Un ecosistema de aprendizaje permanente

Michelle Weise es vicerrectora de Estrategia e Innovación en National University System y autora de Long Life Learning: Preparing for Jobs that Don′t Even Exist Yet. Durante un tiempo, trabajó en el Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation, primero formando parte de un think tank sobre educación y después dirigiendo la práctica de Educación Superior. Allí tuvo la oportunidad de colaborar estrechamente con Clayton, y reconoce que eso ha marcado su aproximación a un tema que puede “resultar abrumador y paralizante, como es el futuro del trabajo, especialmente si solo te centras en los empleos que serán automatizados por la tecnología”.

“Si dejas de pensar en el trabajo y piensas en el futuro de los trabajadores, empiezas a adoptar una visión más positiva y esperanzadora para el futuro –afirma Weise–. Creo que buena parte de este enfoque se debe a la forma en que Clayton Christensen moldeó mi visión del mundo. Sus teorías de la innovación disruptiva me han servido para analizar gran cantidad de innovaciones con una mirada constructiva. Incluso aquellas ante las que tendría el acto reflejo de desechar, porque simplemente parecen de baja calidad. Clay me enseñó que es en esos momentos en los estás dispuesto a descartar una cosa que no puedes entender, en los que debes detenerte para echar un vistazo más de cerca”.

Durante la Thinker50 Award Gala, Weise conversó con Stuart Crainer, cofundador de la plataforma, sobre las dificultades que entraña el aprendizaje a lo largo de la vida y la necesidad de rediseñar un nuevo ecosistema de aprendizaje, donde la formación de la fuerza laboral, la educación superior y los empleadores sean corresponsables. El concepto de ecosistema subraya el valor de la interdependencia, “porque no se trata simplemente de deshacerse de un sistema o empezar de nuevo, sino de asegurarse de que todos los datos disponibles están integrados. Tenemos un sistema poco inteligente y debemos averiguar cómo reunimos los datos y conseguimos que tengan sentido juntos. Si lo logramos, podremos saber qué priorizar, qué construir y cómo asignar recursos”.

STUART CRAINER: Michelle, si asumimos el pensamiento de Lynda Gratton de una vida con varias etapas y transiciones, ¿deberíamos también hablar de un aprendizaje de múltiples etapas?

MICHELLE WEISE: Así es. Lynda defiende que poner todo el peso de nuestra educación solo al inicio de la vida laboral no será sostenible a largo plazo, especialmente si vamos a quedarnos en el mercado de trabajo por más tiempo. La naturaleza del empleo está cambiando y debemos actualizarnos continuamente.


Tenemos que reimaginar el lugar de trabajo como el aula del futuro


Tenemos que pensar en un nuevo ciclo: aprender, ganar, aprender, ganar, aprender, ganar, y así sucesivamente; incluso la mayoría de las veces vamos a estar haciendo ambas cosas al mismo tiempo, porque muchos de nosotros no podríamos “permitirnos el lujo” de tomar tiempo libre solo para “reajustarnos”. Se trata por tanto de un cambio de mentalidad muy diferente al de una educación superior que solía ser capaz de mantener toda nuestra vida laboral. Ahora nueve de cada diez adultos ven la necesidad de volver a aprender de alguna manera. La pregunta es: ¿dónde?

S.C.: En cierto sentido, los individuos abrazan la idea de aprendizaje, pero no se sienten totalmente cómodos. ¿Están haciendo lo suficiente las instituciones educativas?

M.W.: Sí, nuestros sistemas educativos son bastante frágiles y rígidos, en el fondo no fueron concebidos en el contexto de un retorno continuo al aprendizaje; así que, quienes vamos a tener que trabajar al mismo tiempo, deberemos hacer malabarismos en la búsqueda de formación. A la mayoría de la gente no le gusta la idea de volver a estudiar y muchos ya tienen un título, y no quieren necesariamente otro. ¿Cómo pueden entonces obtener la experiencia educativa que necesitan para avanzar y seguir siendo competitivos?

Creo que ahí existen grandes oportunidades para nuestros sistemas de educación superior, pero también los empleadores juegan un papel relevante, porque tenemos que reimaginar el lugar de trabajo como el aula del futuro. Será una especie de coalición de esfuerzos en torno a la visión compartida de facilitar esas transiciones a las personas la que resuelva la situación.

Ahora bien, ¿cómo comienzas a los 55 años a pensar en una nueva carrera o un nuevo conjunto de transiciones laborales por las que tendrás que navegar? ¿Y cómo evalúas, haces público y pones en valor las diversas habilidades y experiencias acumuladas a lo largo del camino, pero que nunca han sido certificadas formalmente? Hay mucha riqueza en lo aprendido, pero el mercado laboral no tiene ni idea de cómo darle sentido. 


Con 55 años, ¿cómo evalúas y pones en valor las diferentes habilidades y experiencias acumuladas a lo largo del camino, si nunca han sido certificadas formalmente?


Cuando las personas piensan en volver a formarse y mejorar sus habilidades, inmediatamente piensan en adquirir las habilidades técnicas que necesitan para seguir siendo relevantes, especialmente mientras las máquinas y los robots sigan avanzando. Pero, a menudo, es en las habilidades más humanas en las que necesitamos trabajar. Y, para alguien que tiene 50, 60 o 70 años, ¿cómo es una experiencia de aprendizaje que logre ampliar esas habilidades? Un estudiante de 55 años no puede invertir su tiempo, una vez más, en conseguir un título de cuatro años. Necesita algo que sea más breve, más asequible, más relevante para las habilidades que quiere desarrollar, pero que también permita ese tipo de ampliación de las habilidades humanas.


Necesitamos diseñar un ecosistema para el aprendizaje permanente que sea más navegable, más solidario, más transparente y que esté más integrado en la vida laboral


S.C.: ¿Cómo tendría que ser esa reinvención del aula?

M.W.: Las experiencias tienen que cambiar y debemos pensar en todos esos activos y habilidades ocultas que hemos ido construyendo con el tiempo a través del aprendizaje informal. Tales vivencias merecen una reflexión para entender cómo nos han ayudado a adquirir diversas competencias.

En mi opinión, debemos profundizar en la hibridación de la carrera profesional con una educación de base más amplia, y ser más sofisticados con nuestras habilidades humanas para que puedan coordinar mejor y complementar el trabajo de las máquinas. Pero también, con el tiempo, ir adquiriendo diferentes tipos de conocimientos técnicos y tecnológicos.

Descubrir el modo en que podemos acceder a esas experiencias de aprendizaje es la gran tarea para todos los que estamos en este ecosistema, ya sea en la formación de la fuerza laboral, en la educación superior o como empleadores. Este es el espacio común en el que tenemos que construir, para adquirir esas habilidades humanas y técnicas, y crear oportunidades.

S.C.: Supongo que el quid del problema es el reflejado en el subtítulo de tu libro: prepararse para trabajos que aún no existen. ¿Dónde estará la demanda futura y cómo encaja esto con la tecnología?

M.W.: La cuestión radica en conectar todos los silos (con sus datos) que existen dentro de nuestro ecosistema, y que no están vinculados. No disponemos de una estructura raíz que facilite a las personas hacer esas transiciones y saltar a una oportunidad mejor, cuando se ven obligadas a abandonar su campo de dominio, por estar abocado a la obsolescencia.

Hay mucha literatura sobre el futuro del trabajo, gran parte incluso trata de determinar el número exacto y obtener estadísticas concretas acerca de cuántos millones de personas se quedarían sin empleo si calculamos el número de tareas que podrían quedar desfasadas. Pensar, potencialmente, en 36 millones de puestos de trabajo en alto riesgo de obsolescencia puede resultar abrumador; pero la parálisis no resuelve nada.

El hecho de contemplar la esperanza de vida de 100 años de la que habla Lynda Gratton nos ayuda a estimular la acción. Si tendremos que afrontar, potencialmente, 20 o 30 cambios de trabajo en el futuro, y es tan difícil hacer esas transiciones, urge averiguar cómo construir un ecosistema para el aprendizaje que sea más navegable, más solidario, más específico en relación a las experiencias educativas que puedo alcanzar, más integrado en mi vida laboral y, simplemente, más transparente cuando se trata de prácticas de contratación orientadas a las habilidades.

S.C.: Supongo que la educación tiene pendiente un importante trabajo de marketing, pues el aprendizaje permanente implicará un enfoque mucho más fluido de la educación y más centrado en el usuario.

M.W.: Digamos que tendrá que ofrecer a los estudiantes una propuesta de valor muy diferente a la de hoy en día; orientarse más como una especie de asesor de confianza para ayudar a las personas, mientras navegan por esos cambios en el mercado laboral, a detectar dónde están los gaps en sus habilidades, y cómo llenarlos.

S.C.: En el momento actual, ¿qué recomendarías a un directivo de edad media de una gran corporación? ¿Qué puede hacer? Porque, ahora mismo, me temo que no hay muchos lugares a los que pueda acudir para obtener consejos útiles.

M.W.: Los líderes empresariales pueden empezar por aprovechar algunas de las plataformas basadas en IA que ya existen y que dan una idea de quiénes son sus empleados a un nivel muy granular. Por lo general, como empleadores con entre 500 y 500.000 empleados, no tienen un sentido tan preciso de las habilidades de su gente ni de quién puede cambiar a diferentes trabajos del futuro.


Los líderes pueden empezar por aprovechar algunas de las plataformas basadas en IA que dan una idea de quiénes son sus empleados a un nivel muy granular


Gracias a aplicaciones como SkyHive, los empleadores comprenden mejor las habilidades de su fuerza laboral, y así pueden evitar despidos innecesarios; al contrario, decidir beneficiarse de sus capacidades para los trabajos que anticipan en el futuro, o invertir en su formación.

Otra plataforma de la misma familia de “brújulas de habilidades” es Future Fit. Muchos empleadores están previendo que tal vez tengan que despedir a buena parte de la plantilla y, herramientas como esta, les ayudan a detectar alternativas para ellos.

Además de esto, sería útil desarrollar otro tipo de evaluaciones que intenten democratizar el proceso para identificar, de una manera justa y al margen de títulos y acreditaciones, si una determinada persona cuenta con las habilidades de resolución de problemas que una empresa necesita.


Michelle Weise, vicerrectora de Estrategia e Innovación de National University System y autora de Long Life Learning, entrevistada por Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50.

Entrevista publicada en Executive Excellence n178, enero 2022.

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