El verdadero reto del liderazgo no es gestionar el éxito presente, sino construir el próximo antes de que el actual se agote. Cuando una organización encuentra una fórmula ganadora y domina el mercado –expone la profesora de Columbia Business School, Rita McGrath–, tiende a creer que ese éxito es consecuencia exclusiva de su talento y decisiones. Esa confianza excesiva acaba generando complacencia, burocracia y resistencia al cambio.
McGrath se apoya en el modelo de Jeffrey Severts, que describe cuatro etapas en la vida de una empresa. Primero llega la fase de creación, donde la innovación, el riesgo y la creatividad son esenciales. Después aparece el llamado “velo de la escala”, una etapa en la que el crecimiento y el tamaño permiten mantener buenos resultados incluso cuando la propuesta de valor empieza a deteriorarse. El problema es que la empresa no percibe esa pérdida de calidad porque sigue ganando dinero.
En ese momento surgen varios riesgos: los incentivos se orientan a proteger lo conseguido, disminuye la voluntad de experimentar y los empleados tienen más que perder que ganar innovando. Poco a poco, la organización confunde la explotación del éxito pasado con la creación del éxito futuro.
Cuando el mercado cambia —por una nueva tecnología, una regulación o nuevas preferencias de los clientes— aparece lo que Severts llama el “vuelco de la escala”. La burocracia aumenta, las decisiones se vuelven lentas, los proyectos obsoletos sobreviven demasiado tiempo y las nuevas oportunidades encuentran resistencia interna. La inercia se convierte en el principal enemigo.
La autora concluye que este destino no es inevitable, y explica por qué.
