Un nuevo marco para el management: por qué y qué es lo importante
El Global Peter Drucker Forum acaba de iniciar un ciclo de cinco años, en los que busca clarificar cómo ‘reenfocar’ adecuadamente el management para un tiempo nuevo.
Como punto de partida de esta gesta, reunió a un grupo de expertos internacionales en un evento virtual. Uno de ellos fue Tammy Erickson, profesora de Leadership and Organisations en London Business School, consultora, autora y conferenciante, quien conversó con Michele Zanini, cofundador de Management Lab y coautor junto con Gary Hamel de Humanocracy, acerca de los fundamentos y principios de la gestión empresarial que pueden servir para avanzar, así como de las barreras y creencias limitantes a derribar para lograrlo.
MICHELE ZANINI: Probablemente todos conozcan a Tammy Erickson, pero permítanme hacer una pequeña introducción. Reconocida experta en organización, innovación y futuro del trabajo, es autora de varios libros y artículos influyentes. Es también consultora y tiene una amplia experiencia trabajando con empresas Fortune 500. Sus conocimientos han ayudado a conformar las estrategias y prácticas de organizaciones de todo el mundo. A pesar de todos los grandes logros de la Gestión 1.0, nuestras organizaciones no son tan capaces como podrían y deberían ser
Tammy, me gustaría comenzar otorgándole algo de crédito a la Gestión 1.0, a la gestión tal como la conocemos, porque en muchos sentidos, nuestras organizaciones nos superan. Si visitásemos una planta de fabricación, como una planta de Tesla en Berlín, por ejemplo, nos quedaríamos asombrado por esa compleja coreografía de humanos y máquinas trabajando coordinados. Y también es muy difícil no quedar impresionado por el hecho de que la fabricación de chips que alimentan nuestros dispositivos opera en una escala de tres nanómetros, que es, por cierto, la longitud a la que crecen nuestras uñas en tres segundos. Todos esto es sorprendente, ¿verdad? Por eso creo que debemos darle a las organizaciones y a la Gestión 1.0 el reconocimiento que se merecen. No obstante, y a pesar de todos estos grandes logros, nuestras organizaciones no son tan capaces como podrían y deberían ser. ¿Cuál es tu opinión sobre esto, Tammy? ¿Es esta una evaluación justa? Y si es así, ¿cuáles son las capacidades que todavía les faltan a estas organizaciones?
TAMMY ERICKSON: Lo divertido de pensar en nuestras organizaciones es que son excelentes en muchas cuestiones. Si echamos la vista atrás, al siglo pasado, vemos que hemos aprendido cómo desarrollar la escala, cómo lograr la eficiencia, cómo eliminar el coste de elementos marginales de nuestro sistema, etc. Somos muy buenos en ese tipo de cosas. La pregunta entonces es: ¿son esas las cosas en las que debemos ser buenos para diferenciarnos o sobresalir en este siglo? No, rotundamente no.
No importa el desafío que enfrentan las empresas, ya sea en industrias de productos básicos o en industrias altamente especializadas. Es algo generalizado en todos los ámbitos. Hoy en día, todas las empresas piensan en cómo pueden volverse más innovadoras, más colaborativas, más capaces de percibir a sus clientes, etc. Se requiere un conjunto diferente de habilidades.Nuestras empresas están optimizadas para la eficiencia, lo que implica aspectos como la especialización, los silos y la comunicación jerárquica. La innovación necesita exactamente lo contrario
M.Z.: Estás diciendo entonces que las empresas han de hacer lo que en Estados Unidos llaman “caminar y mascar chicle al mismo tiempo”, ¿verdad? Es decir, la eficiencia es importante y necesaria para competir, pero hay que ser capaz de mucho más.
T.E.: Eso es, pero el problema es que si pensamos en ello como “caminar y mascar chicle” o algo así, tal vez tengamos que alterar a cuál le damos mayor prioridad, porque la mayoría de nuestras organizaciones y enfoques de liderazgo se optimizan en torno a la eficiencia y la escala. Eso es lo que, en esencia, estamos preparados para hacer. Y ya después abordamos la innovación y todo ese tipo de cosas que están “en los bordes”, como masticar chicle. Pero eso no funciona.
M.Z.: Tomemos la innovación como ejemplo, pues, en teoría, las grandes corporaciones están bien equipadas para ser emprendedoras, para ser puntos de acceso creativos. Tienen muchos recursos, miles de empleados talentosos, terabytes de datos de clientes y marcas poderosas que pueden aprovechar de nuevas maneras. Por lo tanto, tienen los ingredientes para ser innovadores y, en cierto modo, también entienden que deben serlo.
Si nos fijamos en las encuestas que BCG y otras consultoras han realizado sobre la importancia de la innovación, esta ha sido durante mucho tiempo una de las tres prioridades y el número de directores ejecutivos que la sitúan en la cima ha aumentado con el tiempo. Es decir, son conscientes del hecho de que es algo que han de hacer, pero también están bastante descontentos. Una encuesta reciente de McKinsey mostró que el 94% de los ejecutivos no están satisfechos con el desempeño de la innovación en su empresa. ¿Cómo se explica esa desconexión? ¿Ese desfase entre disponibilidad de recursos e incluso una actitud aperturista a favor de la innovación y la capacidad de innovar?
T.E.: A veces pienso que las personas en las organizaciones se sienten inmersas en un laberinto. Por un lado, la empresa les dice: “queremos que innoven”; pero cuando miran el camino a seguir, hay tantas vueltas, callejones sin salida y obstáculos, que se torna muy difícil hacerlo. Esa es realmente la clave. Nuestras organizaciones están optimizadas para la eficiencia, lo que implica aspectos como la especialización, los silos y la comunicación jerárquica. Sin embargo, la innovación requiere exactamente lo contrario.
A menos que estemos dispuestos a modificar la forma en que pensamos sobre cómo diseñamos las organizaciones y cómo las lideramos, nada cambiará. Podemos tener la materia prima, incluso podemos alcanzar a verla, pero llegar hasta ella es muy difícil.Las incubadoras o aceleradoras de innovación son apéndices que rara vez agregan algún valor. Se requiere una intervención a nivel del ADN organizacional
M.Z.: Estoy de acuerdo. En cierto modo, es necesario tener una intervención similar casi a nivel del ADN; de lo contrario, la innovación seguirá siendo una ficción o un puesto de avanzada que nunca se ocupará de nada significativo. En este sentido, la historia de las incubadoras o aceleradoras de innovación lo demuestra. Son apéndices que rara vez agregan algún valor. Entonces, ¿cuáles son algunos de los grandes cambios que estas organizaciones deben hacer en la práctica? ¿Cómo se puede hacer que la innovación, la creatividad o la colaboración se conviertan en un acto natural, y no en un “feliz accidente”?
T.E.: Siempre he dicho que la innovación es la combinación de dos ideas que nunca antes se habían combinado. Esa es la definición más simple.
Para que se produzca, has de tener diversidad, ideas diferentes. Si estás en un silo y todos piensan lo mismo, eso no sucederá. También has de poder reunir esas ideas fácilmente y combinarlas. Esto pasa por contar con redes de colaboración. Además, debes tener la agilidad que te permita hacerlo. Y tienes que querer hacerlo. A la gente le tiene que importar, tienen que elegir implicarse por sí mismas. Ahí viene nuestra gestión centrada en las personas.
Me sorprendieron los resultados de la encuesta (del Drucker Forum) que colocaron esas tres cuestiones como principales: agilidad, gestión centrada en el ser humano y colaboración.Siempre he dicho que la innovación es la combinación de dos ideas que nunca antes se habían combinado. Esa es la definición más simple
Aun así, me gustaría desafiarles a todos por un segundo y sugerir que esos aspectos no son realmente los porqués, sino que están más cerca de los cómo. Los cómos son que tenemos que ser más ágiles, tenemos que ser más colaborativos, tenemos que centrarnos más en lo humano. Los porqués son porque necesitamos innovación, porque necesitamos que la gente se preocupe, porque necesitamos actividades relacionadas con el pensamiento para tener éxito.
M.Z.: Absolutamente. Siempre necesitamos volver a los principios. ¿Podrías desentrañar cuáles son algunas de las suposiciones sobre las personas que trabajan en organizaciones que ni siquiera cuestionamos, porque se dan por supuesto? Esos aspectos que asumimos como verdades eternas y que deberíamos desafiar cuando se trata de innovación. ¿Cuáles son esas creencias auto-limitantes y perjudiciales para una empresa que deberían replantearse más explícitamente?
T.E.: ¡Hay tantas! Una es la de que nosotros, como líderes o directivos, debemos decirle a la gente qué hacer; que necesitamos asignarles tareas. Una de mis grandes misiones es lograr que las empresas se muestren más abiertas a permitir que las personas elijan, porque si escogen por sí mismas, estarán más comprometidas.Nos obsesionamos con lo que sucede en una unidad de tiempo, aunque todos sabemos que cuando las personas trabajan virtualmente y en equipos distribuimos por el mundo, esa es una métrica ridícula
Otra es esta obsesión con lo que hacemos como unidad de tiempo. Creo que una de las métricas más peligrosas hoy en día es la eficiencia, la utilización. Nos obsesionamos con lo que sucede en una unidad de tiempo, aunque en el fondo sabemos que cuando las personas trabajan virtualmente y en equipos distribuimos por todo el mundo, es una métrica ridícula. No sabemos qué hace la gente en una unidad de tiempo. Por eso, tenemos que idear diferentes métricas, como medir la calidad del resultado.
Hay tantas creencias infundidas en nuestro sistema: medir el tiempo, decir a las personas qué hacer, que es preferible la propiedad, etc., que deberíamos retarlas todas dentro de este proceso de cinco años que Drucker Forum ha iniciado para reenfocar adecuadamente el management.
M.Z.: Cierto. Tammy, permíteme una reflexión, porque estamos compartiendo ciertas ideas que, de algún modo, se han dicho antes durante mucho tiempo. Así podríamos regresar al pensamiento de Mary Parker Follett en la década de 1920, o acudir incluso a Maslow, McGregor, Argyris y todos esos grandes de la gestión que nos señalaban la necesidad de buscar un modelo más centrado en el ser humano, el liderazgo de servicio, etc. Esto ha existido durante décadas.
Incluso cuando hablamos de innovación, ¿cuántos libros se han escrito sobre innovación en los últimos 30 años? Pero las empresas todavía siguen atascadas en este ámbito. ¿Por qué? Y, más importante aún, ¿qué debemos hacer de manera diferente para despegar y progresar?
T.E.: Estoy completamente de acuerdo contigo, Michele. A lo largo del tiempo ha habido personas que señalaron lo que debíamos hacer, aunque no sé si alguna vez alcanzaron la masa crítica o el peso necesario para atraer a mucha gente tras de sí.Seguimos aplicando ideas industriales para gestionar los procesos de pensamiento
Mi respuesta breve a tu pregunta sería que seguimos aplicando ideas industriales para gestionar los procesos de pensamiento. Ya sabes que he desarrollado mi carrera trabajando con empresas de gestión de innovación e I+D y, a veces, francamente, me daban ganas de llorar porque insistían en implementar procesos definidos, monitorear varios pasos y utilizar métricas de eficiencia. Esas cosas simplemente matan la innovación. Seguimos preocupándonos por ellas y no tenemos el coraje ni damos el paso valiente necesario para gestionarlas de una manera diferente.
M.Z.: Sí, y lo sorprendente para mí es que esto ocurre a pesar de que existe un valor real en tomarse la innovación en serio y crear este tipo de estructuras y procesos potenciadores y favorables a la innovación. Parece que el problema es sistémico. No se trata de una organización individual que no hace lo correcto, sino de un conjunto de creencias, de estructuras, que de algún modo empujan a las empresas a parecerse más entre sí. Puedes intentar operar de forma distinta, pero es casi como conducir un automóvil del continente en Reino Unido; puedes hacerlo, pero es difícil. Por eso, en algún momento cambiarás de coche, para adaptarte al modo común de conducir y desplazarte por el país.
Me gustaría que meditaras sobre cuáles son esas grandes barreras, en cierto modo compartidas, a las que están sometidas muchas empresas o instituciones, y cómo podemos sortearlas. Mencionaste las métricas, y tal vez esa sea una de ellas, pero ¿cuáles son algunas de las vías más prometedoras para lograr avances en todas las instituciones, de modo que cada organización, cada CEO o ejecutivo progresista sepa que no está luchando solo para mejorar sus estructuras y sistemas?
T.E.: Esa es una pregunta tan complicada. Creo que lo que tú y Gary Hamel y otros están haciendo para ayudar a las personas a ser más conscientes de estos problemas y de la necesidad de desarrollar un sentido de cohesión, de cambio conjunto, es un paso importante.
Uno de los mayores obstáculos es que ciertas personas, nosotros mismos, los baby boomers, crecimos aprendiendo que había una forma correcta de hacer las cosas, y aunque conocemos a jóvenes a quienes les gusta hacerlo de una manera diferente, no solemos dar un paso atrás y pensar cómo podríamos nosotros lograr que algo tenga una aplicación más amplia dentro de nuestra organización. Se trata de cambiar nuestra mentalidad; y podemos hacerlo.Los baby boomers crecimos aprendiendo que había una forma correcta de hacer las cosas
Creo que estamos viendo muchos avances en este sentido, personas que están variando la manera en que dirigen sus departamentos, sus equipos de proyectos…, pero tiene que darse a nivel de empresarial para que esos obstáculos desaparezcan.
M.Z.: Las personas pueden cambiar incluso si tienen cierta edad o un determinado puesto. He visto cómo sucede, e incluso se dan cuenta de que si empiezan a desempeñar un rol diferente también resulta liberador para ellas. Ya no se trata de un juego de suma cero, sino que pueden hacer cosas más interesantes. La cuestión es resolver el dilema de hacer esto a escala, para que cada individuo renegocie su rol y responsabilidades en conjunto con los demás, ya que esta no es una actividad aislada.
T.E.: Sin duda, de hecho la transformación organizacional no creo que sea suficiente, ya que se extiende más allá de una organización individual. Uno de los desafíos que enfrento más habitualmente al trabajar con empresas es que están ubicadas en una Unión o en un entorno político donde los tipos de cambio a los que nos referimos en este Next Knowledge Work serían imposibles.Necesitamos una visión más sistémica de este reto
Una de las mayores limitaciones para avanzar en la dirección que necesitamos movernos es la existencia de una red de seguridad social. Pienso que aquellos países que la tienen son más fuertes y cuentan con una ventaja a la hora de entrar en este siglo frente a los que tienen una red más endeble, como es el caso de mi país, EE.UU., que brinda una red débil a sus ciudadanos. Hay muchos temas, como este, que deberíamos discutir más ampliamente y que exceden a las corporaciones en sí mismas. Necesitamos una visión más sistémica de este reto.
Tammy Erickson, profesora de Leadership and Organisations en London Business School, consultora, autora y conferenciante, en conversación con Michele Zanini, cofundador de Management Lab y coautor junto con Gary Hamel de Humanocracy, durante el evento virtual "The Next Management", (Global Peter Drucker Forum).
Publicado en marzo de 2024.
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