Qué vale nuestro trabajo

Entrevista a Javier Fernández Aguado y Josep Capell, coautores del libro_

Por primera vez se ha realizado un estudio sistemático de las políticas retributivas a través de la historia. Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue y referente contemporáneo del management, presenta en “Qué vale nuestro trabajo” (Kolima, 2025) modelos salariales y fiscales desde Mesopotamia al presente, pasando por Grecia, Roma, la Edad Media, la llegada de los españoles a América, las economías socialistoides o la revolución industrial.

Su riguroso y entretenido texto es completado por un sugestivo capítulo de Josep Capell, CEO de CEINSA, firma especializada en el diseño e implantación de políticas de compensación. Capell, autor de “Aprender a gobernar de los mejores”, presenta modelos retributivos alineados con la estrategia, equitativos y motivadores. Ana Cristina Sánchez González ofrece, por su parte, una aproximación a cómo se aplican estas nociones a la realidad mexicana.

El lector de “Que vale nuestro trabajo” conocerá cómo los faraones remuneraban a los constructores de las pirámides, cuánto percibió Judas por traicionar a Jesucristo, las monedas que manejaba santa Teresa de Jesús en la construcción de los conventos de la renovada orden del Carmelo, cómo Hernán Cortés definía los fijos y los variables de quienes le acompañaron a conquistar el imperio azteca, o la fortuna que acumuló la hermana de Simón Bolívar tras la independencia de España. Descubrirá el enorme capital que recibió Lenin del imperio alemán para financiar la cruenta revolución bolchevique en Rusia. Aprenderá, en fin, a mejorar sus políticas de compensación en el presente.

El libro interesará a quienes no se contentan con respuestas simples a cuestiones complejas.

PREGUNTA: ¿Cómo surge la idea de este original ensayo?

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO: Desde hace aproximadamente una década, Josep Capell y yo nos reunimos bimestralmente para analizar estrategias empresariales. Hace un lustro me planteó el desafío de elaborar un estudio sobre las políticas de retribución a lo largo de la historia. La chispa se la provocó la lectura del libro “El encuentro de cuatro imperios. El management de españoles, aztecas, incas y mayas” (Kolima, 2021). En esa obra, pormenoricé las políticas de compensación de Hernán Cortés y Francisco Pizarro. El libro se centra en un aspecto concreto de la motivación extrínseca, examinando modalidades que ha empleado la política retributiva a lo largo de los milenios

“Qué vale nuestro trabajo” se centra en un aspecto concreto de la motivación extrínseca, examinando modalidades que ha empleado la política retributiva a lo largo de los milenios. Escasas personas pueden vivir al margen de la preocupación económica y siempre de forma relativa.

Josep Capell, por su parte, ha elaborado un revelador capítulo sobre las tendencias de la compensación en el siglo XXI.

P.: ¿Han cambiado mucho los criterios retributivos con el paso del tiempo?

J.F.A.: ¡Menos de lo que podría anticiparse! En lo esencial, la criatura humana mantiene costumbres ancestrales, en lo bueno y en lo malo. Muchos, sin ir más lejos, sufrimos intentos de estafa: desde las cartas nigerianas hasta fórmulas más sofisticadas a través de la IA pasando por lo chiringuitos financieros que prometen retornos quiméricos. Pues bien, como puntualizo en “Qué vale nuestro trabajo”, a mediados del siglo XIX, Baldomera, benjamina del periodista Mariano José de Larra, fue la autora de un paradigmático fraude piramidal. El 13 de febrero de 1837, el gacetillero se suicidó a los 27 años. Baldomera contaba con cuatro hermanos. Luis Mariano, Adela y Baldomera eran fruto de la relación entre el romántico y Josefa Wetoret.

Adela fue amante de Amadeo de Saboya, el impreparado soberano que antecedió a la nefasta primera república en España. Luis Mariano ejerció de escritor. En su momento, la benjamina contrajo matrimonio con el galeno Carlos de Montemayor.

El marido de Baldomera, marcado políticamente, abandonó España y se encaminó a América abandonando a su mujer e hijos en una situación precaria. La muchacha tuvo que recurrir a prestamistas. Conocido el sistema, promovió su propio emprendimiento. Así, a comienzos de 1876 fundó la Caja de Imposiciones. Los clientes atropados acudían a la sede de la plaza de la Paja para ingresar efectivo. Se les tentaba con un rendimiento de hasta el 30 % mensual. Como resulta evidente, con lo recaudado de los nuevos impositores se abonaba el interés a los precedentes. Este sistema recibiría posteriormente el nombre de Carlo Ponzi, el bucanero de origen italiano que con idéntico régimen timó a tantos en Estados Unidos a principios del XX. A mediados del siglo XIX, Baldomera, benjamina del periodista Mariano José de Larra, fue la autora de un paradigmático fraude piramidal

En ambos casos, la mayoría de los incautos eran minúsculos ahorradores que concurrían con la ilusión de rebañar pingües beneficios. La codicia o la necesidad les bloqueaba el sentido común. En diciembre de 1876, la Caja de Imposiciones cantó la gallina. Para desorientar en su huida, la espabilada Baldomera se dejó ver oportunamente por el teatro de La Zarzuela. Antes de que concluyese el espectáculo se dio a la fuga hacia Suiza, arramblando con ocho millones de reales. Fue, tiempo después, detenida y extraditada.

El fraude había rondado los 22 millones de reales, unos 14,5 millones de euros de 2026. Sorprendentemente, Baldomera fue absuelta. El Supremo entendió que no tenía capacidad para contratar sin el consentimiento de su marido. Los chasqueados no fueron considerados acreedores. ¡Ojalá algunos magistrados tuvieran más respeto a la justicia!

P.: ¿Cómo está estructurado el libro?

J.F.A.: Pueden señalarse cuatro apartados. El primero despliega lo que economistas de referencia han propuesto sobre la retribución. Gran sabiduría se encierra, por ejemplo, en Adam Smith cuando propone apodícticamente que "no es de la benevolencia del carnicero, cervecero o panadero de donde obtendremos nuestra cena, sino de su preocupación por sus propios intereses". Detallo la aportación de Marx, Keynes, Friedman, etc. También las relevantes propuestas de la Iglesia católica a través de su doctrina social.

Aclaro que la Iglesia procura únicamente iluminar la conciencia de quienes se dedican a la vida política y económica, porque su obrar debe centrarse en el servicio de la promoción integral de la persona y del bien común. La doctrina social de la Iglesia no debe suponer una intromisión en el gobierno de lo mercantil. Sus enseñanzas pueden y deben alumbrar múltiples aspectos de la existencia. La doctrina social de la Iglesia no debe suponer una intromisión en el gobierno de lo mercantil

La segunda sección desmenuza el qué y el cómo de la retribución desde Mesopotamia, Egipto, Grecia, Roma…, hasta los modelos intervencionistas comunistoides que han empobrecido a numerosos países y los mejorables arquetipos de la economía libre de mercado.

La tercera, redactada por Josep Capell, se centra en las tendencias de las políticas compensación. La cuarta, en fin, ha sido elaborado por Ana Cristina Sánchez, experta mexicana en cómo aplicar la doctrina retributiva en su inmenso país.

P.: En su capítulo utiliza la metáfora de la hamburguesa para explicar la Experiencia Empleado. Si una empresa tuviera que empezar hoy “por un solo ingrediente”, ¿cuál diría que es el mínimo imprescindible y por qué?

JOSEP CAPELL: La metáfora de la hamburguesa encaja muy bien con la filosofía de la experiencia empleado porque no a todos nos gusta la misma. Hay quien la prefiere con queso, quien no quiere tomate, quien la disfruta poco hecha y quien la desea muy cocinada. Con la experiencia empleado ocurre lo mismo: debe diseñarse y adaptarse a la realidad, la estrategia y las personas de cada entidad mercantil o financiera.

La experiencia empleado debe diseñarse y adaptarse a la realidad, la estrategia y las personas de cada entidad mercantil o financiera. No es un enfoque sencillo, pero es lo interesante y valioso

Implantar idéntico esquema en estructuras distintas es una garantía de fracaso. Incluso un mismo concepto —como el desarrollo, la flexibilidad o la compensación— debe implementarse de forma específica. Soy consciente de que este enfoque no es sencillo, pero es lo interesante y valioso.

P.: De todos los autores que ha manejado, ¿tiene alguno preferido?

J.F.A.: Sin duda, san Juan Crisóstomo (347-407). Parlamentó mucho y bien de la gestión de los medios económicos con una aplastante sencillez. Afirmaba apodícticamente: “No es que yo hable contra los ricos; hablo contra aquellos que usan mal de sus bienes. La riqueza no es un mal, siempre que nos sirvamos de ella para hacer el bien; el mal es la vanidad, la arrogancia. Si una gran fortuna fuera mala de por sí, no seríamos razonables al ensalzar a Abraham, el cual contó con 318 esclavos nacidos en su casa. Así como cuando hablaba hace poco de la embriaguez, no maldecía el vino, ya que todo cuanto Dios ha creado es bueno, y lejos de rechazar nada debemos recibirlo todo con gratitud, del mismo modo hoy no va mi palabra contra los bienes, contra las riquezas, sino contra su empleo injusto, contra los caudales dilapidados para nuestra ruina. Las llamamos bienes porque nuestro deber es servirnos de ellas y no ellas de nosotros; les damos nombre de posesiones, no indicando que ellas nos poseen, sino que nosotros las disfrutamos. ¿Por qué convertir al esclavo en dueño?, ¿por qué trastocar el orden de las cosas?”.

Las apremiantes expresiones del Crisóstomo removieron, entre otros muchos, al prefecto de Antioquía. De nombre Nebridius, aplicó su salario de un año al socorro de los menesterosos. Su esposa Olimpia, viuda precoz tras menos de dos años de matrimonio, consagró su ingente patrimonio a promover y rehabilitar monasterios y hospitales. Cada uno ha de gestionar sus propiedades con libertad, sin perder el carácter solidario que hemos de dar a nuestra heredad. La avaricia es un vicio que daña tremendamente al individuo que la padece

Cada uno ha de gestionar sus propiedades con libertad, sin perder el carácter solidario que hemos de dar a nuestra heredad. La avaricia es un vicio que daña tremendamente al individuo que la padece. Un tratamiento cabal de esta cuestión puede verse en “Entrevista a Aristóteles” (LID).

P.: Insiste en que la compensación es una herramienta de dirección. ¿Dónde cree que fallan las instituciones a la hora de utilizarla con esa perspectiva?

J.C.: El principal obstáculo sigue siendo la limitada capacidad estratégica de determinados directivos. Durante años, la gestión de personas ha sido tratada como un mal necesario y los departamentos responsables han tenido poco margen de decisión. Si queremos emplear la compensación como una auténtica herramienta de gobierno, es imprescindible situar a las personas en el centro

Si queremos emplear la compensación como una auténtica herramienta de gobierno, es imprescindible situar a las personas en el centro. No como un mensaje propagandístico, sino como una convicción que se traduzca en decisiones coherentes.

P.: Este año va a trasponerse la Directiva de Transparencia Salarial. Desde su experiencia, ¿qué riesgos reales ve en las empresas que no trabajan la equidad interna y la coherencia de su estructura retributiva?

J.C.: Vivimos en un país mayoritariamente compuesto por pymes y empresas familiares. Muchas arrastran un histórico salarial que ahora se convierte en una mochila ardua de gestionar. La Directiva de Transparencia Salarial es una oportunidad para profesionalizar los modelos retributivos y, a medio plazo, contribuirá a fortalecer las empresas.

Aquellas organizaciones que no presten atención a la equidad interna y a la coherencia de su estructura compensatoria se enfrentarán a riesgos importantes: incrementos relevantes de la masa salarial, dificultades para atraer talento, fuga de profesionales clave, deterioro de la imagen pública e incluso problemas legales. La Directiva de Transparencia Salarial es una oportunidad para profesionalizar los modelos retributivos y, a medio plazo, contribuirá a fortalecer las empresasP.: ¿Puede proporcionarnos alguna cata de cómo se vivía la retribución en el Egipto faraónico?

J.F.A.: El Papiro Anastasi V, datado en la XIX Dinastía, incluye los Consejos de un padre a un hijo. El progenitor, escriba, trata de convencer al vástago de seguir su profesión y no devenir agricultor, tal y como pretende. Leemos: “El escriba es quien manda a todo el mundo. No paga impuestos, porque su trabajo consiste en llevar al día los escritos. No está sometido a tasas, ¡pon atención a ello!”.

Nada diverso de lo que procuran algunos hoy en día cuando optan por trabajar en determinados enclaves a causa de las políticas tributarias.

Ramsés II dejó testimonio de cómo gratificaba a sus trabajadores. Tercer faraón de la dinastía XIX de Egipto, gobernó desde 1279 a. C. hasta 1213 a. C. y en un papiro dedicado a quienes elevaban una de sus estatuas se lee: “He asegurado vuestra subsistencia en todos los productos, pensando en que trabajaríais para mí con un corazón agradecido; me he preocupado constantemente de vuestras necesidades, multiplicando vuestros víveres, porque sé que vuestro género de trabajo se ejecuta con alegría cuando se tiene lleno el vientre. Los graneros están repletos de trigo para vosotros. Os he colmado los almacenes con toda clase de productos, tales como panes, carnes, pasteles para sustentaros; sandalias, trajes, aceites en abundancia para untaros la cabeza cada diez días, vestiros de nuevo cada año y proveeros de sandalias cada día; nadie de vosotros pasa la noche lamentando su pobreza. He hecho todo eso diciéndome que encontraríais en ello un motivo para trabajar para mí con un corazón unánime”. He tratado ampliamente de Ramsés II en “Egipto, escuela de directivos” (LID).

Otra referencia a los salarios la encontramos durante el reinado de Ramsés III, faraón de la dinastía XX y último destacable del Imperio Nuevo de Egipto, antes de que arrancase la imparable decadencia. Gobernó desde 1184 a. C. hasta 1153 a. C. Debió hacer frente a la huelga de sesenta artesanos que, viviendo en Deir el-Medina, bregaban en la construcción del Valle de los Reyes. Dejaron de recibir sus jornales, debido a una incipiente crisis. El relato de aquella reclamación colectiva —la primera de la historia de la que se tiene constancia— se halla en un papiro conservado en el Museo Egipcio de Turín: "Tenemos hambre, han pasado 18 días de este mes… Hemos venido aquí empujados por el hambre y por la sed; no tenemos vestidos, ni pescado, ni legumbres. Escriban esto al faraón, nuestro buen señor y al visir nuestro jefe, que nos den nuestro sustento". Desconocemos si la hierocracia atendió aquellos requerimientos.

P.: ¿Puede ofrecer unas pinceladas sobre la política retributiva en los países pilotados por el socialismo?

J.F.A.: Sin entrar a fondo en el sanguinario historial de crímenes y violencia del comunismo, que he detallado en “¡Camaradas! De Lenin a hoy” (LID) y en “Entrevista a Stalin” (Kolima), la Unión Soviética se enfrentó a atroces hambrunas por una política económica irracional e improductiva. Los autócratas de la nomenklatura buscaron una salida. El máximo dirigente, Lenin, era un opresor mesiánico y exaltado, dotado de una inteligencia tan afilada como gélida. Su solución fue una tibia liberalización de la economía, calificada como Nueva Política Económica y justificada como un paso atrás para dar dos hacia delante, en el sentido marxista: sin una fase capitalista plena, sería imposible transitar a una socialista y de ahí llegar hacia una final comunista. Esta nueva orientación permitía que el buen comunista se familiarizara con el capitalismo para conocer sus presuntos perversos mecanismos. No hubo libertad política: la OGPU, heredera de la terrorífica Cheka, siguió actuando con firmeza desde 1922. Imprescindible, al respecto, el diario del anarquista Alexander Berkman titulado “El mito bolchevique”. La ausencia de libertad, como es fácil verificar en los países sometidos al marxismo y a sus alevines populistas, ahoga al ser humano

La ausencia de libertad, como es fácil verificar en los países sometidos al marxismo y a sus alevines populistas, ahoga al ser humano. Las necesidades más básicas, incluida la alimentación, acaban por ser dañadas. Lo viví de cerca, tras la caída del muro de Berlín cuando durante un trienio, desde 1990 a 1993, dediqué parte de mi esfuerzo a poner en marcha una Escuela de Negocios en Praga. La percepción de larvado terror, la envidia y muchas más mezquindades estaban en el orden del día. Sólo los aprovechados dirigentes del partido y los proletarios menos briosos añoraban la extinta dictadura comunista.

P.: Habla de evitar modas y de adaptar cada política al momento y madurez de la organización. ¿Qué usanza en compensación o experiencia empleado le preocupa especialmente por el uso superficial que está haciéndose de ella?

J.C.: Existen conceptos que, en determinados momentos, se utilizan con ligereza. En la actualidad, me preocupa especialmente la moda del denominado bienestar.En ocasiones el bienestar se aborda de forma parcial y sin identificar las causas que generan su ausencia. Si no somos rigurosos, corremos el riesgo de quemar un concepto clave

En ocasiones se aborda de forma parcial y sin identificar las causas que generan su ausencia. Si no somos rigurosos, corremos el riesgo de quemar un concepto clave. El bienestar debería integrarse en el diseño de la experiencia empleado desde una perspectiva estratégica y con una visión de medio y largo plazo, no como una suma de acciones aisladas.

P.: ¿Qué cambio profundo cree que va a marcar la gestión de la compensación en los próximos 5-10 años: la normativa, la tecnología, las expectativas de las personas… o la combinación de todo ello?

J.C.: Será, sin duda, una combinación de esos factores. Tengo la certeza de que la normativa y las necesidades reales de las empresas avanzan, a veces, por caminos divergentes. La regulación es necesaria, pero también debería contemplar mayores márgenes de flexibilidad que permitan adaptar y enriquecer los modelos de compensación. La normativa y las necesidades reales de las empresas avanzan, a veces, por caminos divergentes

La tecnología anticipa una auténtica revolución. Espero que no se emplee como excusa para restar capacidad de decisión a los directivos. A medio plazo, el contexto será exigente en Europa. En un entorno global, la competitividad será el gran reto para la supervivencia. No tengo claro que el paradigma actual sea sostenible.

Precisamos modelos más flexibles, mejoras reales de productividad, inversión en innovación y una gestión más estratégica de la compensación.