Skip to main content

Una economía humana próspera requiere instituciones de mayor rendimiento, por Richard Straub

21 de Junio de 2023//
(Tiempo estimado: 9 - 17 minutos)
 Richard Straub, fundador y presidente del Global Peter Drucker Forum y del Vienna Center for Management Innovation

A menudo se hace referencia a Peter Ferdinand Drucker, nacido en 1909, como el padre del management moderno, lo cual es cierto hasta donde nos alcanza. Como consultor, educador y autor, Drucker ejerció una enorme influencia en casi todos los que le siguieron. Fue el primero en considerar el management como una disciplina enseñable, y sus escritos anticiparon muchos de los avances de las últimas décadas, como la aparición de la economía de la información y el auge del knowledge worker (trabajador del conocimiento), término acuñado por él.  

Sin embargo, menos recordada es su insistencia en que el management nunca fue su primera y principal preocupación. De hecho, decía que esa preocupación se derivaba de sus primeros trabajos en estudios políticos y estaba decisivamente influida por ellos. Drucker, que alcanzó la mayoría de edad en Viena en la turbulenta atmósfera de los años 30, tenía razones políticas urgentes para creer que la humanidad y el rendimiento eficaz de las organizaciones están interrelacionados. Gracias a evidencias de primera mano, Drucker tenía claro que si la humanidad no tenía rendimiento era fútil, además de una puerta abierta al populismo que promete un liderazgo fuerte y asegura que "hará que los trenes funcionen a tiempo".  Dado que Drucker consideraba la gestión tanto un arte liberal como una forma de tecnología social y económica que tenía la dignidad individual y la prosperidad en su corazón, el rendimiento real solo podía significar hacer que la sociedad fuera más productiva y humana al mismo tiempo 

Asimismo, Drucker (en la foto) sostenía que el rendimiento sin humanidad conduce a otro tipo de tiranía, la de una tecnocracia sin alma o la del “solucionismo” tecnológico. Sostenía que las instituciones de alto rendimiento, y la gestión que garantizaba dicho rendimiento, son, al tiempo, partes esenciales de una democracia y baluartes ante los enemigos de la misma. 

Drucker escribió una y otra vez que la consecución de resultados es la prueba de fuego de un directivo y su "primera responsabilidad social. A menos que [la organización] cumpla con su responsabilidad de resultados, no podrá cumplir con ninguna otra. Una empresa en quiebra no es un empleador deseable y es poco probable que sea un buen vecino en una comunidad".¹ 

Sin embargo, dado que Drucker consideraba la gestión tanto un arte liberal –"liberal" porque se ocupa de los fundamentos del conocimiento, el autoconocimiento, la sabiduría y el liderazgo; "arte" porque se ocupa de la práctica y la aplicación"²–, como una forma de tecnología social y económica que tenía la dignidad individual y la prosperidad en su corazón, el rendimiento real solo podía significar hacer que la sociedad fuera más productiva y más humana al mismo tiempo. 

Jim Collins insistió en ello en 2021, al inaugurar una jornada de estudio sobre la obra de Drucker: “Impulsada por la ideología de la primacía del accionista, de la que la frase es una definición tan buena como cualquier otra, el rendimiento sin humanidad se ha instalado, por desgracia, en el asiento del conductor de la economía”.

Como describe el académico Gerald Davis, estamos viviendo una reorganización radical de la economía, impulsada en gran parte por las tecnologías digitales. A medida que el software se come cada vez más mundo, también lo hacen los mercados: primero el del capital (financiarización), luego el de la oferta ("Nikeficación"), después el de la distribución (Amazon) y, por último, el de la mano de obra ("Uberización").³

En estas condiciones, es difícil mantener en armonía la humanidad y el rendimiento; plagados de tensiones constantes. En la actualidad, a pesar del crecimiento económico y de los notables avances en algunas áreas de la ciencia y la tecnología –como el rápido desarrollo de nuevas vacunas y la aparición de Zoom como superpotencia empresarial–, Occidente parece haber entrado en una era de declive político, cultural y social.  

El debilitamiento institucional resulta evidente ante la deficiente gestión de la crisis del COVID-19 por parte de las autoridades públicas, que han hecho retroceder quizá décadas la educación, han sacrificado a la generación más joven en aras de la conveniencia y han violado la dignidad humana de múltiples maneras, sobre todo en el vergonzoso trato dispensado a los ancianos en las residencias, a muchos de los cuales, de hecho, se les dejó morir solos y sin ayuda. 

Impulsada por las redes sociales, la disrupción resultante se ha visto magnificada por crisis externas más recientes, especialmente la guerra de Ucrania, ante la que nuestro mundo just-in-time y altamente imbricado estaba tan mal preparado como para la pandemia. Alimentándose entre sí de forma impredecible, estas crisis han generado un caos en la cadena de suministros que se ha extendido del papel higiénico a la leche en polvo para bebés, de los contenedores a los microchips. Ahora están perturbando el suministro de productos esenciales, como los alimentos y la energía. Además, sufrimos un aumento de la inflación a niveles no vistos en 40 años, la agitación está agravando los problemas sistémicos a largo plazo con la necesidad de una gestión de emergencias y crisis a corto plazo. En resumen, estamos ante una tormenta perfecta; una que otorga al énfasis de Drucker sobre el rendimiento una urgencia nueva e inesperada. 

¿Tecnocracia desbocada?

25A Richard izdaUn conjunto de remedios propuestos para hacer frente a este tornado de management podría, genéricamente, denominarse tecnocracia. Hoy en día abundan las visiones tecnocráticas. Van desde los temas relacionados con el “reset” (reinicio) hacia un nuevo mundo “feliz” del que se habla en el World Economic Forum, como si los seres humanos pudieran reiniciarse como los ordenadores, hasta la visión de un futuro transhumanista de Silicon Valley, donde todas las necesidades y problemas de la sociedad podrían resolverse mediante avances en las tecnologías de redes digitales, si fuésemos capaces de liberar al espíritu emprendedor de las molestias burocráticas y regulatorias. 

Drucker y Joseph Schumpeter posiblemente habrían simpatizado con la idea de frenar al Estado regulador para que este se centrase en sus principales, y regias, responsabilidades, confiando a un emprendedor sector privado los objetivos de encontrar soluciones que, dicho sea de paso, jamás serían encontradas por ninguna organización del sector público; el empujón que Space-X (Elon Musk) le dio a una NASA reticente a unirse a esta nueva era de exploración e innovación espacial resulta revelador. ¿Qué probabilidades habría de que una empresa estatal inventase una aplicación interactiva que permita a cualquier visitante con un teléfono inteligente orientarse en una ciudad extraña, guiado por las indicaciones de una voz humana tranquilizadora? Cualquiera que albergase ilusiones al respecto debería recordar el malogrado intento, respaldado por la UE, de desarrollar el motor de búsqueda Quaero, destinado a competir con Google y Yahoo. Ante la insidiosa amenaza al bienestar humano de los FAANGS se justifica una urgente y enérgica acción estatal, creando un marco coherente de protección de los derechos democráticosSin embargo, a pesar de toda su creatividad, los FAANGS –si es que Facebook y Netflix aún pueden incluirse en el acrónimo– también nos muestran esa cara oscura de la tecnología, donde el tamaño y capacidad de vigilarnos se unen constituyendo una insidiosa y oculta amenaza al bienestar humano⁴. Es aquí donde no solo se justifica, sino que se requiere, una urgente y enérgica acción estatal, no a través de un intento de crear sus propias empresas, sino creando un marco coherente de protección de los derechos democráticos, como la libertad de expresión, la privacidad y la libertad frente al acoso y el abuso. Los Estados también son responsables de mantener los mecanismos que hacen que el capitalismo funcione, preservando los mercados competitivos y libres de la dominación de actores únicos demasiado poderosos. Los fallos institucionales actuales quedan bien ilustrados por la pésima situación actual a este respecto. 

Encontrando el camino de vuelta a una sociedad centrada en el ser humano y una economía humana 

Entonces, ¿cómo encontrar el camino de vuelta hacia una sociedad centrada en el ser humano y en una economía humana? Ante el estrecho y entrelazado ecosistema que ha crecido en apoyo del capitalismo accionarial y que abarca escuelas de negocios, consultorías, códigos de gobernanza y, sobre todo, gestores de activos, se necesitarán gestores o empresas valientes y decididos para adoptar una dirección diferente. Pocos líderes tienen la confianza necesaria para levantar sus cabezas por encima del parapeto. En el otro extremo, la sumisa rendición frente a una minoría de activistas woke no es una forma constructiva de abordar cuestiones controvertidas de forma equilibrada, práctica e ideológicamente neutral. 

Desde que Larry Fink, de BlackRock, instó a los CEO a adoptar un sentido de propósito en su muy debatida carta de 2018 a las empresas participadas, el papel de las empresas, y cómo estas se relacionan con el Estado y la sociedad, ha sido objeto de muchas discusiones. Aunque Drucker creía firmemente que las empresas tenían la obligación de aportar valor a la sociedad, tenemos que dejar claro que la viabilidad económica, un enfoque orientado al ser humano y la responsabilidad con la comunidad local o global a la que pertenecía la empresa –en ese orden– estaban a la cabeza de su lista de prioridades. Considerando que la preservación de la capacidad de creación de valor a largo plazo es la principal responsabilidad del management ante todos sus constituyentes, no veía al stakeholder capitalism en sí mismo como la respuesta. De hecho, creía que responsabilizar a las empresas con tareas que las desviaban de su principal responsabilidad era un error que infligía mucho daño a la sociedad. Una regulación inteligente debe limitarse a fijar objetivos e incentivos generales, dejando a quienes realizan el trabajo la tarea de concebir métodos y medidas adecuados al contextoObviamente, la política pública debe basarse en una visión realista de cómo pueden y deben ser los negocios en el futuro, y las empresas necesitan operar en igualdad de condiciones. Pero hay límites a lo que puede esperarse que consiga, por sí sola, la regulación. Una regulación inteligente debe limitarse a fijar objetivos e incentivos generales, dejando a quienes realizan el trabajo la tarea de concebir métodos y medidas adecuados al contexto. La regulación inteligente persigue la mejora, no el alcanzar de los objetivos fijados o lograr niveles de actividad, características de la gestión 1.0 que socavan la iniciativa y la creación de valor. Lo mismo ocurre con las iniciativas internacionales en favor de la sostenibilidad y la reducción del cambio climático, que pueden quedar fácilmente empantanadas en burocracia y formularios. 

Organizando para la incertidumbre

25A Richard perfilPor encima de todo, la reafirmación de la humanidad en una era tecnológica exige que los directivos asuman las responsabilidades sociales y económicas históricas que Drucker definió para ellos. Paradójicamente, y aunque no sirva de consuelo a quienes han sufrido directamente sus consecuencias, el COVID-19 y la guerra de Ucrania nos han hecho un favor, aunque espeluznante, en la medida en que revelan crudamente la naturaleza y el alcance de los retos a los que nos enfrentamos y, al mismo tiempo, indican un posible camino a seguir. Como ha demostrado la historiadora económica Carla Pérez, los grandes saltos tecnológicos siempre han provocado trastornos sociales incómodos; el progreso real para la sociedad en general solo se produce cuando los avances tecnológicos van seguidos de otros avances socio-institucionales complementarios, y eso al management. Si alguna vez hubo un momento para una renovación institucional de este tipo, es ahora. Como dijo Pérez en un discurso reciente: "Es precisamente porque la situación es tan grave y la urgencia tan flagrante, por lo que puede haber esperanza".  

Solo tenemos que mirar a nuestro alrededor para ser conscientes de que vivimos tiempos de incertidumbre radical. El problema es que insistimos en navegar por estos tiempos utilizando las herramientas y tecnologías del pasado: organización jerárquica, mando y control, estrategias fijas, planificación detallada y gestión intrusiva del rendimiento, herramientas todas ellas dedicadas a la tarea de minimizar la incertidumbre y hacer que el futuro sea lo más predecible posible; y aunque ya deberíamos saber que es imposible extrapolar el futuro a partir de los datos del pasado, seguimos externalizando la responsabilidad hacia la IA y confiando en la toma de decisiones automatizada para salir adelante. En lugar de eso, deberíamos aceptar, como hacen los verdaderos científicos, que la incertidumbre no es un error –algo evitable perfeccionando nuestras rutinas de management– sino una característica, un hecho de la vida. El management del siglo XXI gira alrededor de la gestión de la incertidumbre; esta lo define.Aunque ya deberíamos saber que es imposible extrapolar el futuro a partir de los datos del pasado, seguimos externalizando la responsabilidad hacia la IA y confiando en la toma de decisiones automatizadaHoy, organizar y gestionar ante la incertidumbre resulta tan diferente de aquellos modelos de la era industrial a los que estamos acostumbrados como la plataforma digital Uber lo es frente a General Motors. Los modelos del futuro aceptarán el cambio como norma. Se centrarán más en la resiliencia y la robustez que en la eficiencia, y serán flexibles, ágiles, abiertos, oportunistas y emprendedores, capaces de reorganizar y reasignar recursos en un abrir y cerrar de ojos, competentes en innovación y organizados para realizar proyectos. Ni que decir tiene que estas organizaciones también requerirán un tipo de liderazgo diferente, que privilegie el ingenio, la colaboración, la confianza y la capacidad de reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados, por encima de los atributos tradicionales de carisma y seguridad.Los modelos del futuro se centrarán más en la resiliencia y la robustez que en la eficiencia, siendo capaces de reasignar recursos en un abrir y cerrar de ojos, competentes en innovación y organizados para realizar proyectos

Una oportunidad única para la renovación de la gestión

Hace unos años, un perfil organizativo de este tipo habría parecido ciencia ficción. Que ahora resulte repentinamente planteable es, una vez más, el resultado del punto de inflexión provocado por el COVID-19 y la guerra de Ucrania. Como señala Lynda Gratton en su nuevo libro, uno de los efectos de la disrupción resultante ha sido el de "descongelar" rutinas corporativas previamente inamovibles, poniendo en tela de juicio procesos y suposiciones que durante mucho tiempo no fueron cuestionados5. Irónicamente, lo que se ha llevado a cabo ha sido un ejercicio esencial pero a menudo descuidado que Drucker denominó abandonment, y que recomienda que los directivos lo lleven a cabo conscientemente cada pocos años evitando así la entropía organizativa.Será necesario un liderazgo que privilegie el ingenio, la colaboración, la confianza y la capacidad de reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados, por encima de los atributos tradicionales de carisma y seguridadSería fácil, y tentador, categorizar las consecuencias de la descongelación corporativa como una revolución del management, pero, entusiasmado como estaba con que los directivos dejaran de hacer cosas que habían dejado de ser útiles ("Seguramente no hay nada tan inútil como hacer con gran eficacia lo que no debería hacerse en absoluto6".), Drucker insistía en que, lo que realmente significa revolución es la cruda admisión del fracaso institucional y, por tanto, del management. Por ello, es la peor forma posible de autorrenovarse, pues invariablemente conduce a un sangriento caos; a lo contrario de cualquier intención utópica original. En su lugar, su mantra era "continuidad y cambio". Así pues, para satisfacer ese doble objetivo económico y social, la organización fluida, cambiante y posterior al COVID –una organización preparada para abrazar la incertidumbre y capitalizar las capacidades del avance tecnológico a través de la colaboración global– debería estar anclada en los valores humanos inmutables de la libertad, la autodeterminación, la ética y la espiritualidad, es decir, ser una organización capaz de proporcionar un significado más allá de la utilidad inmediata.Las tecnologías que se utilizan para la manipulación y el control burocrático podrían servir igualmente para construir una economía más abierta, sostenible, integradora y democrática  

Lo esencial es que, para prosperar, la economía humana de hoy o de mañana necesita de instituciones y organizaciones bien gestionadas que proporcionen los cimientos de una sociedad que funcione. Esto es lo que Drucker quería decir cuando describía al management como un "órgano constitutivo" de esa sociedad que necesariamente, como también insistió Drucker en el capítulo final de su importante libro Innovation and Entrepreneurship, debe también ser una sociedad emprendedora7. Las tecnologías que se utilizan cada vez más para la manipulación y el control burocrático podrían servir igualmente para construir una economía más abierta, sostenible, integradora y democrática, que busque sus soluciones en la creatividad y el compromiso de la mayoría, en lugar de depender del control central remoto de unos pocos. Una economía que se sentiría cómoda con el cambio y estaría imbuida del enfoque y la escala humanos que pueden apuntalar y legitimar el cambio para la mayoría. Se resistiría a la tentación del “solucionismo” tecnológico y tendría en su corazón el principio del humanismo digital, es decir, un enfoque inquebrantable en hacer que las máquinas sean más humanas y no al revés.

25A Richard renovar

Tenemos una oportunidad de renovar el management, reconociéndole la digna misión de crear valor para la sociedad a través de enfoques empresariales disciplinados y sistemáticos, sin dejar de estar arraigado en las humanidades y las ciencias sociales que le dan sentido y propósitoLa tecnología y la crisis están reconfigurando el mundo ante nuestros ojos, ejerciendo una presión sin precedentes sobre el requisito de rendimiento, que es la primera responsabilidad del management. Con tantos elementos en juego, hoy tenemos una oportunidad única, y una obligación, la de cuestionar nuestros supuestos institucionales más importantes –en particular aquellos relativos al papel del Estado frente al sector privado y de la tecnología frente al ser humano– y que sirvan como bases para la renovación del management. En el espíritu de Drucker, esto significaría dejar atrás los erróneos intentos de las fundaciones Ford y Carnegie en la posguerra para convertir la gestión en una ciencia exacta, reconociéndola en cambio como un empeño social considerablemente más amplio: la misión digna, incluso noble, de crear valor para la sociedad a través de enfoques empresariales disciplinados y sistemáticos, sin dejar de estar sólidamente arraigada en las humanidades y las ciencias sociales que le dan sentido y propósito8. Las generaciones futuras no nos perdonarán si fracasamos en esta prueba. Y podemos estar seguros de que Peter Drucker tampoco lo haría.


(1) Drucker, P. (1985/1973-74). Management: Tasks, responsibilities, practices. Harper and Row, 343.

(2) Drucker, P. (1988). The new realities. Heinemann, 223.

(3) Davis, G. F. (2022). Taming corporate power in the 21st century. Cambridge University Press.

(4) FAANG is an acronym for five of the best-performing tech-centric stocks of the past decade: Facebook (now Meta Platforms), Amazon, Apple, Netflix, and Google (now Alphabet).

(5) Gratton, L. (2022). Reimagining work. Penguin Business.

(6) Drucker, P. (1963). Managing for business effectiveness. Harvard Business Review, (May-June), 53-60.

(7) Drucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship. Butterworth-Heinemann.

(8) Gordon, R. A., & Howell, J. E. (1959). The Gordon-Howell report: Higher education for business. Columbia University Press; Pierson, F. C. et al. (1959). The education of American businessmen: A study of university-college programs in business administration. The Pierson Report.


 Richard Straub, fundador y presidente del Global Peter Drucker Forum y del Vienna Center for Management Innovation*.

(*) El objetivo del Global Peter Drucker Forum y del Vienna Center for Management Innovation es la mejora continua de la práctica de la gestión en beneficio tanto de las empresas como de la sociedad.

El presente artículo apareció originalmente en Innovations: Technology, Governance, Globalization, an MIT Press open-source journal, bajo el título “A thriving human economy requires higher performing institutions”, y se publica en español en Executive Excellence con la autorización del autor.

Artículo publicado en Executive Excellence n186, junio 2023.