Mejorando el rendimiento de los líderes

Gonzalo Brujó, Suzy Welch y Johnny Taylor, en el Summer Digital Forum

Se habla de tantas cualidades del liderazgo: desde resiliencia y agilidad hasta visión e integridad…; pero, ¿cuál de ellas es la que más a menudo escasea en los directivos? ¿Cómo pueden aprovechar al máximo su potencial para tener impacto? En un momento en el que el rendimiento reemplaza a la supervivencia como preocupación principal, ¿cómo son los líderes que necesitan las organizaciones? ¿Cómo pueden mejorar su propia performance?

Para abordar algunos de estos interrogantes, el Digital Summer Forum congregó a a Gonzalo Brujó, Global CEO de Interbrand, a la afamada periodista de negocios Suzy Welch, y al CEO de SHRM (Society for Human Resource Management), Johnny Taylor. Todos ellos participaron en un interesante debate, bajo la moderación de la filántropa y consejera Mary Meaney Haynes.

MARY MEANEY: Muchos conoceréis a Suzy Welch por su programa en la CNBC y en el Today Show, pero es además docente, consejera y autora de varios libros, entre ellos el bestseller “10-10-10: A Life Transforming Idea, a guide to values-driven decision making”, además de fundadora de la start-up Quadio, que lideró durante el COVID. Suzy, ¿cuáles son hoy las cualidades más importantes de los líderes y cómo han cambiado en los últimos tiempos? 

181 suzy welchSUZY WELCH: Es una pregunta muy amplia. Cuando me invitaron a este evento sobre el liderazgo, tuve dudas sobre si sería la persona más adecuada, porque cuanto más tiempo llevo liderando, más me doy cuenta de lo poco que sé. Cuando me vi en pleno COVID dirigiendo una start-up, pensé que todo aquello que había leído sobre el liderazgo y daba por asumido estaba cambiando a gran velocidad. 

El liderazgo hoy se transforma tan rápido que resulta difícil describirlo; sin embargo, creo que hay algo que siempre ha tenido mucho significado, y actualmente todavía más: como líder, intentas dar sentido a una empresa. Eres el CMO (Chief Meaning Officer). En un momento en el que tener contacto cada vez resulta más difícil, esta idea cobra más significado que nunca. Como líder, intentas dar sentido a una empresa; eres el CMO (Chief Meaning Officer). En un momento en el que tener contacto cada vez resulta más difícil, esta idea cobra más significado que nunca M.M.: Johnny, en tu libro Reset, mencionas una obra que leíste hace unos años con un título muy particular: Leadership Secrets of Attila the Hun. Inspirado o no por Atila, ¿cuáles son las capacidades más relevantes del liderazgo actual?

JOHNNY TAYLOR: Todo lo que sabemos cuando hablamos con los empleados –y hacemos encuestas a más de 115 millones de empleados al año y también a miles de líderes– acaba refiriéndose a la empatía. Es la temática del momento. 

Hablamos con millennials y con miembros de la generación Z, de los cuales el 83% estarían dispuestos a cambiar de empleo por un entorno con jefes más empáticos; buscan culturas empáticas. Lo que antes era simpatía ahora es empatía. La empatía es el factor más importante cuando hablamos de mejorar el desempeño del liderazgo en la actualidad 

Esto, que puede parecer similar, no lo es para el empleado, particularmente cuando se tiene una fuerza de trabajo tan diversa. Las diferencias demográficas y de lugar de trabajo imperan a día de hoy, y se trata de algo que antes no habíamos visto. Por eso, la empatía es el factor más importante cuando hablamos de mejorar el desempeño del liderazgo en la actualidad y creo que no hay otra forma de hacerlo que no sea focalizándose y haciendo que crezca la empatía que tenemos como líderes. 

M.M.: ¿Y qué hacen los líderes para demostrar empatía?

J.T.: Suzy ya estaba en parte respondiendo a esa pregunta. El factor determinante es saber escuchar. En el pasado, un líder era alguien al que se le presumía poseer todas las respuestas; la gente se volvía hacia él para obtenerlas. Hoy la característica principal es que los líderes escuchan pero no para responder, sino para entender.

Hoy los líderes escuchan no para responder, sino para entender Tienen una percepción creciente sobre la diversidad de los empleados y cómo las personas son cada vez más diferentes en el lugar de trabajo; y, gracias a la escucha, pueden conocer todas esas visiones. La población de trabajadores muestra unas perspectivas tan diversas que, cuando un líder entiende que el pensamiento de su gente es distinto y les escucha con atención, aprende a conocer lo que los empleados realmente están diciendo; y eso es algo mucho más profundo de lo que se pueda desprender de una encuesta de clima laboral. La empatía requiere de unas características específicas muy potentes. 

M.M.: Con una amplia experiencia en roles y presencia en muchos países, ¿cuál es para ti la característica más fundamental del liderazgo, Gonzalo?

181 Gonzalo BrujoGONZALO BRUJÓ: Hoy los líderes están preocupados, se ven inmersos en el medio de todo y tienen que hacer de todo para todos. Además, se enfrentan a un contexto donde perciben que la gente piensa de forma diferente sobre ellos. Están bajo un foco totalmente distinto al del pasado y deben comunicar deprisa y digitalmente, así que también han de hacer frente a un proceso de comunicación incomparable al de cualquier tiempo anterior. 

Vemos, y estoy de acuerdo con Johnny, que la empatía es cada vez más necesaria. Pero además hay algo que va a ser muy importante: la reflexión. Los líderes necesitan pararse a pensar. Acabamos de pasar unos años muy complicados y vienen tiempos de más complejidad; esto significa que es esencial reflexionar sobre la forma de valorar la estrategia hacia el futuro.Los líderes necesitan reflexionar, pararse a pensar

Deben considerar cuál es el propósito, que será cada vez más primordial. Están ocurriendo tantas cosas que focalizarse será un aspecto determinante; porque no es posible serlo todo para todos, así que habrá que ser muy selectivos. 

También encontramos algo que considero fundamental: alineación y agilidad. Los líderes deben, debemos, escuchar; pero llega un momento en que hemos de decidir, porque lo complejo de la situación requiere de la toma de decisiones y de ser selectivo, asegurándote de que aunque no seas el mejor en todo eres capaz de elegir los factores más importantes y que más te van a afectar; y, evidentemente, hacer eso muy bien.

Llega un momento en que hemos de decidir, porque lo complejo de la situación requiere de la toma de decisiones y de ser selectivo 

Como la presión no hará más que crecer, hay un aspecto que me parece llamativo y a tener en cuenta: la salud mental de los líderes. No tenemos claro si es mejor el trabajo a distancia desde casa, en la oficina o un modelo híbrido; pero sí es evidente que percibimos la incapacidad de desconectar en la vida personal de la vida laboral; y eso tiene sus consecuencias. 

181 Johnny C. TaylorJ.T.: Me gusta el comentario de que hay que decidir y moverse hacia delante. Necesitamos cada vez más líderes con convicción. Después de que has hecho todo lo posible para adquirir información de todos los sitios, tienes que escuchar, pero al final tomar una decisión. Cada vez con mayor frecuencia veo a empleados decir que desconocen hacia dónde va su organización. Hay líderes que intentan contentar a todos, y eso es imposible.

S.W.: Ese es uno de los problemas de la empatía. Si bien soy una convencida de su bondad, el problema es que cuando practicas de forma extrema el “quiero escuchar a los demás”, las personas piensan que les vas a responder.

Por ejemplo, si hicieras una encuesta sobre cómo les gustaría a los empleados que fuese la comida en la cafetería, y la mitad están encantados como está y a la otra mitad les gusta poco, te encuentras en una situación comprometida; porque, si la cambias, dejarás descontenta a una mitad; si no la cambias, continuará descontenta la otra. 

Muchos piensan que el acto de escuchar tendrá como consecuencia que sus necesidades serán satisfechas. Cuando las nuevas generaciones reclaman, piensan que solo por ese hecho sus peticiones serán solucionadas; y en las organizaciones a veces hay que pasar de 12 fábricas a solo dos. Cuando se escucha a los demás como líderes, hay que dejar claro que es así, pero que también se tienen en consideración muchos otros factores. También se escucha a los accionistas, a los clientes, etc. Un líder recibe muchos inputs y, aunque prestemos atención a nuestros empleados y nos preocupamos por que reciban una compensación justa, quizás todas sus necesidades no puedan verse satisfechas. 

Ese es un mensaje duro, pero no pueden quedar dudas al respecto, aunque no guste. Un líder no es un terapeuta ni un compañero de vida. Aunque este sea un mensaje difícil de transmitir, hay que hacerlo. Los empleados quieren que seamos todo lo empáticos posible y nosotros queremos estar ahí para ellos; pero, al final del día, el trabajo de un líder es la supervivencia de la compañía. Un líder no es un terapeuta ni un compañero de vida. Aunque este sea un mensaje duro y difícil de transmitir, hay que hacerlo

G.B.: Estando de acuerdo contigo, Suzy, también percibo que progresivamente se sufren más las consecuencias de no tener una dirección clara. La ausencia de una trayectoria definida –y recomiendo que se reflexione sobre las que deben de ser las más adecuadas– es un gran problema. Por eso, el diseño de las ambiciones ha de estar bien definido. Cuando no se comunica ni se toman las decisiones de una forma clara, las consecuencias pueden ser muy graves. 

Es como pilotar un avión: tienes un copiloto que puede ser el equipo gestor, pero también tienes a los pasajeros y a los dueños del avión. Todo esto, además, en un entorno donde la fidelidad del cliente es cada vez menor y se escucha menos a las marcas.

M.M.: Así que, por un lado tenemos la empatía y la escucha extrema, y por otro, la necesidad que tienen los líderes de marcar la dirección, tomar decisiones y ejecutar.

J.T.: Ambas consideraciones son ciertas. Pensemos en cómo llevamos un producto o un servicio al mercado. Típicamente, se realiza una investigación de mercado que nos ayuda a tener una idea de las necesidades de los clientes, se habla con todo tipo de consumidores para comprender cómo hacer que ese producto o servicio sea mejor, con el fin de poder comunicar después una propuesta de valor sobre lo que aporta el mismo.

En este proceso, estaremos en contacto con una veintena de opiniones, y hemos de escucharlas con atención. Esto es algo que las nuevas generaciones no solo esperan, sino que demandan. Ahora bien, escuchar con atención no significa nuestra aquiescencia. Es muy posible que gracias a ello aprendamos de perspectivas que no se nos habían ocurrido, pero eso no obliga a seguirlas; solo a considerarlas. 

S.W.: El problema con el cual me he encontrado más de una vez es que, cuando se escucha con empatía, gran parte de las nuevas generaciones no aceptan que no se actúe en la dirección en la que se han expresado. Escuchar y no actuar da lugar a situaciones difíciles.


  Gonzalo Brujó, Global CEO de Interbrand; Suzy Welch, periodista de negocios y emprendedora, y Johnny Taylor, CEO de SHRM, entrevistados por la filántropa y consejera Mary Meaney Haynes, durante el Digital Summer Forum.

Entrevista publicada en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo personal y de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Revista de referencia del liderazgo, el talento y la gestión multidisciplinar, con noticias actuales y entrevistas que ofrecen una visión global de la alta dirección a directivos, empresarios, emprendedores y escuelas de negocios a nivel nacional e internacional. 

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