Zhang Ruimin: visionario irrepetible

Galardonado con el Thinkers50 2023 Lifetime Achievement Award

Hablar de Zhang Ruimin es hablar de Haier, líder y marca vinculados de manera indisociable. Aunque, en realidad, hablar de uno y otro es hablar de personas. “Una empresa es su gente, y el management consiste en aprovechar el potencial único de cada individuo”. Esta historia comienza en 1984, con un joven Zhang convertido en director de la fábrica de frigoríficos de Qingdao, en China, predecesora de Haier. Una fábrica al borde de la quiebra que fue capaz de reflotar y convertir en la primera marca mundial de electrodomésticos.

Ruimin ha desarrollado su propia ideología de gestión, RenDanHeYi; una filosofía centrada en maximizar el valor humano, y ha sido capaz de crear un innovador modelo que combina modernos conceptos empresariales occidentales con la esencia de la cultura tradicional china. En las intervenciones de Zhang por medio mundo, se filtran citas de Sun Tzu que explican el camino de transformación emprendido por Haier. “Así, aunque hemos oído hablar de la prisa estúpida en la guerra, la inteligencia nunca se ha visto asociada a largas demoras”, nos dice Sun Tzu. “Esto significa que, si bien la velocidad es valiosa para un ejército, a menudo se requiere menos prisa, y sí una buena preparación en todos los frentes”, declara Zhang. “Que la inteligencia nunca se haya visto asociada a largos retrasos nos habla de evitar tener una mentalidad de conveniencia. La construcción de la marca Haier fue un proceso lento, pero estábamos decididos a perseguir nuestro objetivo”. Por eso eligieron fabricar con su propia marca, y declinar la vía fácil, como era la fabricación con marca blanca. El management consiste en aprovechar el potencial único de cada individuoRuimin parafrasea también aforismos de Baltasar Gracián –“No esperes hasta que tu sol esté en el ocaso: es sabio dejar las cosas antes que las cosas te dejen a ti”–, que también puede interpretarse como “abraza los nuevos tiempos antes de que los viejos te abandonen”, reflexiona. Y eso es lo que ha hecho en Haier.

Cuatro décadas de logros y trabajo incansable le han merecido a Zhang Ruimin el “2023 Lifetime Achievement Award” de Thinkers50, entrando así a formar parte de un selecto grupo junto a Charles Handy, Philip Kotler, Rosabeth Moss Kanter, Tom Peters, Henry Mintzberg, Ikujiro Nonaka y otros. “Este premio se concede a quienes han tenido un impacto a largo plazo en la forma de pensar y practicar la gestión. Este año se ha concedido al visionario fundador de Haier Group, Zhang Ruimin, por su extraordinaria obra”, expresan Stuart Crainer y Des Dearlove, cofundadores de Thinkers50. 

El pasado 21 de noviembre, Ruimin tuvo oportunidad de recoger su galardón en la Awards Gala de Londres, de la mano del profesor de London Business School Gary Hamel, autor de Humanocracia y manifiesto admirador y copartícipe de la transformación de Haier. “La primera vez que estuve con Zhang Ruimin me dijo que las personas tienen que ser un fin, y no un medio. Nunca había escuchado a un directivo repetir algo que había dicho Immanuel Kant”. 

Profesor y directivo confirman que cuando a un individuo se le permite apalancarse en la corporación para, además de ganarse la vida, tener impacto, su cambio es tremendo. “Gary, me gusta la visión que propones –me dijo Zhang–. ¿Alguien ha hecho esto antes?”. “Aún no”, le contesté. “Pues nosotros nos vamos a tirar a la piscina y lo vamos a hacer. Queremos dar a todos los empleados el derecho de ser su propio CEO, porque ellos son un fin en sí mismos”. Esta es la premisa fundamental. 

“Lo que distingue al Sr. Zhang es que no solo ha sido pionero en una nueva forma de pensar sobre cómo podría funcionar una organización grande y compleja, sino que ha hecho realidad la teoría Rendanheyi, en la práctica, y en el camino ha transformado una organización madura de la vieja economía en un líder del mercado global, bien preparado para un futuro de alta tecnología y totalmente conectado. Es esta combinación de pensamiento visionario sobre la naturaleza de la corporación y la experiencia de navegar por su aplicación lo que hace que su historia merezca atención”, apunta su amigo y profesor emérito de IMD, Bill Fischer.

Según el experto en project management Antonio Nieto-Rodríguez y el académico Mark J. Greeven: “Desde 1998, Haier ha estado experimentando con nuevas formas de organización, para reducir la jerarquía y el control, y aumentar la autonomía con unidades de trabajo auto-organizadas y mercados laborales internos. Pero no fue hasta 2010 que implantó una plataforma de organización de proyectos única en toda la compañía.

El primer paso para crearla fue restablecer funda-mentalmente la estructura de la empresa. En primer lugar, eliminó las unidades de negocio estratégicas y las jerar-quías de los managers, con el objetivo de hacer desaparecer la distancia de sus productos con los usuarios. La empresa se reorganizó en torno a proyectos con un enfoque específico, como el desarrollo de nuevos productos, el marketing y la producción. Estas tres unidades de trabajo, o pequeñas organizaciones de proyectos, son el núcleo de Haier y las más cercanas al usuario. Un segundo conjunto de proyectos está organizado alrededor de funciones de soporte corporativo, como recursos humanos, contables y legales. La unidad de trabajo de más alto nivel es el equipo ejecutivo. Curiosamente, es la más pequeña y su misión se redefine como una función de apoyo para las unidades de proyectos auto-organizadas y orientadas al cliente”. Haier ha creado un ecosistema propio inspirado en la forma de pensar de la IoT 

Hoy Haier está dividida en más de 4.000 microempresas, sin ningún mando intermedio, y ha creado un ecosistema propio, inspirado en la forma de pensar de la IoT. “Cuando la IoT alcance la suficiente madurez en el área de la domótica, se producirá una experiencia de cliente realmente diferente. En el futuro, el activo más importante de Haier será la capacidad de generar confianza como para invitar a otros participantes a una relación dentro de su ecosistema”, asevera Fischer.

“Haier demuestra que los consumidores lideran la compañía, innovando y desarrollando productos según sus necesidades y contextos específicos”, afirma Eduardo Braun, experto en liderazgo y cultura de las organiza-ciones que desde hace un año y medio trabaja en la medición de la felicidad de los empleados de Haier Group. Para Braun, la historia de la compañía es un testimonio de superación, “donde un emprendedor demostró determinación y resiliencia frente a desafíos significativos”.

Unos desafíos que un reducido grupo de directores de RR.HH., gracias a Executive Excellence en colaboración con la AEDRH, Asociación Española de Directores de Recursos Humanos, pudo conocer de primera mano en un reciente encuentro privado con Zhang Ruimin en Madrid. Muchas fueron sus inquietudes, especialmente al descubrir la eliminación de 12.000 puestos directivos de nivel medio con la implantación de RenDanHeYi: “Reducir puestos no significa despedir a la gente, pero ahora se espera que desempeñen funciones muy diferentes a las de antes. Por ejemplo, el director de RR.HH. tradicional trabaja con cazatalentos para ayudar a cubrir las carencias de talento en otros departamentos. Ahora su función consiste en crear un mecanismo que pueda atraer a los mejores talentos a las microempresas y los ecosistemas formados a partir de ellas. Ya no se ocupa de reclutar candidatos para un puesto y negociar una remuneración atractiva para retenerlos, sino de atraer talento emprendedor para lanzar un proyecto; además de otras muchas responsabilidades. RR.HH. sigue siendo muy importante, pero no puede estar en una posición pasiva”.

Zhang Ruimin, fundador y presidente emérito del Board of directors de Haier Group.

Artículo publicado en Executive Excellence n188, diciembre 2023.