Más allá de la sostenibilidad: el desafío regenerativo

“La regeneración va más allá de la sostenibilidad. Reconoce que equilibrar los impactos económicos, ambientales y sociales no es suficiente. Amenazas globales como las crisis sanitarias, la creciente desigualdad y la pérdida de biodiversidad exigen una transformación completa de nuestros sistemas”. Así lo sostienen en Thinkers50, donde ya empiezan a descontar los días para su inminente “London Summit & Awards Gala”, cuyo lema de este año es “Regeneration”.

¿Qué es una organización regenerativa? ¿Cómo impulsar el crecimiento regenerativo? ¿Qué significa ser un líder regenerativo ? Como antesala a lo que se vivirá los días 3 y 4 de noviembre en Londres, Thinkers50 organizó un evento con una selección de ponentes, iniciando la conversación en torno a algunas cuestiones clave sobre las que profundizará próximamente.

Para este artículo, hemos escogido lo mejor de la sesión “The Regenerative Organisation in practice”, que abordó cómo estructurar el trabajo en equipo, el gobierno corporativo y otros muchos aspectos, dentro de una organización regenerativa. Des Dearlove, cofundador de Thinkers50 y moderador de la charla, contó con la participación de Charles Conn, presidente del Consejo de Patagonia y coautor de The Imperfectionists y Bulletproof Problem Solving; la profesora de Harvard Business School Linda Hill, también coautora de Genius at Scale, How Great Leaders Drive Innovation, y finalista del Thinkers50 Innovation Award; y Julia Binder, profesora de Innovación Sostenible y Transformación Empresarial en IMD, además de miembro de Thinkers50 Radar 2022.

DES DEARLOVE: Patagonia es un caso de estudio extraordinario para hablar del concepto de negocio regenerativo. De hecho, la declaración de la misión original de la compañía era –y era una declaración perfectamente válida–: “Construir los mejores productos, no causar daños innecesarios y utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis medioambiental”. Sin embargo, con el tiempo la empresa empezó a adoptar la regeneración y, en 2017, cambiaron esa declaración de misión. Charles, háblanos de ese recorrido, ¿cómo pasasteis de una misión perfectamente buena a una aún mejor?

CHARLES CONN: La nueva declaración de misión es muy simple: “Estamos en el negocio para salvar nuestro hogar, el planeta”. Eso es todo. Ese es el mensaje completo. Tienes razón en que la misión anterior era perfectamente válida, pero Yvon Chouinard (el fundador) consideraba que no era suficiente. “No nos impulsa lo bastante rápido ni lo bastante lejos hacia la alineación crítica entre negocio y salud planetaria”, nos dijo en una reunión del Consejo.

Yvon es un experimentalista, y tal vez ese sea un elemento esencial de las organizaciones regenerativas. Lo que hace un experimentalista es observar algo, concebir una solución mejor, construir un prototipo, llevarlo al campo, romperlo, volver a la mesa de diseño y repetir. Así es como abordó la declaración de misión.

Lugares como Patagonia son organizaciones incómodas, porque la mentalidad siempre es: “Está bien, pero podemos hacerlo mejor”Mucha gente piensa que lugares como Patagonia son organizaciones cómodas, porque tenemos una buena marca; pero no es así, sino al contrario. Son organizaciones incómodas porque la respuesta siempre es: “Está bien, pero podemos hacerlo mejor”.

Nos llevó un par de años comprender qué significaba despertarse cada día para trabajar en una empresa con el propósito de salvar el planeta, porque eso obliga a replantear con una lente diferente cada decisión de negocio que tomas. Incluso esto llevó a cambiar también nuestra estructura de capital. Para Yvon, alinear el negocio con la misión de salvar el planeta significó que él y su familia donaron todas las acciones de la empresa a un conjunto de fundaciones que actúan únicamente a favor de la Tierra. De ese modo, alineó la estructura de capital con la nueva misión.

D.D.: ¿Y cómo afecta el hecho de tener al planeta como único accionista al modo en que se piensa la estrategia, en comparación con la forma más tradicional?

CHARLES CONN: Es una dialéctica curiosa. En cierto sentido, te levantas a la mañana siguiente y Patagonia continúa siendo una empresa; sigue existiendo un departamento de contabilidad que te dice si tus márgenes han subido o bajado... Y, en otro sentido, todo es distinto.

Al final, significa que el propósito y un conjunto de valores tienen que guiar la actividad de todos. Y eso es positivo, porque supone reemplazar la idea simple pero corrosiva de los años setenta de que todo se reduce al beneficio, por un concepto mucho más complejo: estamos en el negocio con un propósito específico. En nuestro caso, uno medioambiental. Quizá haya algunas grandes decisiones que deban tomarse a nivel de Consejo o alta dirección, pero hay que descentralizar la estrategia. Eso implica trabajar en equipos fluidos y multifuncionales

Trabajamos mucho para llevar la estrategia hacia las personas que realmente están innovando y en contacto con los clientes. Quizá haya algunas grandes decisiones que deban tomarse a nivel de Consejo o alta dirección, pero hay que descentralizar la estrategia.

Eso implica trabajar, siempre que sea posible, en equipos fluidos y multifuncionales, y dotarles de las mejores herramientas (incluida la IA), pero no como sustitutas de la creatividad y la resolución de problemas humanos. Ahora mismo, es un trabajo en progreso.

D.D.: Hablar de equipos fluidos y multifuncionales nos conduce a Linda Hill. Una de las características de una organización regenerativa es la capacidad de trabajar a través de las fronteras, algo que tú, Linda, abordas en tu libro Genius at Scale. También hablas del ABC del liderazgo en Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation. Cuéntanos cómo funciona ese enfoque.

LINDA HILL: He de decir que, como académica, me encanta estudiar a personas como Charles, que realmente practican la innovación, para entender qué marca la diferencia. Así fue como llegamos al “ABC” de los líderes de la innovación. El acrónimo se refiere al líder como arquitecto (Architect), puente (Bridge) y catalizador (Catalyst).

Cuando observamos por primera vez a estos líderes excepcionales que habían construido equipos u organizaciones capaces de innovar una y otra vez, descubrimos que entendían que liderar la innovación difiere sutilmente de liderar el cambio, aunque ambos están bastante conectados. Liderar la innovación no consiste en decir: síganme hacia el futuro, sino en generar un entorno en el que las personas estén dispuestas a co-crear ese futuro contigo. Eso requiere una mentalidad distinta sobre el liderazgo. El seguimiento no es lo mismo que la co-creación, basada en si podemos colaborar juntos, experimentar juntos y aprender juntos. Liderar la innovación difiere sutilmente de liderar el cambio, aunque ambos están bastante conectados. Liderar la innovación no consiste en decir: "síganme hacia el futuro", sino en generar un entorno en el que las personas estén dispuestas a co-crear ese futuro contigo

Desarrollar líderes que sepan crear esos entornos, la cultura y las capacidades que permiten la co-creación, incluso dentro de una organización, es el complicado papel del arquitecto. Por eso, vemos que no son tantas las organizaciones que logran innovar una y otra vez.

Cuando empezamos a observar la innovación hace unos ocho años, nos dimos cuenta de que necesitamos innovar más. Vivimos en un mundo dinámico, complejo y, como nos ha demostrado la pandemia, profundamente interconectado. Así que creo que este es un buen momento para reflexionar sobre modelos regenerativos. Se precisan líderes capaces de aprovechar esa interconexión y de construir las alianzas y los ecosistemas necesarios para que las empresas desempeñen un papel positivo en la sociedad. Y uno de esos papeles positivos es construir empresas rentables para que la gente tenga empleo. Quiero dejar eso muy claro: necesitamos rentabilidad.

Además de ser capaces de construir asociaciones, estos líderes también han de catalizar los ecosistemas, estimular su movimiento. Por eso, resulta realmente útil recurrir a modelos de movimientos sociales para ver cómo conseguimos que los líderes empresariales actúen así.

Necesitamos líderes que no solo sean pensadores estratégicos, sino pensadores sistémicos, porque estamos hablando de un cambio a gran escala que requiere transformaciones que atraviesen los tres sectores

En este sentido, me parece interesante el ejemplo de la Fundación Kresge, una organización dedicada a la filantropía local, cuya misión es trabajar en ciudades y regiones, aunando a los tres sectores (público, privado y tercer sector) para revitalizar Detroit, Nueva Orleans o cualquier otro lugar. Necesitamos líderes que no solo sean pensadores estratégicos, sino pensadores sistémicos, porque estamos hablando de un cambio a gran escala que requiere transformaciones que atraviesen los tres sectores.

Uno de los líderes que tuvimos el privilegio de estudiar fue el ex director general de Renault, quien escribió una carta a los ciudadanos de la UE sobre lo que se precisaría para tener una industria automotriz competitiva que también pudiera cumplir con los objetivos de sostenibilidad de la UE. Lo que planteaba era un liderazgo más colaborativo. En Collective Genius ya habíamos señalado que la mayoría de las innovaciones –y esto lo sabemos desde hace décadas, quizá desde siempre– no surgen de un individuo con un momento de genialidad. La innovación es el resultado de la colaboración entre personas con experiencias y conocimientos diversos que buscan la manera de colaborar, experimentar y aprender juntas. Lo que observamos ahora, de un modo más evidente que nunca, es que las organizaciones que quieran innovar a escala –y ahí nos centramos en la implementación– y hacerlo con rapidez, no pueden hacerlo solas. Han de preguntarse de quién dependen realmente y con quién necesitan asociarse.Muchos directivos no se sienten cómodos asumiendo la responsabilidad de facilitar la co-creación multipartita, porque, por definición, todos estos roles de liderazgo son espacios donde no se tiene autoridad formal

Si queremos acceder a las capacidades y el talento que necesitamos para cumplir con nuestro propósito, debemos mirar más allá de los límites inmediatos de la organización. Buena parte de esto tiene que ver con facilitar la co-creación multipartita, incluso con actores que están muy fuera de nuestras fronteras. El problema es que muchos líderes no se sienten cómodos asumiendo tal responsabilidad, porque crecieron pensando que ser líder significaba tener control; y, por definición, todos estos roles de liderazgo son espacios donde no se tiene autoridad formal. O, si se tiene, es extremadamente limitada.La clave está en construir conexión social, tejido social, de modo que la gente sienta confianza, influencia y compromiso mutuo con una intención compartida

La clave está en construir conexión social, tejido social, de modo que la gente sienta confianza mutua, influencia mutua y compromiso mutuo con una intención compartida. Es decir, aunque tu organización tenga un propósito distinto al mío, al trabajar hacia mi propósito también puedo estar contribuyendo a un objetivo o ambición compartida. Y eso es, precisamente, lo que necesitamos para emprender las acciones y tomar las decisiones que permitan que nuestras empresas funcionen de manera más regenerativa.

D.D.: Julia, ¿coincides con Linda? Convertirse en regenerativo parece más una estrategia de ecosistema que una estrategia de empresa individual.

JULIA BINDER: La regeneración, la circularidad y el cambio de sistemas no son un juego de una sola empresa. Sin embargo, seguimos estando muy organizados en silos, y ahí están las barreras de las que hablaba Linda, los obstáculos prácticos a la hora de implementar estos cambios.

Ya es un avance que hoy hablemos de innovación, regeneración o cambio sistémico, porque durante mucho tiempo predominó la mentalidad de la “solución rápida”, en la que nuestros productos, negocios y procesos permanecían casi intactos. Hacíamos acciones como plantar un árbol o mejorar el packaging, pero sin tocar el núcleo del producto. Hoy sabemos que esto debe cambiar.

Desde mi perspectiva, realmente necesitamos alejarnos de una economía lineal. Hemos hablado mucho del clima, pero la sostenibilidad –como muestran los límites planetarios– es mucho más amplia. Incluso cuando hablamos de clima, la energía supone un 50%, pero necesitamos hablar también del otro 50% que representa el uso de los recursos. Ahí es donde debemos repensar por completo cómo organizamos nuestra economía, y creo que existe consenso general en que hay que hacerlo. En la comunidad de la sostenibilidad, hay cierta aversión hacia la justificación comercial, pero ha de existir un sentido económico. De lo contrario, perderemos a la mayoría de las empresas en el camino, y entonces no habrá cambio sistémico

La gran pregunta es cómo logramos esa transición sin perder empresas por el camino. Algo que debemos hacer es crear mejores oportunidades de modelos de negocio claros. Por ejemplo, en mi campo, modelos de negocio regenerativos o circulares.

Y no basta con el impacto ambiental; debe reconocerse también el valor empresarial. Por definición, un modelo de negocio necesita una justificación comercial. En la comunidad de la sostenibilidad, hay cierta aversión hacia esa razón comercial, pero ha de existir un sentido económico. De lo contrario, perderemos a la mayoría de las empresas en el camino, y entonces no habrá cambio sistémico.

La cuestión es cómo encontrar el equilibrio adecuado entre impacto y negocio, y cómo hacer que los actores clave no abandonen este proceso.

D.D.: Creo que todo puede parecer manejable mientras los beneficios son buenos. El problema surge en los momentos de tensión. Charles, ¿cómo se alinean las cosas para lograr lo que hace Patagonia: ser rentable y crear empleo? Me interesa saber cómo se mantiene el propósito frente a los vientos en contra.

C.C.: Estamos precisamente en medio de esos vientos en contra. Aunque la economía real no está tan mal ni los mercados bursátiles se mantienen altos, es un momento de pesimismo para los consumidores. Opino que debemos ser honestos sobre la cuestión de los trade-offs. A largo plazo, no hay disyuntiva. Es decir, los objetivos y efectos externos, tanto positivos como negativos, de las empresas deben alinearse con lo que funciona para las personas y para el planeta en el largo plazo. Sin embargo, en el corto sí hay tensiones reales.

Hoy en día, los costes están subiendo más rápido que los ingresos para muchas empresas en todo el mundo. Ese es un viento en contra real, y sería un error fingir que no hay que afrontarlo. Por eso me encantó cómo Julia recondujo la conversación porque, en última instancia, no queremos –y probablemente no podemos– perder el motor creativo que está en el corazón del capitalismo de libre mercado.No queremos –y probablemente no podemos– perder el motor creativo que está en el corazón del capitalismo de libre mercado. Ese motor asigna bien los recursos, genera innovación; aunque sabemos que hace un pésimo trabajo con las externalidades negativas y con la distribución

Ese motor asigna bien los recursos, genera innovación; aunque sabemos que hace un pésimo trabajo con las externalidades negativas y con la distribución.

La cuestión radica en cómo mantener ese motor funcionando, incluso con los vientos en contra. El “mando y control” ya no funciona, como Linda advirtió. Se precisa un liderazgo inspirador basado en valores en los niveles superiores. Debemos permitir la innovación y la creatividad, y al mismo tiempo gestionar los aspectos negativos que acompañan a los mercados libres.

D.D.: Cierto. Podríamos decir que el capitalismo es, en esencia, la máquina definitiva de clasificación. El problema es que solo clasifica lo que uno le programa, lo que le se le pide que clasifique, y en este momento no incorporamos las externalidades; por eso, no las tiene en cuenta. Es un sistema potencial bueno, siempre que se le haga un pequeño ajuste.

Linda, volviendo con las personas capaces de resistir los vientos en contra, ¿qué dirías que distingue a este tipo de líderes?

L.H.: Primero, realmente creen que los valores generan valor. Al elaborar Collective Genius, descubrimos que en todas las organizaciones analizadas había un profundo sentido de propósito compartido: ¿por qué hacemos este trabajo? Y que, fundamentalmente, cuando se hablaba de innovación –como nos advirtieron los líderes–, en realidad ellos no tenían la respuesta. Ninguno podía afirmar: “Tengo una visión, síganme”. Ahora bien, todos eran visionarios a la hora de buscar cómo liberar y aprovechar el talento de las personas de su organización y de sus socios potenciales.

También todos ellos son empresarios que necesitan construir negocios rentables, y a la vez son plenamente conscientes de las externalidades negativas. Por eso son muy transparentes al respecto, no se engañan a sí mismos.

Por ejemplo, estudiamos el caso de una pareja en Italia que gestiona siete u ocho restaurantes con estrellas Michelin, pero también varias cocinas solidarias, organizadas con gran dignidad. Así tenemos, por un lado, un negocio de lujo en el sector gastronómico, que a la vez proporciona comida a personas en situación de inseguridad alimentaria. Este es un modelo empresarial basado en valores que requiere líderes tenaces.Los líderes regenerativos buscan cómo liberar y aprovechar el talento de las personas de su organización y de sus socios potenciales

En cuanto al control, cuando pensamos en ecosistemas empresariales, la mayoría de los líderes quieren ser guardianes que controlan el flujo e incluso captar una mayor parte del valor creado por estar en el centro. Sin embargo, los líderes que he estudiado –quizá porque tienen un espíritu más generoso– no buscan ser guardianes, sino facilitadores. Lo que quieren es activar colaboraciones entre múltiples partes, sembrar donde sea posible y, una vez que el movimiento se activa, se preguntan qué herramientas pueden usar para cultivarlo. Los instrumentos clave son las herramientas digitales y los datos. En estos ecosistemas, se busca crear una “fuente única de verdad”. Se preguntan: ¿Podemos usar estas tecnologías para escalar más rápido?

Otro de los empresarios que analizamos trabaja en la reforma de la educación primaria en India, además de dirigir una empresa de outsourcing. Para él, las herramientas digitales, los datos ni la IA no son disruptores, sino habilitadores, facilitadores.

Gracias a estas tecnologías, hoy tenemos posibilidades que no existían hace diez años, siempre que se usen bien. Lo estimulante es que estos líderes no dicen: “Esto es imposible, es un problema sistémico”. Al contrario, se ponen en marcha, hacen lo que pueden. Entienden el capitalismo, sabiendo que existen distintas formas de practicarlo. No buscan soluciones perfectas; reconocen sus fallos, pero avanzan.

El verdadero obstáculo lo tienen quienes no creen en la capacidad positiva de las personas, quienes no entienden que cada individuo posee una chispa de genialidad. El reto es liberar esas múltiples chispas de genialidad y combinarlas para dar con soluciones. La pandemia fue un claro ejemplo: vimos cómo actores inesperados colaboraron entre sí para sacarnos adelante. Ese ingenio humano no tiene comparación.

Estos líderes piensan en términos sistémicos, no solo estratégicos. Saben que habrá que tomar decisiones difíciles, aceptar renuncias, y que no siempre podrán avanzar tan rápido como quisieran debido a la limitación de los recursos. Sin embargo, lo hacen con claridad, conscientes de lo que valoran, de los sacrificios que hacen y de su impacto. Escalar no es algo únicamente asociado al “crecimiento”, sino a la generación de impacto positivo en diferentes grupos de interés

Además, para ellos escalar no es algo únicamente asociado al “crecimiento”, sino que lo entienden como impacto positivo en diferentes grupos de interés. Uno de los casos que tuvimos el privilegio de estudiar fue el de los líderes que impulsaron la creación de la Cleveland Clinic Abu Dhabi.

La clínica original, en Cleveland (Ohio), podía ofrecer atención médica de primer nivel a miles de personas. Con la apertura en Abu Dhabi, se generó la posibilidad de impactar en millones. Para sus líderes, eso es lo que significa escalar: ampliar el alcance del impacto.

Ahora bien, ¿cómo financiar ese tipo de atención médica? En Abu Dhabi aprendieron a prestar una asistencia sanitaria basada en el valor de una forma que nunca habían tenido que practicar en Cleveland, y ahora están llevando ese aprendizaje de vuelta, explorando cómo ofrecer una salud más asequible y cómo construir mejores relaciones con las comunidades que rodean el hospital en Ohio. Esto ha sido posible gracias a lo que aprendieron al trabajar en otro contexto, desarrollando capacidades de aprendizaje mientras escalaban el negocio.

Por eso necesitamos más líderes dispuestos a dar pasos que pueden parecer gigantescos e implicar riesgos que habrán de gestionarse, pero que no trabajan en solitario. Líderes que consideran a toda su organización y a los socios que tienen prioridades, limitaciones y capacidades distintas, pero con la convicción compartida de que, si se trabaja en conjunto, es posible hacer progresar tanto a las empresas como al mundo.