Los beneficios de la transparencia corporativa

Mark Boutros es CSR Global Partner de Kreab, la firma internacional de consultoría de comunicación, reputación y asuntos públicos de origen sueco. Su experiencia en RSC ha ayudado a numerosas empresas a traducir sus iniciativas sociales en exitosas campañas.

Charlamos con él tras su participación en el Corporate Transparency Summit, el evento anual sobre transparencia corporativa –organizado recientemente en Madrid por Kreab, en colaboración con BDO– que busca convertirse en una referencia mundial.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Los comienzos profesionales son determinantes a la hora del desarrollo de una carrera, y los suyos son bastante particulares. ¿Cómo llegó al mundo de la comunicación empresarial y profesional?

MARK BOUTROS: Tengo un PhD en Relaciones Internacionales y Salud Pública. Mi doctorado se centró en la prevención de la violencia sexual en la región africana de los Grandes Lagos (Ruanda, Burundi, Congo). Siempre deseé formar parte de las ONGs dependientes de las Naciones Unidas y estuve muy interesado en esa región.

Las violaciones a mujeres son una forma generalizada de destrucción masiva en el centro de África. Si un grupo de rivales ocupa una aldea, son ellas quienes realizan todos los trabajos y cuando alguna es violada, se la expulsa del pueblo. Se trata de una forma de debilitar los poblados. Por eso, en el año 2002 mi labor se centró en la prevención de las violaciones en situaciones de conflicto bélico a través de distintas maneras innovadoras. Por ejemplo, era frecuente que las violaciones se cometiesen cuando las mujeres iban a buscar agua y leña en pequeños grupos. Conseguimos educarlas para que realizasen sus búsquedas en grupos mayores, de al menos 20. Este programa, denominado Movilización de la Comunidad para la Protección, fue para mí una iluminación, ya que desde una simple intervención de comunicación fuimos capaces de influir y cambiar situaciones. Me pareció fascinante.

Por aquel entonces, la guerra en Burundi se intensificó. En ese momento, la práctica normal era solicitar la retirada del país a todas las personas que colaborasen en las ONGs. Todo el personal no esencial salió entonces de Burundi, pero yo –que estaba en una fase de idealismo no pragmático– decidí considerarme como alguien “esencial”. Reconozco que fue una de las decisiones menos inteligentes de mi vida, pero me quedé. ¿Sabe quién se quedó también?: Coca-Cola, Nokia, Unilever, Nestlé… y algunas otras marcas. Lo que las Naciones Unidas ya no podían hacer comenzaron a hacerlo ellas. 

Este contacto con el sector privado y su poder resultó asombroso. Podían trascender las fronteras socioeconómicas y geográficas y, como en el caso de Coca-Cola, proveer de algunos bienes y servicios antes gestionados por la OMS o Unicef. Esa fascinación se tradujo en obtención de información, y me dediqué a preguntarle a los líderes regionales de las marcas el porqué de su actuación. Su respuesta fue fría y pragmática: necesitamos mantener a nuestros clientes con vida. Para mí esta contestación fue fundamental. Marcas internacionales estaban haciendo acciones antes llevadas a cabo por las Naciones Unidas o por otras ONGs con el objetivo de mantener a sus clientes con vida. 

Aunque el motivo quizás no sea lo más importante, el hecho incontestable es que estaban ayudando a la población, y además de una forma más eficiente y rápida. Que Coca-Cola tuviese una infraestructura magnífica, con una cadena de suministros ultra eficiente era clave, pues permitía llevar sus bebidas hasta la selva. Unilever conocía las costumbres higiénicas de la zona y sabía cómo reaccionar más rápidamente ante situaciones donde la ayuda gubernamental no podía llegar. La consecuencia racional fue el nacimiento de un deseo de trabajar con el sector privado, ayudándole a acciones sociales ante las cuales el sector público quizás no tuviese las mismas oportunidades o estímulos para intervenir. 

Volví a Nueva York con el rabo entre las piernas. En la Universidad de Columbia decidí no incorporarme al círculo de académicos y me fui desligando de las ONGs, para aproximarme al sector privado. Me sentía muy atraído por hacer el bien y además ser remunerado por ello. Tuve la tremenda suerte de introducirme en una agencia en Madison Avenue (Ogilvy and Mather) donde pude conocer a la CEO Shelly Lazarus. Allí aprendí sobre los asombrosos resultados que se obtienen cuando la comunicación y la responsabilidad social corporativa se unen. Todo esto antes de que fuese una tendencia de moda y generalizada en el entorno empresarial.

Tras mi paso por Ogilvy, llegué a Kreab. Aquí tenemos un entorno muy exigente y estamos convencidos de la importancia de identificar y articular el valor que la RSC puede aportar a una compañía y a la sociedad en la cual opera. Por ello, ahora dedico el 80% de mi tiempo a trabajar con las compañías más importantes del mundo, ayudándoles a construir valor y ser conscientes de su impacto en el mundo.

F.F.S.: Ser una compañía transparente y ética genera de forma directa valor para los diferentes stakeholders, es decir, ser responsable resulta rentable. En España estamos viviendo casos decepcionantes con fracasos evidentes en importantes Consejos de Administración (Bankia, Abengoa…), donde la gobernanza ha brillado por su ausencia. ¿Cómo se puede llegar a integrar dentro del ADN y de la cultura de una compañía el concepto de RSC y transparencia?

M.B.: En general, y no desde una perspectiva española con la cual no estoy excesivamente familiarizado, los Consejos de Administración necesitan ser entornos donde sea fácil expresar la crítica constructiva, pues este órgano es el responsable último de las operaciones de la organización. Sus miembros son los representantes principales de los accionistas y, en ciertos casos, responsables de billones de dólares de valor en el mercado de una empresa. Por lo tanto, un Consejo de Administración debe estar preparado para ser preguntado y cuestionado, y debe ser capaz de proveer a los accionistas de respuestas sólidas. No podemos olvidar que a veces los Consejos manejan presupuestos superiores al de algunos países. 

Creo que, al mismo tiempo que el mundo se va desarrollando, la importancia de los acontecimientos al nivel de los Consejos irá perdiendo protagonismo. Todos sus miembros son prescindibles y reemplazables. Si uno de ellos se equivoca, lo más factible es su expulsión, porque los accionistas no lo querrán. Este “no quererle” se aplica cada vez más y por eso los conocidos good old boys networks tienen menos influencia. 

F.F.S.: Su bagaje internacional le permite tener una visión enriquecida y global. Parece que mayoritariamente asumimos que existen diferencias entre los países del Norte de Europa y el Sur en lo que a gestión ética se refiere. ¿Esto es así en realidad? ¿Qué influencia tiene la RSC en las empresas de uno y otro hemisferio?

M.B.: Es un privilegio ser norteamericano y poder trabajar en Europa con diferentes países, porque mi perspectiva es externa y neutral; todo lo neutral que un norteamericano puede ser… Además vivir y trabajar en Suecia me permite apreciar la larga tradición de transparencia que este país tiene. La sostenibilidad y la RSC son aspectos que se han tenido en cuenta desde hace décadas. Ahora bien, esta gestión de la sostenibilidad y de la RSC se realiza de una forma diferente a la española. 

Sin posicionarme sobre las ventajas de una frente a otra, y centrándome en las tradiciones filantrópicas, observamos que la tradición española es más antigua e importante que la sueca. Que empresas como “la Caixa” tenga una de las fundaciones más importantes del mundo es un planteamiento muy diferente al de la filantropía del Norte de Europa, pero no se puede decir que una forma de ser responsable sea mejor que otra. Lo importante es que el hecho de que existan empresas con plataformas de sostenibilidad excelentes, como también es el caso de Inditex o H&M, hace que se aborden proyectos muy interesantes desde perspectivas muy distintas. Lo que me hace amar mi trabajo es precisamente esa diversidad, y lo que se puede aprender de ella. 

En el pasado Corporate Transparency Summit se habló de que España es un nuevo player en lo relativo a la transparencia, sin que esto quiera decir que no tiene que avanzar más. 

Es evidente que España cuenta con compañías impresionantes que deben competir a nivel global, lo cual conlleva, de forma ineludible, al aumento de la transparencia y la sostenibilidad en el proceso de búsqueda de la excelencia.

F.F.S.: Vivimos un tiempo de innovación exponencial, que no hace más que generar alteraciones en el “campo de juego” de la transparencia, de la comunicación y de la RSC. ¿Hasta qué punto dichos ámbitos están siendo dirigidos y controlados por la innovación tecnológica? ¿Qué podemos esperar en el futuro próximo?

M.B.: El hecho de que estemos híper conectados no quiere decir que cada conexión sea cierta. Algo que aparezca en Twitter o Instagram no tiene por qué ser real, en muchos casos es información sin contexto, solo datos. Otra cosa es si yo, como compañía, aporto información correcta, tengo conocimiento y controlo el mensaje. Siempre defiendo la ventaja de ser proactivo y transparente en la comunicación, y no reactivo. Además, hoy en día resulta cada vez más difícil esconder los hechos. 

Hemos pasado en un brevísimo espacio de tiempo de un mundo analógico –o incluso de un mundo donde no teníamos teléfonos móviles, como el que pude experimentar en África (1999-2005)– a otro lleno de smartphones. Por esto las empresas han de estar cada vez más preparadas. Vivimos una aceleración en la circulación de la información donde, al menos en el área que me compete, las consecuencias son cada vez más intensas.

En este momento de innovación continua, es necesario tener capacidad de reacción, por eso en Kreab hemos desarrollado el modelo PAIR (Proactive-Active-Interactive-Reactive) para ayudarnos a cuestionar el nivel de proactividad en la comunicación de asuntos relacionados con una determinada actividad o industria, preguntarnos cómo ser activos, cómo interactuar o cómo reaccionar.

Esto último es muy interesante, porque todas las compañías pasan por momentos negativos y positivos, todas han de afrontar riesgos y oportunidades. El cómo utilizar estos momentos, cómo ser proactivo con la información que se posee, cómo posicionarse y comprometerse, cómo interactuar y reaccionar ante un hecho, son aspectos críticos que cada vez adquieren mayor complejidad. La continua evolución tecnológica no hace sino dar más relevancia a la necesidad de preparación.

F.F.S.: Cuestiones relacionadas con el acceso a la información o la diversidad de género en los Consejos de Administración están variando en nuestro país. Esto pasa por cambios regulatorios y de autorregulación. ¿Cómo valora la legislación que afecta a las empresas?

M.B.: Vivimos en un entorno cada vez más transparente y por ello la autorregulación es importante. La aceptación voluntaria de responsabilidad es siempre mejor que la imposición de cualquier acción. Cuando uno asume la responsabilidad tiene más posibilidades de imponer los términos directamente y poder definir las condiciones de cambio. En Francia, los Consejos de Administración han de tener, por ley, un 40% de composición femenina. En España, esta es del 30% y su aplicación es voluntaria. Ambos casos parten del mismo problema, pero las soluciones son diferentes. Para el entorno empresarial siempre será mejor aceptar la existencia de un problema, y ofrecer la solución, que encontrarse una solución impuesta. Además, las imposiciones externas suelen “curarse en salud”.

La reacción interna a un problema es el comienzo de la solución. Si vivimos en una sociedad blanca y masculina, donde todos nos conocemos y formamos parte del mismo círculo de networking, resulta difícil encontrar a alguien que reúna las condiciones de diversidad necesarias para formar parte del nuevo Consejo. El problema radica en dónde se encuentra, y contrata, ese talento diverso tan necesario.

Esto sucede en todos los sitios, aunque con diferentes impactos. Si uno observa la composición del Consejo de Administración o de los Comités de Dirección, puede hacerse una idea. ¿Por qué se realizan tantos esfuerzos para entrar en universidades de la Ivy League (en el caso de EE.UU.)? ¿Por qué es tan importante en España haber estudiado o realizado posgrados en IESE, Esade o IE? Estos espacios son como “clubs privados” donde los futuros líderes se conocen entre sí. 

Actualmente, los social media incrementan las posibilidades de que personas externas entren en esos ambientes de una forma no tradicional. Las nuevas tecnologías ayudan a igualar el campo de juego. Creo que los social media serán los grandes niveladores (equalizers) de nuestras sociedades. Me gustaría poder decir que las superestrellas de las redes sociales no fueron alumnos de Ivy League, pero lo han sido. Algunos de ellos se desvincularon de esas universidades, pero sus comienzos estuvieron dentro de ellas. 

F.F.S.: El Corporate Transparency Summit se encuadra dentro de lo que definen como “la revolución en el mundo de los negocios destinada a recuperar la confianza de los stakeholders”. ¿Tan deteriorada está esa confianza?

M.B.: Hoy más que nunca, las nuevas tecnologías y los medios sociales han hecho que existan diferentes grupos de interés. Algunos de ellos, como los nativos digitales o los hipsters, pueden ser más escépticos. El hecho es que tiene menos confianza en el denominado “old boys network”. La información y el cambio circulan a tal velocidad que está poniendo en aprietos a los modelos de gestión de los actuales Consejos de Administración, que tienen dificultad para comprender y reaccionar con rapidez ante los retos empresariales.

Estoy convencido de que se producirá una revolución en la que los nuevos stakeholders cuestionen la gestión de estos órganos. Preguntas como: ¿es la forma más justa de hacer algo?, ¿la más ecológica?, ¿la más innovadora? se verbalizarán cada vez con más frecuencia.

F.F.S.: Hemos vivido grandes problemas relacionados con el tratamiento que, por ejemplo, importantes bancos españoles dan a las preguntas de pequeños accionistas. ¿Hasta qué punto es importante que la RSC y la transparencia defiendan a los pequeños inversores?

M.B.: Ante este tipo de situaciones es difícil dar una respuesta. Lo que me parece evidente es que si no me gusta la gestión que hace una empresa de la cual yo soy accionista o la actitud que se tiene en la Junta General de un determinado banco, siempre podré verbalizar mi desacuerdo y vender mis acciones. Lo que ha cambiado, respecto al pasado, es que hoy las posibilidades de demostrar y comunicar mi desacuerdo han crecido astronómicamente. 

Uno de los aspectos de importancia superlativa en la RSC y la transparencia es la capacidad de elegir productos y marcas en los que encontramos valor. Hay ciertas compañías con las que no tendría relación, así como otras con las cuales estaría dispuesto a trabajar por sus actitudes e iniciativas ante la RSC. Ahora tenemos capacidad personal para elegir aquello que parece más próximo a nuestra forma de pensar.

F.F.S.: KREAB es consciente de esa nueva relación con el consumidor, pero ¿cuáles son los principales obstáculos que se encuentran a la hora de implementar políticas de RSC en las empresas?

M.B.: Son frecuentes las compañías que, al pensar en RSC y trasparencia, tienen una perspectiva muy limitada –normalmente vinculada a la gobernanza social y medioambiental– y utilizan mecanismos tradicionales de reporting para comunicar sus proyectos, iniciativas o plataformas de RSC y/o sostenibilidad. Por eso dedicamos mucho tiempo a la expansión de dichas definiciones buscando el impacto. 

¿Cuál es el meta-impacto que su organización, producto o servicio está teniendo sobre la sociedad donde opera? Partiendo de esta definición específica, la expansionamos de manera que el cliente sepa y entienda que con la existencia de dicha empresa sus clientes pueden tener un impacto más amplio en el mundo. Este es nuestro reto y es el tema al que dedico más horas. 

F.F.S.: El interés de los medios por la RSC no ha hecho más que crecer, pero sigue dando la impresión de que, para muchas organizaciones, no es más que un requisito para poder operar en el mercado.

M.B.: Creo que los medios se interesan más por situaciones conflictivas. La sostenibilidad y la RSC son un viaje, un destino que nunca se alcanza. El objetivo es hacer mañana las cosas mejor que como se hicieron ayer. Entendiendo esto, podemos comunicar a los medios que, si bien se producen errores, hoy somos mejores que ayer, y en el futuro lo seremos aún más. 

Las compañías deben ser más proactivas e involucrar a los medios, a sus clientes y a los consumidores en general en aquellas cosas maravillosas que realizan. No hay secretos en estos temas. Si dices que vas a hacer algo, hazlo. Si mientes, no solo serás descubierto, sino que serás tremendamente penalizado.

F.F.S.: Y si haces algo, ¿debes contarlo?

M.B.: ¡Sí! Esta es la mayor frustración que tenemos con las empresas. Son muchas las que están desarrollando iniciativas impresionantes, como Telefónica –que no es cliente–, que es capaz de conectar con las personas, las involucra, les da acceso a contenidos y narrativas magníficas que deberían estar en el mercado. Si la gente desconoce aquello que realiza una compañía, ¿cómo va a poder elegir de manera objetiva? 

Evidentemente esta comunicación tiene que hacerse de una forma creativa y fresca, no solo para diferenciarnos sino para conseguir el compromiso del consumidor o el cliente. En este sentido, enfatizar aspectos relacionados con la RSC es el camino. La inversión en marketing de esta forma de comunicación será, en el próximo lustro, predominante. Tendrá un mayor impacto y retorno a la hora de comunicar productos y servicios, y será cada vez más difícil ver publicidad superflua. 

Es cierto que hay que conservar ciertas cuestiones que son “propiedad”, y que no se quieren –ni se deben– desvelar. Hay que ser competitivos y esto conlleva cierto nivel de limitación en la comunicación. Gestionar este equilibrio es especialmente delicado, como un ballet de compleja coreografía. ¿Qué imagen nos da Coca-Cola presumiendo del secretismo de su ingrediente? Es un caso interesante. 

El segundo aspecto es que nosotros no crecimos como nativos digitales, pero los jóvenes de 18 a 20 años han estado siempre conectados a sus teléfonos inteligentes y tienen una perspectiva distinta de la información. Se pasan el día ante sus pantallas, es un entorno que quiere ser “poblado” de contenido, y siempre será mejor que sea mi compañía la que “pueble de contenido”, y no un tercero. Debemos reconocer que perfiles de cierta edad nunca conoceremos lo que significa ser nativos digitales ni lo haremos absolutamente todo online, como sí lo están haciendo ellos, que desarrollan sus relaciones vía social media. Ellos son quienes impulsan el cambio. 

Cómo ser transparente y cómo gestionar la transparencia en este nuevo entorno es algo a lo que algunos nos enfrentamos desde la distancia. Los procesos de decisión de los jóvenes de 14 años son muy diferentes a los nuestros. Seguro que hoy un chico es capaz de obtener más por su dinero que nosotros a su edad, pues puede investigar, conseguir información comparativa, etc. 

Lo más llamativo es que nosotros tenemos que cambiar e ir en su dirección. Si no nos acercamos, les perderemos. Dicho desde una perspectiva empresarial, si los Consejos de Administración no son capaces de comprender cómo actúan las nuevas generaciones digitales, y consecuentemente ajustarse a ellas, rodarán cabezas. Son los jóvenes de 14 años quienes, de verdad, viven en el mundo; nosotros vivimos en el pasado.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº130 abril 2016

 

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