Cada año se invierten cantidades “impactantes” en desarrollo del liderazgo, pero no siempre está claro para qué ni con qué retorno.
Según los datos de Alex Alonso (SHRM), el desarrollo del liderazgo absorbe en torno al 36% del presupuesto global de formación y desarrollo, y el gasto medio ronda los 312 euros por empleado (FTE). Sin embargo, el retorno varía drásticamente: en algunos contextos se queda en 2 a 1 —un retorno correcto— y en otros escala a 11 a 1. La clave del salto, explicó, no es “más formación”, sino desarrollar en los líderes de líderes una habilidad nuclear. Sobre ella y en qué países ese enfoque ya se está traduciendo en innovación y crecimiento sostenidos versó parte de su intervención en el 17th Global Peter Drucker Forum.
Por su parte, Helen Bevan trasladó el debate al sistema sanitario con una idea central: necesitamos “personas agénticas”, no solo IA agéntica. Como experta en cambios a gran escala en la asistencia sanitaria, ilustró su enfoque con dos casos prácticas procedentes del NHS (la School for Change Agents y la iniciativa Stay and Thrive). Bevan calificó a los gradientes del poder como un obstáculo estructural que erosiona la seguridad psicológica, especialmente en la primera línea –responsable de gestionar gran parte del sistema– y ejemplificó el retorno de aquellos modelos que habilitan un liderazgo distribuido.
La asesora Tammy Erickson cuestionó el propio concepto de “desarrollo del liderazgo”: hoy no basta con formar a una élite. En su opinión, el liderazgo se mide por la capacidad de crear entornos donde la gente quiere estar, aprende y elige hacer un gran trabajo; y el ROI más potente es atraer y retener talento.
El debate concluyó con un giro sistémico: “las personas son el sistema”, y el cambio se acelera mediante redes de influencia (los “ratones troyanos”) y líderes informales. El periodista Stefan Stern, moderador del debate, cerró con la pregunta con la que Drucker iniciaba muchos de sus encuentros con directivos: «'¿Cuántos de ustedes tienen madera muerta en sus organizaciones?'. Casi todos levantaban la mano. Drucker entonces preguntaba: '¿Eran empleados con bajo rendimiento cuando los contrataron, o lo fueron una vez que comenzaron a trabajar para ustedes?'». Esa es la responsabilidad última, advirtió Stern, "desarrollar a otros y desarrollarse uno mismo".
