No desperdicies la crisis: apostando por management moonshots

No desperdicies la crisis: apostando por management moonshots

Al debatir el tema de la conferencia de 2022, tras el Global Peter Drucker Forum del año pasado en Viena, esperábamos que la recuperación estuviese a la vuelta de la esquina. Aunque la emergencia aún no había terminado –Austria entró en un segundo cierre al día siguiente de la finalización del Foro–, con la disminución de la intensidad del COVID podíamos prever que el mundo volvería a una nueva normalidad en breve.

A pesar de las terribles cifras de muertos y del indecible sufrimiento de muchos, las empresas habían superado lo peor de la pandemia en relativa buena forma. Una paradoja de las crisis: el daño y la destrucción también pueden actuar como motor de progreso y poderoso estímulo para acelerar la innovación. El COVID no fue una excepción. El desarrollo y suministro de vacunas de ARN mensajero y los nuevos tratamientos posteriores fueron el ejemplo más conspicuo en el ámbito científico. En el ámbito empresarial, el experimento forzoso del teletrabajo impulsó notables avances en la tecnología de las comunicaciones y resultó tener beneficios comerciales inesperados por derecho propio. Abrió la puerta a una mayor capacidad, nunca antes vista, de comunicación y cooperación global. En general, y desafiando las expectativas, lo más destacable no fue el número de empresas que se derrumbaron bajo las presiones del COVID, sino los altos niveles de resiliencia e ingenio con los que sobrevivieron la mayoría. Estábamos en el terreno de los conocimientos y las prácticas de gestión probados, y ese terreno ha resistido a la presión. 


 El daño y la destrucción también pueden actuar como motor de progreso y poderoso estímulo para acelerar la innovación


Pero eso era “entonces”. Apenas cinco meses después, en lugar de reparar los daños del COVID y consolidar la recuperación, nos enfrentamos con urgencia a otra realidad totalmente distinta: una nueva emergencia de proporciones sobrecogedoras que agrava los problemas ya existentes, como las crisis medioambiental y de refugiados o la interrupción de la cadena de suministro, añadiendo otros nuevos y graves: inflación disparada, inseguridad alimentaria que amenaza con la hambruna a 44 millones de personas en 38 países (según el Programa Mundial de Alimentos), y las sanciones relacionadas con la energía que podrían paralizar parte de la industria europea. 

La suma de todo esto es una vorágine sin precedentes en más de medio siglo, y que posiciona al "Rendimiento que importa" (Perfomance that matters) –tema del Foro Drucker de 2022– bajo una luz nueva e implacable. ¿Podremos salir adelante como lo hicimos con el COVID? ¿Tendremos no solo que replantearnos nuestras prácticas para alcanzar el rendimiento colectivo en condiciones extremas, sino además acelerar la transformación de la propia disciplina del management? Drucker siempre fue categórico al afirmar que la calidad de la gestión es lo que permite a las instituciones y organizaciones que funcionan bien cumplir su misión y, por tanto, hacer que la sociedad funcione. 


El número de empresas que se derrumbaron bajo las presiones del COVID no fue lo más destacable, sino los altos niveles de resiliencia e ingenio con los que sobrevivieron la mayoría. Pero eso era “entonces”


ANCLADOS EN EL MUNDO REAL

El COVID y el conflicto en Ucrania están provocando una rápida evaluación de las compensaciones tradicionales –en particular, privilegiar la eficiencia económica frente a la resistencia, a la seguridad del suministro o a la dependencia estratégica y, a veces, a los derechos humanos– que han sustentado la era de la globalización y ahora se cuestionan. Las normas y los comportamientos sustentadores de las prácticas de gestión concebidas para la era industrial se están, tardíamente, cuestionando. 

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Esto nos indica que los supuestos básicos con los que dirigimos nuestras organizaciones e instituciones tendrán que cambiar, y esa reevaluación habrá de ocurrir a todos los niveles: política, sector público, privado, organizaciones sin ánimo de lucro… Y todo ello al tiempo que se optimizan las herramientas de gestión existentes, y se desarrollan otras nuevas, para hacer frente con la máxima eficacia a la evolución de las emergencias y necesidades esenciales. 

A diferencia de otras disciplinas, como la economía o la sociología, el management tiene la inmensa ventaja de estar anclado en el mundo real y disponer de sensores sobre el terreno, conectados constantemente a la realidad económica, social y humana. Los datos y la tecnología, con su inherente anclaje en el pasado, tienen aquí un valor limitado. Visualizar cada día ese "futuro que ya ha llegado" –como decía Drucker–, detectando las señales débiles para sacar conclusiones en las varias disciplinas es una actividad profundamente analógica y humana, que no puede ser igualada por ningún sistema digital basado en la IA.


A diferencia de otras disciplinas, el management tiene la inmensa ventaja de estar anclado en el mundo real y disponer de sensores sobre el terreno, conectados constantemente a la realidad económica, social y humana


QUÉ HAY DE NUEVO

Muchos aspectos de este nuevo tipo de management se han debatido en anteriores Foros Drucker. No hay una respuesta sencilla, sino muchos indicios de la dirección que podría tomar. 

Dos ejemplos. El primero, en la sesión sobre "La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre" del pasado año, que fue una llamada de atención para transformar el management como una tecnología dedicada al control y limitación de la incertidumbre a otra que abrace (la incertidumbre) de forma activa, por ser la principal justificación y oportunidad del espíritu empresarial y la creación de riqueza: en otras palabras, para la propia gestión. 

Gestionar la incertidumbre radical de forma probabilística no es solo un intento vano de una falsa gestión científica, argumentaron los panelistas; es una adicción que nos ha conducido a un "cortoplacismo extremo" que, de hecho, ha aumentado los riesgos, como en el caso de aquellas suposiciones que dieron lugar a la crisis financiera mundial de 2008…, y lo que es aún peor, ha impedido a las organizaciones y empresas hacer lo que más se necesita de ellas: utilizar su capacidad colectiva para pensar de manera imaginativa, creativa, y a largo plazo sobre los problemas más importantes a los que se enfrenta el mundo, de la forma en que lo hacen las verdaderas instituciones científicas en su mejor momento. “Probablemente el 99% de nuestra enseñanza hoy consiste en evitar la incertidumbre, es decir, en básicamente evitar la vida. Este afán de certeza está destruyendo nuestra capacidad para crear cosas nuevas", dijo el panelista Philippe Silberzahn.

Abrir el management a la incertidumbre y al riesgo ampliaría drásticamente su ámbito y su ambición, de modo que pudiese responder mejor ante la magnitud de las crisis que acechan al mundo. Cómo hacer que funcione sobre el terreno, y el tipo de organización capaz de afrontar y prosperar en las condiciones actuales, fue el tema de otra sesión plenaria del Global Peter Drucker Forum, que trató sobre lo que los militares exigen a sus líderes, en 2020.


Abrir el management a la incertidumbre y al riesgo ampliaría drásticamente su ámbito y su ambición, de manera que pudiese responder mejor ante la magnitud de las crisis que acechan al mundo


El contexto descrito era Irak y la necesidad de combatir la mortal amenaza del ISIS. Para ello, una organización antiterrorista de élite cuyas operaciones se gestionaban de forma centralizada tuvo que reconfigurarse, de la noche a la mañana, en su opuesto: gestión descentralizada, facultando a las unidades locales para interpretar la misión central en función de las condiciones sobre el terreno. Esto conllevó implementar la "transparencia radical de la información", facilitada por un propósito común, por la confianza y por ejercicios intensivos con tecnología de comunicación; posteriormente, esto se extendió a socios y otras agencias en un ecosistema de 7.500 personas en total. No hay preparación previa para una transformación de este tipo. Ningún líder sabe cómo será la próxima guerra, explicó el general Stan McChrystal. 

“Cuando comienza un conflicto y antes de actuar para transformar la doctrina, las rutinas o las culturas de forma instantánea en toda la organización, se debe reunir la información a un ritmo –dijo McChrystal–, y no se puede hacer eso de arriba abajo. Hay que crear una organización que, en cuanto se reciban los datos que digan que lo que hemos encontrado no es lo que esperábamos, sepa que debe cambiar para adaptarse. No hay más remedio que formar a la gente para ello –añadió–. Simplemente, va a ocurrir así".

Resumiendo, la profesora Rita McGrath dibujó el retrato de un nuevo tipo de organización, ágil y basada en el cambio como norma aceptada; con un liderazgo que se base en el descubrimiento y que esté en contacto constante con los bordes externos de la organización; una organización con la capacidad de barajar y redistribuir los recursos a velocidad y escala, con dominio de la innovación y con agilidad en el empleo, reclutando talento más para "destacamentos de servicio" que para carreras o especialidades únicas. 

LLEVAR LA GESTIÓN A UN NIVEL SUPERIOR

El análisis tiene razón al advertirnos de la amenaza existencial que suponen las crisis entrelazadas que estamos viviendo. Sin embargo, y al igual que en el caso de la pandemia, no deberíamos ni debemos dejar pasar esta oportunidad única que nos ofrece este punto de ruptura para elevar al management, una de las capacidades sociales más importantes desarrolladas por la humanidad, a un nuevo nivel –apuntando a los "Management moonshots"*, como Gary Hamel explica en su artículo de Harvard Business Review de 2009. 

En lugar de achantarnos ante la incertidumbre, utilicemos las extremas conmociones externas que estamos experimentando como impulso para ampliar las prometedoras prácticas que se han desarrollado durante las últimas décadas, pero que han quedado como implementaciones de nicho. La innovación en la gestión será necesaria a todos los niveles, no solo en la esfera privada, sino también en el sector público y en toda la sociedad civil. 

Como Drucker siempre nos recordaba, tenemos que aprender del arte de la guerra a elegir las batallas adecuadas y, basándonos en valores compartidos, los aliados adecuados con quienes luchar. De lo contrario, la gestión se convierte en una mera herramienta para que ideólogos y tecnócratas apliquen eficazmente lo que no debería, en absoluto, hacerse. La gestión y el valor que aporta es, por tanto, mucho más que un ejercicio de utilidad: se convierte en un esfuerzo moral y social, y es algo que importa ahora más que nunca.

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(*) Moonshot (planear o proponerse hacer algo que parece casi imposible).


 Richard Straub, presidente de Peter Drucker Society y del Global Peter Drucker Forum.

Fotos: GPDF © GMR Photography & Film | Gerry Mayer-Rohrmoser. 

Artículo publicado en Executive Excellence n180 mayo 2022.

 

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