Drucker, vivo y vigente

Drucker, vivo y vigente

Peter Ferdinand Drucker falleció en noviembre de 2005, pero personas de la talla de Julia Kirby y Richard Straub mantienen encendida la antorcha de su pensamiento, que nunca ha estado más vivo y vigente que ahora. Gracias a esta conversación entre la editora senior de Harvard University Press y el presidente de Peter Drucker Society Europe y de Global Peter Drucker Forum, entendemos la trascendencia de las ideas del conocido como “padre del management”… y como americano, aunque realmente nació en Viena en el año 1909. Precisamente su lugar de origen, los ambientes que frecuentó y el clima intelectual en el que estuvo inmerso durante su juventud marcaron decisivamente la vida y obra de Drucker.

En este encuentro online, promovido por l’Association Autrichienne à Paris, ambos expertos reflexionan sobre la figura y la validez del legado del gran pensador, e incluso elucubran –avalados por el profundo conocimiento que tienen de su trabajo– sobre las preocupaciones y consejos de Peter Drucker ante este mundo de pandemia y disrupción.

JULIA KIRBY: Richard, ¿cómo es posible que aún sigamos hablando tanto de Peter? Fue mucho más famoso en su época que el resto de pensadores coetáneos, pero ¿hasta qué punto continúa influyendo su pensamiento en los gestores de hoy?

RICHARD STRAUB: Son muchas las cosas que podría decir para explicar qué es aquello que le hace una persona tan especial, pero hay algo en lo que fue pionero: conseguir que los libros de management se convirtieran en bestsellers.

De alguna manera, su fama continúa, aunque no en todas partes se le valora de la misma forma. En EE.UU. es muy popular; en Japón es un héroe del mundo empresarial; en cambio en Europa, todavía necesitamos profundizar más en él, y eso es lo que intentamos hacer desde el Peter Drucker Forum. Es una lástima que siendo europeo, austriaco, no le tengamos en mejor estima y consideración.


Peter Drucker fue pionero en reunir las diferentes piezas desperdigadas de lo que hoy conocemos como management, transformándolo en una disciplina


Peter es conocido como el padre del management, aunque eso no significa que lo haya inventado. Él fue el primero en reunir las diferentes piezas desperdigadas de lo que hoy conocemos como management, transformándolo en una disciplina. También tenía claro que se trataba de una práctica. Por eso, quienes practicaban la gestión empresarial se sintieron atraídos por sus ideas. Drucker no habla sobre aspectos académicos, sino sobre la gestión en el mundo real.

Un modo de valorar su importancia es el ejemplo de la portada de la revista Forbes de marzo de 1997, donde aparecía su foto junto a la frase: “Still the youngest mind”… ¡Peter Drucker tenía entonces 87 años!

Pero hay una historia excepcional, que no puedo dejar de compartir. Ocurrió en Japón en 2009, con la publicación del libro Moshidora, de Natsumi Iwasaki, en cuya portada puede leerse el subtítulo: “¿Qué pasaría si la entrenadora femenina del equipo de béisbol de la escuela hubiese leído sobre el management de Peter Drucker?”. Lo realmente increíble es que este libro se transformó en líder de ventas. La protagonista de la historia, una entrenadora “desesperada”, buscaba saber cómo gestionar para hacer progresar al equipo. Esta obra de éxito resonante vendió dos millones de copias (más 600.000 ejemplares del libro de Drucker). Por cierto, se han hecho cómics Manga e incluso una película sobre el libro y Peter Drucker.

J.K.: Dos décadas después de su última obra, ¿qué hace que su trabajo siga siendo tan relevante?

R.S.: Hay tantas ideas de Peter Drucker que resulta difícil resumirlas, pero he seleccionado algunas que nos facilitan entender el tipo de pensador que era:

- “Solo hay una definición válida de propósito empresarial: la de crear clientes”: él era un maestro en hacer esas preguntas, críticas y pertinentes, a través de breves metáforas. Así, en la primera frase se enfrenta a esa tendencia generalizada que cree que el primer propósito empresarial es la obtención de beneficios. Según Drucker, lo fundamental es crear clientes, y este planteamiento resalta el pensamiento a largo plazo que defiende.

- “Lo más importante en la comunicación es escuchar aquello que no está siendo dicho”: esto es evidente y, curiosamente, a causa de la pandemia la “sordera” se intensifica todavía más, dado que la forzosa distanciación dificulta la escucha.

- “No hay nada más inútil que hacer eficientemente algo que no debería hacerse”: no podemos confundir efectividad con eficiencia. Se puede demostrar una tremenda eficiencia en la realización, pero si nos equivocamos a la hora de plantear la dirección a seguir… Drucker nos aporta una gran cantidad de ideas prácticas para la gestión, pero sin perder nunca de vista el panorama general. En su opinión, el management no solo es una función de la empresa, sino que además juega un papel determinante en la sociedad. Todas las instituciones y organizaciones que forman parte de nuestra sociedad necesitan ser gestionadas; todas tienen una misión, y para poder llevarla a cabo requieren tener rendimiento. Esto sucede en toda clase de corporaciones, ya sea un club de fútbol, un hospital o una empresa.


Su visión global, panorámica e integral es quizás su mayor legado


La visión global, panorámica e integral es otra de las grandes aportaciones de Peter Drucker, y quizás su mayor legado. Es nuestro objetivo, desde Peter Drucker Society, recordar a las instituciones y sus líderes la responsabilidad que tienen frente a estos propósitos. Una institución sin gestión tendrá muy difícil alcanzar sus objetivos.

J.K.: Richard, me encanta el titular que has utilizado en una de tus slides: “¿Hay algo en el management moderno que no proceda de Peter Drucker?”. Durante 15 años fui editora de Harvard Business Review, donde recibíamos multitud de propuestas de artículos para publicar, y siempre nos preguntábamos cuál era el punto de vista que nos ofrecían con ese texto. No puedo recordar ni una sola excepción donde no nos preguntásemos: “¿No había hablado ya de esto Peter Drucker?”. Resulta llamativo ver cómo se utilizan, muchísimo y por muchos, los conceptos de Peter Drucker sin saber dónde se originaron. Recuerdo haberme encontrado con una persona que utilizaba el concepto de gestión por objetivos, y le comenté: “Una idea de Drucker…”, y él respondió desconocer que fuese suya. Que las aportaciones de alguien terminen fluyendo anónimas, al margen de su autor, refleja el alcance de Peter Drucker en la sociedad, pero también el desconocimiento de su historia. ¿Cómo llegó Drucker a ser quien fue?

R.S.: Sus años de formación en Viena tuvieron una tremenda importancia sobre él. Creció en una situación acomodada en el número 16 de Kaasgraven, en una casa de estilo art noveau diseñada por el famoso arquitecto Josef Hoffman. Su vecino fue el famoso profesor de música y compositor Egon Wellesz.

En esa juventud, dos hechos tuvieron gran trascendencia en su vida. El primero, siendo muy joven, fue en 4º de Primaria, en una escuela de educación estilo Montessori donde Eugenie Schwarzwald fue profesora y pionera. Drucker tuvo la fortuna, según cuenta, de pasar un año en la Schwarzwald-Schule de Viena, y fue allí donde obtuvo los rudimentos para su trabajo de Management By Objectives.

El segundo aspecto que impactó enormemente en Drucker fue Viena, que en aquella época de los años 20 era el centro de conocimiento, cultura y bellas artes de Europa. Al hablar de conocimiento y cómo compartirlo, lo que hoy definiríamos como knowledge sharing, Viena destacaba en Europa por sus eruditos salones y sus muy visitados cafés. Peter Drucker nos dejó un vídeo donde hablaba así de la significación que tuvo para él esta forma de aprendizaje:

“Aunque no lo hacíamos siempre, lo normal era que en los meses de invierno, desde noviembre a abril o mayo, tuviésemos invitados tres veces a la semana. Los lunes, el plan habitual era recibir invitados economistas, miembros del gobierno y abogados. Los miércoles, filósofos, matemáticos y miembros del Círculo de Viena. Los viernes los dedicamos a los médicos y expertos en ese ámbito. Este era el círculo que habían organizado mis padres. En la casa de al lado, vivían el profesor Wellesz y su esposa Emmy, una gran historiadora que luego sería profesora de Historia de la música en la Universidad de Oxford. El matrimonio de músicos, de quienes éramos muy amigos, celebraban dos salones o (veladas) por semana. Una dedicada a la poesía y otra de música. Asistía a ambas”.

Que personas como Joseph Alois Schumpeter, Frierich Hayek u Othmar Spann fuesen asistentes regulares a estas veladas nos da una idea del conocimiento, la inspiración y las diferentes perspectivas a las que estuvo expuesto desde muy joven.


Durante su estancia en la Schwarzwald-Schule de Viena, obtuvo los rudimentos para su trabajo de gestión por objetivos


J.K.: Tus palabras me hacen recordar la afirmación de Drucker de que “la gestión es un arte liberal (liberal art)”. Llama a la atención esa capacidad de observación desde distintas perspectivas, lo que permite replantear los problemas de manera innovadora. Su habilidad para sintetizar esos temas, de los que previamente se había embebido, le confirió la facultad de ver la realidad de un modo diferente a los demás. El haber convivido y aprendido de personas tan cualificadas, poseedoras de ópticas diversas y provenientes de disciplinas tan heterogéneas debe de haber sido una formación increíble, y difícilmente reproducible.

R.S.: Así es. De hecho, siempre afirmó que esta fue su educación. Evidentemente pasó por el colegio, pero, para él, el haber podido desarrollarse en un entorno de esas características fue el factor decisivo.


Su vida en la capital de Austria, que en los años 20 era el centro de conocimiento, cultura y bellas artes de Europa, impactó enormemente en su desarrollo


J.K.: En mi opinión, una de las lecciones favoritas de Peter Drucker es cuando explica que, para los gestores, no solo es importante dar buenas respuestas o soluciones, el verdadero reto radica en saber cómo plantear las preguntas adecuadas. Si atendemos a nuestro entorno actual, ¿qué imaginas que diría hoy de este mundo de pandemia y disrupción? ¿En qué problemas nos recomendaría centrarnos?

R.S.: Es peligroso opinar sobre lo que Peter Drucker pensaría respecto de la situación que vivimos. Basándonos en su modo de pensar, podemos intentar elucubrar qué nos diría. En cualquier caso, no puedo olvidar que tú estuviste muy involucrada en el libro Questions are the answer, de Hal Gregersen y Ed Catmull; así que Julia, tú eres la experta…

La situación presente nos aproxima al centro de la discusión que nos gustaría abordar en este encuentro. Por un lado, nos planteamos cuestiones relacionadas con la tecnología transformándose en algo que domina el entorno, visión que muchos comparten. En sus primeras publicaciones, Drucker ya nos advertía del peligro de la tecnocracia, y hablamos de la primera mitad del siglo pasado. Consideraba incluso que utilizar al management de una forma tecnocrática podía constituir un problema. Las personas son entidades complejas, y su gestión va mucho más allá de lo que puede calcularse, y además las personas no se gestionan por cálculo.

Son muchas las veces que Drucker ha expresado su preocupación con este tipo de asuntos. Por supuesto que es importante la analítica y los cálculos, que son elementos que la Inteligencia Artificial nos proporciona hoy. En cambio, el ser humano es tan complejo que intentar determinar de forma amplia lo que los individuos deberían ser o hacer es algo peligroso. Por lo tanto, la tecnología debe estar al servicio de las personas y hay muchas maneras en las que puede servirles. Son herramientas, herramientas tremendamente importantes y significativas, pero no dejan de ser herramientas.

Cuando escucho al World Economic Forum hablando de gran reseteo (the great reset), me preocupo. Para mí, el reset es una metáfora tecnológica, y casi tecnocrática. Implica que se puede resetear el trabajo, la sociedad… y esto ni siquiera lo plantearía Drucker.

Él siempre se mostró tremendamente escéptico de cualquier intento de “reseteo”. Creo que nos explicaría que en nuestra sociedad ocurren muchas más cosas de las que pensamos o podríamos entender. De hecho, cuando se intenta resetearla, como lo han intentado varias revoluciones, las consecuencias son grandes problemas. Drucker fue escéptico ante las revoluciones, pues todas las que pensaban que tenían la solución perfecta, fracasaron; incluyendo a la Revolución Francesa. Por eso opino que una inquietud que tendría actualmente sería la de cómo asegurarnos de que la tecnología esté al servicio de la humanidad.


Cómo asegurarnos de que la tecnología esté al servicio de la humanidad estaría entre sus preocupaciones actuales


Otro entorno por el que Drucker siempre había demostrado interés es por el estado de bienestar, y dudo de la sostenibilidad de dicho modelo, al menos bajo el modelo de creación de valor que tenemos actualmente. Esta preocupación se ve hoy exacerbada a causa de la pandemia. Acumulamos una montaña de deudas que no paran de crecer… En Europa la población disminuye y el estado de bienestar está sujeto a tensiones excesivas. Estamos en un punto donde creo que él se preguntaría: “¿Cómo podemos proteger a los jóvenes, a las próximas generaciones, ante este problema del estado de bienestar que estamos cargando sobre sus hombros?”.

Para Drucker, la demografía era primordial, y ya fue capaz de entrever la dificultad que tendríamos en nuestra sociedad: un desarrollo demográfico dispar. En algunos países se da un gran crecimiento, mientras que otros sufren una reducción de la población. Para Peter, la existencia de un contrato social era incuestionable; y es el cuestionamiento de ese contrato intergeneracional, que en las presentes circunstancias tiene una viabilidad dudosa, lo que pienso que sería su gran preocupación si hoy estuviese con nosotros.


Proteger a los jóvenes, a las próximas generaciones, ante el problema de un estado de bienestar sujeto a tensiones excesivas sería hoy su gran inquietud


J.K.: Resulta curioso analizar su último libro: A functioning Society, que es una recopilación de otros títulos previos. Así reza el texto de contraportada:

“Peter F. Drucker es más conocido como escritor de negocios y gestión, pero estos temas no fueron su principal preocupación intelectual. Las principales preocupaciones de Drucker eran la comunidad, en la que el individuo tiene un estatus, y la sociedad, en la que el individuo tiene una función. Aquí ha reunido una selección de sus vastos escritos sobre estos temas. Esta colección presenta toda la gama del pensamiento de Drucker sobre la comunidad, la sociedad y la estructura política y constituye una introducción ideal a sus ideas.

El volumen está dividido en siete partes. Las selecciones de las partes 1 y 2 fueron escritas en su mayoría durante la Segunda Guerra Mundial y tras la Gran Depresión. La tercera parte trata de los límites de la competencia gubernamental en el ámbito social y económico. Contiene algunos de los escritos más influyentes de Drucker sobre la diferencia entre un gobierno grande y un gobierno eficaz. Los capítulos de la parte 4 exploran los centros de poder autónomos fuera del gobierno y dentro de la sociedad. La parte 5 contiene capítulos de la obra pionera de Drucker sobre la empresa como organización social y no meramente económica. El auge de las llamadas "industrias del conocimiento" constituye el telón de fondo de la parte 6. La última parte, la 7, está dedicada íntegramente al largo ensayo de Drucker, The Next Society. Drucker examina la aparición de nuevas instituciones y nuevas teorías derivadas de la revolución de la información y los cambios sociales que están contribuyendo a producir.

Al organizar estos escritos representativos, Drucker ha optado por un enfoque temático en lugar de cronológico, y cada fragmento presenta un tema básico de la obra de su vida. Como es característico de sus esfuerzos, A functioning Society atrae tanto al lector general como a un público académico interdisciplinario”.

J.K.: En mi opinión, una de las lecciones favoritas de Peter Drucker es cuando explica que, para los gestores, no solo es importante dar buenas respuestas o soluciones, el verdadero reto radica en saber cómo plantear las preguntas adecuadas. Si atendemos a nuestro entorno actual, ¿qué imaginas que diría hoy de este mundo de pandemia y disrupción? ¿En qué problemas nos recomendaría centrarnos?

R.S.: Creo que lo interesante de Drucker, su esencia, es que siempre dejó claro que no era un futurólogo ni trataba de predecir el futuro: “Intento descubrir el futuro que ya está aquí”, decía.

Si abrimos los ojos y miramos hacia fuera, podremos ver lo que muchos ni siquiera perciben pero que él hace ya 35 años que percibió; esto es, lo que podría ser el futuro de un capitalismo democrático y que él denominaba “la sociedad emprendedora” (entrepreneurial society). Así lo explicaba en 1985 en su obra Innovation and Entrepreneurship.

“Lo que necesitamos es una sociedad emprendedora donde la innovación y el emprendimiento sean algo normal, estable y continuo. Si el management se ha transformado en el órgano específico e integrador de las instituciones contemporáneas, la innovación y el emprendimiento tendrán asimismo que formar parte integral y sustentadora de la actividad de nuestras organizaciones, nuestra economía y nuestra sociedad”.

Su visión no era la de una sociedad que considerase todos los aspectos como negocios. Lo que deseaba es que esa orientación innovadora de los emprendedores fuese también aplicada en todas las instituciones.

Si tomamos como ejemplo el sector público, veremos que su gestión está fuera de la realidad y carece de la agilidad necesaria para poder estar a la altura de un mundo donde todo se mueve a una velocidad tremenda. Lo público adolece de la capacidad requerida para reaccionar rápidamente, para experimentar e innovar… Ese sector está muy retrasado respecto del privado y precisa de formas de actuar que se alineen con la mentalidad emprendedora orientada a la innovación. Hemos de evolucionar hacia un estado que pueda responder mejor, incluso de manera preventiva, ante los cambios que sobrevienen. Hoy nos enfrentamos al mayor reto de nuestra historia reciente; un reto solo inferior al de la Segunda Guerra Mundial.

Hemos de despertar y decidir el tipo de sociedad que queremos ser y tener, de modo que podamos salir del hoyo en el que actualmente nos encontramos. Hemos acumulado una deuda increíble y las nuevas generaciones se enfrentan a un futuro lleno de incertidumbres sociales, económicas, laborales, medioambientales (con un coste brutal)…


El mayor recurso natural con el que contamos en el mundo es el potencial humano, y el mayor desafío al que se enfrenta el management es cómo liberarlo


Pero no me gustaría finalizar con pesimismo. En su visión de cómo debería ser esta sociedad emprendedora, Drucker resaltaba el potencial humano. El mayor recurso natural con el que contamos en el mundo es el potencial humano, y el mayor desafío al que se enfrenta el management es cómo liberarlo. El potencial humano no es regulable. Debemos ser conscientes de que no se puede “micromanagear” ni graduar –un verdadero problema en Europa–; es imposible. Lo único que puede hacerse con él es liberarlo, al tiempo que eliminamos barreras, sobre todo en estos tiempos tan necesitados del ingenio, creatividad e innovación de las personas.


Julia Kirby, editora senior de Harvard University Press, entrevista a Richard Straub presidente de Peter Drucker Society Europe y de Global Peter Drucker Forum.

Fotos de Richard Straub y Julia Kirby: © GMR Photography & Film | Gerry Mayer-Rohrmoser.

Entrevista publicada en Executive Excellence n174, abril - mayo 2021.

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