RenDanHeYi. Cada equipo actúa como una unidad emprendedora con objetivos claros y libertad para matar proyectos no viables en 90 días. Esta estructura permite ejecutar con velocidad sin perder control.

Es clave restringir el tamaño y duración de los proyectos: trabajar con proyectos de 3 o 6 meses como norma

Otra organización que ha llevado este rediseño al siguiente nivel es Bayer, que está reemplazando las jerarquías tradicionales por equipos de proyecto autogestionados, que se reconfiguran cada 90 días en función de prioridades estratégicas. Este enfoque de propiedad compartida dinámica ha transformado su capacidad de adaptación.

Ejecutivos: el liderazgo como catalizador, no como obstáculo

El segundo gran pilar es el liderazgo. En una organización impulsada por proyectos, los ejecutivos no solo validan iniciativas: lideran activamente la transformación. Esto requiere una transformación profunda de su rol:

4. Nunca inicies una transformación sin terminar (o eliminar) al menos dos o tres proyectos anteriores.
5. Saca a los líderes de su zona de confort: deberían dedicar al menos el 80% de su tiempo a liderar transformaciones, no solo a operar.
6. Aspira a que al menos el 30% de tus proyectos entreguen un impacto exponencial (10x).

Este nivel de compromiso y disciplina desde arriba define el ritmo y la seriedad con la que la organización se toma el cambio. Sin liderazgo visible, ninguna transformación prospera. En una organización impulsada por proyectos, los ejecutivos no solo validan iniciativas: lideran activamente la transformación. Esto requiere una transformación profunda de su rol

Un buen ejemplo de liderazgo transformador lo ofrece General Motors bajo la dirección de Mary Barra. GM ha reestructurado completamente su portafolio estratégico, reorientando $35 mil millones hacia proyectos transformacionales de vehículos eléctricos y autónomos. Esta apuesta clara, liderada desde la cima, ha dado a los equipos una señal inequívoca de hacia dónde va el futuro de la compañía.

Otro caso notable es el de IKEA, donde el liderazgo delegó autoridad a los gerentes de tienda y de país, nombrándolos “Chief Sustainability Officers”. Esta descentralización permitió acelerar la implementación de mejoras en energía y cadena de suministro sin necesidad de aprobación central.

Transformación: ejecución con propósito, velocidad y orgullo

El tercer nivel es la forma en que se ejecuta el cambio. Aquí el foco está en el músculo interno, la velocidad y la cohesión de los equipos:

7. Limita los proyectos a marcos temporales cortos (3 o 6 meses).
8. Desarrolla tu músculo interno de transformación: no subcontrates tu núcleo estratégico.
9. Crea equipos reales, con propósito. No grupos sueltos. Los equipos cohesionados aceleran la transformación y generan orgullo en el trabajo.

En este ámbito, SpaceX ofrece una lección potente: en lugar de dispersar el talento en múltiples iniciativas, asigna equipos completos y dedicados a una sola misión –como el proyecto Falcon 9–. Esto permite lograr un nivel de enfoque, velocidad y excelencia técnica difícil de igualar. 

Los equipos cohesionados aceleran la transformación y generan orgullo en el trabajo

También vale la pena destacar el caso de GSK, que ha construido una cultura de ejecución basada en la transparencia radical: comparte públicamente miles de resúmenes de ensayos clínicos, y alinea a sus equipos en torno a un propósito compartido. El resultado ha sido una mejora significativa en accountability y colaboración, especialmente en proyectos vinculados a sostenibilidad.

Estos ejemplos demuestran que una verdadera transformación no se improvisa. Requiere foco, reglas claras, empoderamiento y liderazgo real.

♦ Más allá de Agile: disciplina, enfoque y liderazgo

Agile ha sido una herramienta poderosa para enfrentar el cambio, pero muchas organizaciones se han quedado en la superficie. Para transformar de verdad, es necesario ir más allá de las metodologías y construir un nuevo modelo operativo: el de la organización impulsada por proyectos. Construir una organización impulsada por proyectos no significa hacer más proyectos. Significa hacer menos, pero mejor

Esto no significa hacer más proyectos. Significa hacer menos, pero mejor. Significa construir una nueva cultura donde el propósito guía las prioridades, donde los líderes lideran con el ejemplo, y donde cada proyecto representa una apuesta estratégica, no una tarea más.

Las organizaciones que logran esto no solo ejecutan mejor, se convierten en agentes activos de su propio futuro.