Gestión 2.0 para la Sostenibilidad 2.0: la revolución silenciosa en ciernes

Richard Straub

El modelo de gestión mecanicista que heredamos de la era industrial está agotado. No es posible enfrentarse a elevados niveles de complejidad e incertidumbre con rígidos enfoques de arriba abajo en la fijación de objetivos, con el ordeno y mando y con una gestión de procesos burocrática. ¿Qué representa esto para la sostenibilidad? ¿Está siendo presa de un viejo paradigma de gestión? Si es así, ¿cómo podemos liberarla de tal yugo?

Un concepto en busca de definición 

En los últimos veinte años, la "sostenibilidad" se ha convertido en uno de los términos más utilizados en la literatura económica y empresarial. Sin embargo, ha sido un concepto que ha evolucionado tan rápidamente que no existe una definición común. Los primeros en utilizarlo instaban a los productores industriales a no destruir el medio ambiente: sostener era simplemente lo contrario de agotar los recursos naturales de la tierra. En la actualidad, el término se ha ampliado para incluir objetivos tan diversos como erradicar la discriminación, acabar con el hambre y garantizar el acceso a la sanidad, es decir, abordar los males de la sociedad y del medio ambiente.

El auge de la sostenibilidad ha avanzado de forma paralela a la creciente atención que se ha prestado a los "ecosistemas", no solo los naturales, sino también las constelaciones empresariales y económicas en evolución. Hay que tener en cuenta que Peter Drucker introdujo el término "ecología social", junto a la natural, ya en los años 60 y 70. Para él, la ecología social era el complejo sistema de organizaciones e instituciones creadas por el hombre que conectaban a las personas y que hacían que la sociedad funcionara. Obviamente, la ecología social está estrechamente vinculada con la natural; de hecho, Drucker creía que debían considerarse como una sola entidad.

Comprender la naturaleza dinámica de los ecosistemas nos permite ir más allá de las simples hipótesis de “causa-efecto”, que continúan siendo la base de la teoría y práctica de la gestión tradicional

Al comprender la naturaleza dinámica de los ecosistemas, podemos ir mucho allá de las simples hipótesis de “causa-efecto” que continúan siendo la base de la teoría y práctica de la gestión tradicional. Ese pensamiento tan convencional y lineal nos aportó el paradigma mecanicista que hoy sigue dominando las organizaciones, caracterizado por el control jerárquico y los excesivos procesos burocráticos.

Management para la complejidad del mundo real

Cada vez es mayor la desconexión entre la complejidad e imprevisibilidad del mundo real y los métodos simplistas que utilizamos para conseguir resultados en las organizaciones e instituciones. La época en la que aspirábamos a extrapolar el futuro a partir del pasado y ejecutar un plan meticulosamente diseñado para lograr un único resultado deseado ya ha pasado. Tenemos que salir al encuentro del futuro, aprendiendo a cada paso del camino. Los enfoques de gestión innovadores empiezan a hacerlo así, y se están generalizando progresivamente. Pensemos en Agile, Design Thinking, Lean Startup, Business Model Canvas y Rendanheyi de Haier, por nombrar algunos. Sin embargo, cuando observamos las principales iniciativas centradas en la sostenibilidad, como los ESG y los ODS, que pretenden mejorar el mundo mediante una aproximación (de gestión) sistemática, nos damos cuenta en seguida de que están profundamente ancladas en el pensamiento de gestión de la era industrial.

Cuando observamos las principales iniciativas centradas en la sostenibilidad nos damos cuenta en seguida de que están profundamente ancladas en el pensamiento de gestión de la era industrial

Repensar la sostenibilidad

Ha llegado el momento de replantear la gestión de la sostenibilidad. En primer lugar, debemos afinar el concepto de sostenibilidad. No pretendo ofrecer una definición final que lo abarque todo: si los términos se utilizan con demasiada amplitud en diversos contextos, pierden su significado, que es lo que ha ocurrido aquí. Pero hay que dejar clara una cosa desde el principio: más allá de preservar y cuidar el medio natural, la sostenibilidad debe incluir la idea de creación de valor a largo plazo y la vitalidad y viabilidad de todos los ecosistemas clave, ya sean medioambientales, sociales o económicos. 

La sostenibilidad debe incluir la idea de creación de valor a largo plazo y la vitalidad y viabilidad de todos los ecosistemas clave, ya sean medioambientales, sociales o económicos

Por tanto, en la sostenibilidad va inserta la idea de que el management ha de garantizar la viabilidad de la empresa a largo plazo, algo que se obvia con demasiada frecuencia, sobre todo cuando se sobrecarga a los líderes empresariales con tareas adicionales. Peter Drucker aborrecía la búsqueda de valor para el accionista por su obsesiva vinculación con los resultados a corto plazo y con los incentivos incorporados para "repartir y reducir", en lugar de "retener y reinvertir", según la terminología de William Lazonick. Menos conocido es el rechazo –igualmente directo –de Drucker al llamado “modelo de las partes interesadas (stakeholders)”, debido a su falta de claridad sobre los practitioners de la empresa. Dar prioridad a todos los grupos de interés significa no tener prioridades ni enfoque.

182 richard straub con retrato DruckerPor el contrario, para Drucker la prioridad era fomentar la capacidad a largo plazo de la empresa para crear valor para la sociedad. Esto conlleva que los líderes empresariales tienen la responsabilidad de seguir elevando el rendimiento (performance) de sus organizaciones, operando con la suficiente rentabilidad como para seguir prosperando en mercados competitivos. Como dijo Drucker "A menos que [una empresa] cumpla con su responsabilidad de rendimiento, no podrá cumplir con nada más. Una empresa en quiebra no es un empleador deseable y es poco probable que sea un buen vecino en su comunidad". Para Drucker siempre estuvo muy claro que la viabilidad de las empresas proviene de la generación de valor para los clientes. "Crear clientes" es el propósito final de las empresas.

Sostenibilidad 2.0

En las últimas décadas, hemos visto cómo ha crecido una cultura de desconfianza hacia las empresas en relación a la sostenibilidad, avivada por grupos de comunicación e ideológicos. La tentación de microgestionar el comportamiento de las corporaciones y de los demás ha llevado a la creación de una "industria del cumplimiento" burocrática, cuyo propósito es vigilar la aplicación. La Directiva de la Comisión Europea sobre la presentación de informes de sostenibilidad de las empresas es un ejemplo sorprendente de esta mentalidad preocupante.

Sin embargo, si queremos avanzar hacia un mundo más sostenible debemos superar los modelos obsoletos de gestión del ordeno y mando, con su foco en la prohibición y sus planteamientos preventivos y coercitivos. Debemos abandonar por fin la ilusión de que podemos alcanzar nuestros nobles fines –es decir, crear las condiciones materiales para una vida digna sin destruir nuestro entorno natural– con una microrregulación y un control cada vez más exhaustivo. Esto solo puede conseguirse con un enfoque descentralizado y ascendente, que alimente una verdadera cultura de la sostenibilidad donde se estimule a las fuerzas empresariales de nuestra sociedad para encontrar soluciones novedosas e inesperadas.

Para ello, la labor del Estado es, en primer lugar, desarrollar las condiciones para que prosperen el espíritu empresarial y la innovación en materia de sostenibilidad económica, social y medioambiental; y, en segundo lugar, elaborar un marco legal y normativo que establezca incentivos positivos, así como responsabilidades y una rendición de cuentas clara sobre los impactos negativos actuales. 

Todavía queda camino por recorrer para dejar atrás la gestión 1.0 de la era industrial. Sin embargo, ahora es el momento de repensar el management y, con él, la sostenibilidad

Estamos ante una tarea ingente. Como siempre, el diablo está en los detalles. Pero lo primero que debemos hacer es aclarar nuestra mentalidad: aceptar que no podemos abordar la imprevisibilidad de un mundo complejo con las falsas certezas de la gestión 1.0. Esto significa un cambio de paradigma que supone pasar de arriba a abajo a abajo arriba, de la regulación burocrática a los objetivos comunes, del principio de precaución a una gestión equilibrada del riesgo, del ordeno y mando al empoderamiento, de la arrogancia tecnocrática a la humildad unida a humanidad. Estos son, en mi opinión, los principios esenciales de la gestión 2.0. La apertura al aprendizaje continuo, la experimentación y la adaptación se convierten en ingredientes naturales de la acción del management.La necesidad de renovación y reforma es obvia 

Todavía nos queda camino por recorrer para dejar atrás la gestión 1.0 de la era industrial. Sin embargo, ahora es el momento de repensar el management y, con él, la sostenibilidad. Es fácil prever que la sostenibilidad impulsada por la gestión 2.0 logrará resultados superiores porque liberará a gran escala la energía empresarial y la creatividad e innovación que necesitamos para abordar las cuestiones medioambientales, sociales y económicas que conformarán nuestro futuro. La necesidad de renovación y reforma es obvia y los llamamientos asociados no deberían pasar desapercibidos. Como Charles Handy nos desafió en su discurso de clausura del Drucker Forum 2017: "Si no somos nosotros, ¿quién? Y si no es ahora, ¿cuándo?".


 Richard Straub, presidente de Peter Drucker Society y del Global Peter Drucker Forum.

Artículo publicado en noviembre de 2022.

Fotos © Ulrich Sperl.

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