Néstor Salvador Boichenco: “Emprender es vender. Y en España no lo enseñamos”

60.000 son las palabras que la editorial pidió escribir a Néstor Salvador Boichenco para publicar su libro, Pon tu negocio en forma. 300, o menos pero no más, son las que recibirás diariamente si te suscribes a su newsletter 1.000 días para un negocio.  Y 3.000 son las que suma esta entrevista, que apenas recoge una pizca de la sabiduría y el ingenio de Néstor.

En su haber tiene el rol de emprendedor, consultor y directivo curtido en diversos países, trabajando para multinacionales europeas y para empresas familiares españolas. Hace tiempo que desarrolló un método propio, práctico y sencillo para transformar una idea de negocio en una empresa sostenible y exitosa, en un plazo máximo de tres años. Ese método ha ido cobrado diferentes formas de presentación: manuales, cursos… y, por fin, el libro.

“207 páginas organizadas en 13 capítulos y por menos de 20 euros. Para explicarte de una manera muy mía qué necesitas saber y hacer para que tu empresa se dispare. Desde la experiencia, no desde un púlpito. Utilizando el humor, porque humaniza y ayuda a ver mejor las boludeces –sí, es argentino– que hacemos. Sin apelar a los mega ejemplos de grandes empresarios como si fueran la palabra de Dios. Directo al corazón de una pyme y de un trabajador empleador. También de un autónomo y de un emprendedor en prácticas”.

Te invitamos a que sigas leyendo y disfrutando con esta entrevista, aunque, como también dice Néstor: “Tú decides, che”.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Hoy vemos cómo los emprendedores tienen una visibilidad creciente en medios, en redes sociales…; participan en grandes eventos, y existen asociaciones para su formación y networking. Además, las nuevas generaciones muestran cierto interés y ambición por emprender, y el desarrollo tecnológico parece haberle dado otra dimensión al emprendimiento. ¿Compartes esta visión? ¿Cuál es tu percepción?

NÉSTOR SALVADOR BOICHENCO: Me parece que no hay un empuje serio con una base real que fomente el emprendimiento. A veces pienso que a los políticos se les fue de las manos. Primero empezaron a hablar de internacionalización, haciendo creer a un tipo que elabora pan en un barrio de Madrid que también podría venderlo en Francia; y eso es mentira. Después pasaron a hablar de innovación, y de que “cualquiera puede innovar”; lo que también es mentira, pues innovar no es tan fácil. Y después vino esto de emprender.

Como, socialmente, la palabra “empresario” es discutida, inventaron la palabra “emprendedor”. La tecnología ayudó a que, para muchos, emprender parezca una especie de juego, simplificado a “hacer apps” pero sin fabricar nada; eso es cosa de China. Vemos gente tratando de explicar lo que yo llamo el “rosa chicle” del emprendimiento: como si fuera algo muy fácil que te permitirá forrarte en seis meses; y eso también es totalmente falso. 

La realidad es que no hay un empuje serio ni una legislación que acompañe el emprendimiento, a lo sumo una reducción de la cuota de autónomo a 50 € los primeros seis meses. En España, tenemos un cuerpo importante de business angels consolidado que invierten en 50 startups sabiendo que van a recuperar la inversión en apenas tres de ellas, pero tampoco reciben ninguna bendición especial para hacerlo. De alguna forma, están acosados impositivamente. Es decir, hay contradicciones. A pesar de que la economía española sí tiene financiación, no existe una política estructurada para emprender

A pesar de que la economía española sí tiene financiación, al contrario de lo que sucede en Argentina, Colombia o Chile –donde muchos prueban pensando que será más fácil–, no existe una política estructurada para emprender.

Tampoco se sabe explicar lo que es. Yo mismo a veces ni utilizo la palabra “emprender”. El empresario Gonzalo Artiach –que también fue presidente de la Confederación Empresarial de Vizcaya– hablaba de “trabajador empleador”, y me encanta la expresión, porque parece que el empresario es un tipo que hace dinero, lo guarda y castiga a todos los que están debajo; cuando no es así. Los habrá, evidentemente, pero quienes están en las pymes son trabajadores que además dan empleo.

E.E.: A esa falta de pedagogía en torno al emprendimiento tampoco ayuda quienes predican que “emprender es una aventura”, algo totalmente opuesto a lo que defiendes en Pon tu negocio en forma.

N.S.B.: La palabra “aventura” me parece tramposa, y por eso llamé a mi web Mil días para un negocio.  Los chinos decían que en esos tres años te puedes a dar cuenta de si un negocio es viable, o no. A los mil días, hay un punto de inflexión en el que uno puede decir: “Sigo. Los resultados son interesantes. Aprendí a identificar el patrimonio neto. Aprendí algo del mercado”. Para esto, el método es fundamental.

Tenemos un hándicap: nuestros chavales, nuestras universidades, nuestras escuelas no enseñan a vender. Y emprender es vender. Por desgracia, en nuestra cultura vender se percibe como algo “sucio”, como un engaño; mientras que en otras culturas vender es tan honrado como ser médico. Emprender es vender. Por desgracia, en nuestra cultura vender se percibe como algo “sucio”, como un engaño; mientras que en otras culturas vender es tan honrado como ser médico

En España no enseñamos métodos, al contrario que en otros países periféricos. Aquí las pymes dicen: “Cuando crezca, voy a incorporar método”. Y justamente el método es la piedra básica para poder crecer.

La contabilidad, por ejemplo, es un método y lleva inventada dos mil años. Pero si hoy le preguntas a un emprendedor que puso en marcha su pyme hace seis meses qué es el patrimonio neto, lo más probable es que no tenga ni idea. Y si su banco le deniega un préstamo –porque su patrimonio neto no mejora–, él simplemente dirá: “No sé. Voy a preguntar a mi asesoría”.

Entender cómo funciona un mercado es muy sencillo. La tecnología nos da herramientas para que la metodología sea más fácil de aplicar y nos ayude a tomar ciertas decisiones, pero no la usamos ni enseñamos bien. En el libro, cuento algunos métodos básicos.En España las pymes dicen: “Cuando crezca, voy a incorporar método”. Y justamente el método es la piedra básica para poder crecer

En general, el nivel técnico de nuestro ecosistema es bajo. Hay pymes pequeñitas que están esperando que un asesor externo les dé método, y no lo hace. Tampoco nos creemos el valor de la formación. Si te fijas, las Cámaras de Comercio siempre contratan a los mismos profesores; no llegan nuevos. No hay presupuesto y siempre están los mismos.

E.E.: En el libro hablas de las diferencias culturales al hacer negocios en Francia, Reino Unido o Alemania frente al entorno español. ¿Qué rasgos de nuestra cultura dirías que ayudan a emprender vs. los que juegan en nuestra contra?

N.S.B.: Es complicado. Cuando la profesora de historia Elvira Roca escribió Imperiofobia, un libro formidable que recomiendo, muchos grandes historiadores se enojaron con ella. Pero yo también me pregunto qué fue de aquella España que tuvo un imperio impresionante de 400 años, con unos jesuitas capaces de crear la primera multinacional del mundo… Pienso que el nombre “España” le pesa en la espalda a cada español: es demasiado poderoso o representa más de lo que pueden.

He trabajado con franceses e italianos, y ambos tienen cierta visión imperialista. También comparten una visión fabril que aquí se perdió. Hace 40 o 50 años, en España se fabricaban bicicletas, coches… pero ahora parece que fabricar fuese cosa de chinos.

He trabajado con franceses e italianos, y ambos tienen cierta visión imperialista. También comparten una visión fabril que aquí se perdió

Un británico o un americano que monta una panadería exitosa en su ciudad, a los cinco años tiene panaderías en la ciudad vecina. Aquí decimos: “No me líes, déjame con mi panadería”. Por cada 100 británicos o americanos con visión imperialista, hay diez españoles que la tienen; y no sé por qué.

Antes mencionaba la categorización social negativa del español que emprende, y eso tampoco ayuda. La necesidad hace que la gente utilice la imaginación, pero suelo decir en serio o en broma, que aquí hay chavales que no se han mojado ni esperando el autobús. Entonces, ¿qué necesidad puede haber de emprender cuando se tiene todo resuelto? Incluso habiendo oportunidades de financiación para hacerlo (como ayuntamientos que ofrecen ayudas para montar la S.L., comprar ordenadores, etc.), hay poco emprendedor por metro cuadrado.

El ibérico pone lo negativo por delante. En lugar de análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), como se llama en todo el mundo, el ibérico habla del DAFO, empezando primero por las debilidades

Existen muchas más diferencias culturales, y de ellas hablo en el libro. El ibérico, por ejemplo, pone lo negativo por delante. En lugar de análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), como se llama en todo el mundo, el ibérico habla del DAFO, empezando primero por las debilidades. Y me molesta, porque hay empresas brillantes, como Antolín; pero también hay otras, como Talgo, donde se dan situaciones sin sentido: los hidráulicos tienen su caja metálica para controlar su equipo; los del aire acondicionado, la suya; y los eléctricos, la suya. En lugar de ser capaces de buscar un tamaño común de caja para que cada uno pueda controlar sus equipos y abaratar, por ejemplo, un 3% el coste final del tren, ¡cada uno quiere su caja y no ceden! Sin embargo, el TGV francés tiene un tamaño único de caja para controlar los distintos equipamientos.

En las reuniones francesas y alemanas donde he participado, lo primero que hacen es destacar el trabajo positivo que se ha realizado; mientras que aquí empezamos atacando y diciendo todo lo que se hace mal.

En las reuniones francesas y alemanas donde he participado, lo primero que hacen es destacar el trabajo positivo que se ha realizado; mientras que aquí empezamos atacando y diciendo todo lo que se hace mal

Los franceses saben de estrategia. Como si no es posible que Michelin, un fabricante de neumáticos, sea quien nos recomiende dónde tenemos que ir a comer. Cuando nace el coche y empiezan los accidentes, algunas voces dieron la voz de alarma, advirtiendo: “Si compras un coche, terminarás en el hospital”. Los Michelin, que vendían neumáticos para coches, se dijeron: “Bueno, también puedes usar el coche para viajar e ir a comer a restaurantes”. Y empezaron a hacer mapas y a calificar los lugares bonitos para ir a comer. Eso es estrategia. Así piensan los franceses.

E.E.: Hemos aludido a los jóvenes emprendedores, pero teniendo en cuenta que la esperanza media de vida aumenta, emprender se ha convertido en una opción para los adultos e incluso en una alternativa de la llamada “segunda carrera” del directivo. ¿En qué beneficia y en qué perjudica lanzar un proyecto en una edad madura?

N.S.B.: Para emprender tiene que haber ciertos contextos. No le podemos pedir a un tipo de 33 años, con dos hijos, que deje un trabajo de 5.000 euros al mes para emprender. Pero también los hay con 35 años que viven con papá y mamá, se han comprado un BMW Serie 3, ganan 4.000 euros al mes y no quieren emprender, porque así se está mejor. Los contextos determinan.

Que alguien emprenda a los 55, 60 o más años, me parece extraordinario y positivo. Quizá era una idea sumergida hace tiempo. Cuanto más crecemos, acumulamos más experiencias, mayor capacidad de ver las cosas desde otro punto de vista y mayor flexibilidad. En muchos países, el 20 % de quienes deciden emprender tienen más de 55 años. Con esa edad, no puedes pensar en poner en marcha una fábrica para fabricarle embragues a BMW, porque necesitas 10 millones de euros de capital para empezar y reunir a 20 ingenieros, pero se pueden hacer muchas cosas.

La percepción del fracaso también cambia. El manido mensaje de “tienes que fracasar rápido” me parece muy peligroso. Acostumbro a compararlo con Churchill, a quien casi le debemos la Europa de hoy. Churchill decía “fracasa, fracasa sin perder el entusiasmo”. Pero a Churchill lo vestía un mayordomo a la mañana; a nosotros no. Aquí hay quien fracasa y tiene que cambiarse de barrio. El fracaso conlleva una hipoteca emocional muy complicada: o terminas aprendiendo a disculparte, no culpabilizarte y perdonarte, o no puedes avanzar. No todo el mundo tiene esa capacidad y hay sociedades que son más o menos amables con eso.

El fracaso conlleva una hipoteca emocional muy complicada: o terminas aprendiendo a disculparte, no culpabilizarte y perdonarte, o no puedes avanzar. No todo el mundo tiene esa capacidad y hay sociedades que son más o menos amables con eso

Sin embargo, fracasar a los 55 o a los 60 es muy distinto, pues uno tiene una noción del riesgo y sabe hasta dónde puede llegar y cuáles son los errores que puede cometer. De joven todo es ilusión, derroche de energía, “no hay ningún problema, soy fuerte”. Con los años, uno conoce mucho mejor sus limitaciones y lo que sabe hacer, o lo que no. También aprendió a hacer cosas que no le gustan, pues mucha gente joven emprende creyendo que es una vía para hacer exclusivamente lo que le gusta; pero, si vas a emprender, habrá actividades dentro de tu negocio que no te agraden, y deberás aprender a convivir con ellas y dominarlas. Alguien con más edad esto ya lo tiene superado: no será un experto en aquello que no le guste hacer, pero sabe que ha de hacerlo, y no supone un acto de rebelión.

E.E.: La IA está cambiando la forma de crear y escalar negocios. Desde tu experiencia con pymes reales, ¿en qué áreas crees que esta inteligencia puede marcar una diferencia real y más inmediata para el emprendedor?

N.S.B.: Estamos al principio del fenómeno. Me recuerda a cuando apareció la calculadora y se permitió su uso en las aulas. Toda una revolución. Hubo quien la usaba para multiplicar tres por ocho y quien lo hacía para calcular la raíz cuadrada de 1.525. Todo eso fue una mezcla de intenciones hasta que, progresivamente, la calculadora ganó el lugar que tenía que ganar. Me da la impresión de que con la IA estamos en ese proceso: empezando a ver qué tenemos que hacer y qué no.

Cuando el correo electrónico se popularizó en la década de los 90, se recuperó el arte de escribir. Ahora trabajo con chavales que tienen que redactar tres líneas y lo hacen con ChatGPT. ¿Estamos seguros de que queremos perder esa capacidad? Les pregunto: “¿La IA ha llegado para que pierdas esa capacidad o para ayudarte a resumir un libro?”. Evidentemente, va a ser parte de nuestro futuro, pero todavía estamos en el camino de averiguar para qué la queremos.

Cuando el correo electrónico se popularizó en la década de los 90, se recuperó el arte de escribir. Ahora trabajo con chavales que tienen que redactar tres líneas y lo hacen con ChatGPT. ¿Estamos seguros de que queremos perder esa capacidad?

Quien antes vendía la auditoría seria a una pyme, la hacía por 30.000 €; ahora, con la IA, la va a tener que cobrar a 3.000 €, pero podrá hacer diez en el mismo tiempo. Esto también pasó en el mundo físico con los cuadros eléctricos y con otra cantidad de cosas. La precisión y estandarización dieron lugar a poder producir mucho más.

E.E.: En una parte del libro, llamas la atención sobre cuál es el perfil adecuado para una pyme. Escribes: “Comienza por no engañarte a ti mismo. Si comercializas bicicletas eléctricas, no creas que tu negocio se trata de ofrecer soluciones móviles para ganar libertad y conectar con la naturaleza”. Sin embargo, vivimos un momento en el que foros de management y medio entorno empresarial hablan del purpose (el para qué), desde una narrativa alejada del “vendo bicicletas” y más próxima a “ofrezco soluciones móviles para tu libertad, etc.”, ¿Por qué parece que “vender” está mal visto?

N.S.B.: Si te fijas, las webs de muchas empresas dicen: “Estamos para satisfacer la necesidad de nuestros clientes”. Yo a eso lo llamo la “línea ibérica de la necesidad”: si tu cliente no dice qué quiere, no haces nada. ¿De verdad creemos que así se inventó el ancla de un barco? Que el capitán bajó a tierra después de estar un mes tratando de amarrar el barco y dijo: “¿Me pueden inventar un ancla?”.

Para muchos, el “lado oscuro” del management llegó de la mano de Jack Welch cuando lideró General Electric, donde cambió todo; según algunos para bien y según otros –como yo– para mal. ¿Por qué? La empresa, hasta ese momento, grande o pequeña, tenía directivos que debían cuidar a los clientes, a los proveedores y a los empleados; y si eso lo hacían bien, los accionistas ganarían dinero. Pero Welch dijo: primero están los accionistas y después están los accionistas. Luego la gente de McKinsey creó la visión, misión, y valores, como si nadie supiera para qué eran las empresas hasta ese momento; y en todas esas definiciones puso en el centro al accionista. Por suerte, esto ya se está reflexionando. Para muchos, el “lado oscuro” del management llegó de la mano de Jack Welch cuando lideró General Electric, donde cambió todo. Por suerte, esto ya se está reflexionando

Luego está la cuestión de “cuál es tu negocio”. Unos dicen, “mi negocio es la movilidad”, cuando lo que fabrican son pedazos de trenes, por ejemplo. También está la otra parte que argumenta: “¿Por qué se cayeron los grandes dueños de ferrocarriles? Porque decían ‘nuestro negocio son los ferrocarriles’”. Y por un lado tienen razón, pero si hubiesen pensado “lo nuestro es transportar gente”, quizá hubiesen participado en el negocio de la aviación, cosa que no ocurrió.

Pero hay que centrarse, dejar de dar vueltas al “fabricar soluciones para la gente” y pensar que quien está al otro lado de tu web quiere “comprar una bicicleta”, porque tú fabricas bicicletas. Después puede haber todo un marketing que te explica para qué puede servir la bicicleta, que se puede especializar según la quieras para el campo o ciudad, o incluso que quizás puedas usarla para quitarte de encima a tu mujer o a tu marido el domingo a la mañana porque te vas con la bici; pero uno no fabrica “soluciones para dejar a la parienta en casa”. Y todo esto confunde; más aún al que tiene una pyme.

La pyme tiene que sufrir a una cantidad de consultores que solamente han leído un libro más que ellos. Y esto ocurre en España

Para mí, esa es la parte sucia de este negocio. La pyme tiene que sufrir a una cantidad de consultores que solamente han leído un libro más que ellos. Y esto ocurre en España; no lo he visto en Portugal ni mucho menos en Francia, donde no cualquiera puede acreditar que es consultor. Aquí en cambio aparece alguien que dice serlo y abusa de la inocencia de quien tiene una pyme. O le dice “vengo a actualizarte la normativa”, cuando en realidad lo que hace es meterle miedo y sacarle un pedido de mil euros… Una de las cosas que implica método es entender que las empresas tienen tres ritmos: el día a día, el medio y el largo plazo. La mayoría de las pymes tienen un monorritmo: el día a día

Además, no leemos. Si tengo la oportunidad de hacer un segundo libro, versará sobre los tres ritmos de las empresas: el día a día, el medio y el largo plazo. La mayoría de las pymes tienen un monorritmo: el día a día. No pueden salir al medio, no saben delegar –nadie les ha enseñado a hacerlo–, pero una de las cosas que implica método es entender que tenemos tres ritmos. Puede que el 60% sea el día a día, pero crear una pyme significa que alguien se ocupa de un segundo y un tercer ritmo.