General Electric: alineado con las necesidades del mundo

Graduado en Economía por la Universidad de Harvard y Juris Doctor en la Universidad de Georgetown, Rafael Díaz-Granados inicia su relación con General Electric (GE) hace más de una década.

En 2003 fue elegido Master Black Belt de Transactional Lean y, posteriormente, promocionado a líder del Centro de Excelencia en Six Sigma de GE Healthcare. En 2004, fue trasladado a México como director jurídico para GE en Latinoamérica, desarrollando contactos importantes con el Gobierno y la iniciativa privada del país. En septiembre de 2006, fue nombrado presidente de GE en México, cargo que ha desempeñado hasta su nombramiento en agosto de 2009 como presidente de GE para la zona Iberia. Actualmente, Rafael Díaz-Granados desempeña también distintos cargos directivos en la Fundación Junior Achievement en España, la Cámara de Comercio Americana en España y el American Business Council de España, entre otros. 

Charlamos con él tras su intervención en la mesa de debate “Gestionar oportunidades ante la complejidad”, del XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestión. 

ALDARA BARRIENTOS: En el verano de 2009 llega a España, procedente de México, para presidir General Electric en la zona Iberia, ¿cómo se afronta la nueva responsabilidad en un país en plena crisis? 

RAFAEL DÍAZ-GRANADOS: Llegué a finales de agosto, para encontrarme con una ciudad extremadamente tranquila. Creo que mi ciclo en México fue exitoso, desde el punto de vista personal y profesional. Sin duda, México es un gran país, con su cultura, su gente…, pero el tema de seguridad me estaba desgastando. Yo tenía un perfil bastante público que me obligaba a viajar con tres camionetas blindadas, dos choferes; a cambiar de ruta y horario para ir a la oficina... Afortunadamente, nunca tuvimos ningún problema, pero decidimos que era el momento para intentar algo diferente.

Profesionalmente, dentro de la jerarquía de la empresa, General Electric (GE) España está por encima de México, donde facturamos alrededor de 2.000 millones de dólares al año, frente a los 2.500-3.000 de aquí, dependiendo de los proyectos; de modo que se considera una promoción. Además, como colombiano, la idea de vivir en este país y tener la oportunidad de trabajar dentro del tejido industrial y empresarial español me parecía muy interesante. 

Las empresas españolas juegan un papel sumamente importante a nivel mundial. Para nosotros, el reto no solamente es gestionar el negocio que tenemos dentro de España y Portugal, sino también averiguar cómo podemos ayudar a Iberdrola, Gas Natural, Grupo Santander, Telefónica, Ferrovial, OHL, FCC, etc., a todos nuestros grandes clientes con proyectos dentro y fuera de España.

A.B.: Una de las máximas de la cultura de GE es la capacidad de anticipación y la creación de negocios. ¿Cómo les ha ayudado esta manera de entender y gestionar el Grupo en un momento de cambios globales e incertidumbre? 

R.D.G.: Somos una empresa sumamente grande, enfocada en áreas donde creemos que va a haber una necesidad y que van a requerir soluciones a nivel mundial. Aunque tenemos negocios en nicho, con participaciones específicas en diferentes industrias, en general queremos estar alineados con las necesidades del mundo. 

Hace cinco años, antes de que todo el mundo hablase de la economía sostenible, en GE pusimos en marcha una iniciativa llamada “Ecomagination”, es decir, la imaginación ecológica; jugando con nuestro lema: “Imagination at work”. Cuando en ese momento, nuestro presidente mundial anunció una serie de compromisos por parte de GE, como aumentar su I+D, la eficiencia en nuestros productos o la reducción de nuestras propias emisiones, la reacción inicial de algunos de nuestros clientes fue negativa. Se cuestionaban por qué un gran proveedor del sector energético se estaba metiendo en asuntos de medio ambiente. Sin embargo, el Grupo sabía que esto iba a ser un tema con futuro.

Recientemente, hemos anunciado el “Healthymagination”, es decir, cómo podemos asegurarnos de que los sistemas sanitarios -donde nosotros somos parte importante como partner tecnológico, pero también como usuarios (en GE somos 300.000 empleados y un número similar de pensionados que pagamos y participamos del sistema sanitario)- sean más eficientes, más productivos, consigan buenos resultados y no sólo tengan productos de gama muy alta, como los que disponemos en Estados Unidos, Europa o Japón, sino también otros más accesibles para mercados como India, China o el propio mercado rural en España. Es decir, un mercado que tal vez no tiene los recursos necesarios para comprarse un tac o una resonancia magnética de dos millones de euros, pero sí para adquirir uno de 500.000 euros. 

Desde el punto de vista estratégico, otro tema interesante es el de la urbanización. Hemos creado una estrategia de ciudades sostenibles. Pensamos cómo podemos conseguir una ciudad más exitosa, más sostenible y donde más gente quiera vivir, utilizando todas las tecnologías disponibles.

A.B.: ¿Cuál ha sido el efecto específico de la crisis para GE?

R.D.G.: Hay temas que sí nos han tomado por sorpresa. Por ejemplo, nuestro negocio financiero, que lleva muchísimos años de la mano con nuestro negocio industrial. De hecho, somos expertos en financiación de plantas energéticas, en el sector de las aerolíneas, en salud... Todos ellos asuntos muy ligados con nuestra actividad industrial. Sin embargo en 2008, cuando la bolsa de valores empieza a tambalear, la cotización de nuestra acción es castigada de una forma muy importante -aunque sin perder dinero en el negocio financiero en ningún momento-. 

A pesar de las pérdidas multimillonarias en los negocios financieros en 2008 y 2009, el nuestro siguió siendo rentable, incluso durante toda la crisis, tal y como viene siendo desde hace más de 30 años. Pero nos dimos cuenta de que nuestro accionariado no entiende muy bien por qué tenemos un peso tan grande en el sector financiero. Por eso, decidimos disminuirlo levemente y concentrarnos en aquellas áreas donde nuestros dueños, el gran público inversionista, consideran que podemos aportar un valor (en el sector energético, aerolíneas...) y dejar a un lado algunas de las inversiones que teníamos en hipotecas, préstamos personales o de vehículos… Aunque son negocios que han ido bien, para nosotros es más fácil explicar por qué financiamos un huerto solar, una instalación eólica o una gran planta de ciclo combinado, ya que al fin y al cabo somos expertos en todos estos temas, que por qué damos tarjetas de crédito. 

En ese sentido, estamos desenfatizando en nuestro negocio financiero esas áreas más commodity y poniendo el acento en otras donde pueda casar mejor con nuestro negocio industrial. En definitiva, como consecuencia de la crisis, hemos reorientado el negocio financiero para que sea más entendible para nuestros accionistas.

A.B.: General Electric es una compañía global con presencia en más de 100 países, ¿cómo valora el proceso de internacionalización del Grupo y su participación en las economías emergentes?

R.D.G.: Debemos potenciar de una forma mucho más importante la internacionalización, un tema que encaja muy bien con el Foro del Club Excelencia en Gestión: “España S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad”. Como empresa, en su momento teníamos el 50% de nuestros ingresos en los Estados Unidos, pues somos una compañía que nace y se crea allí hace 135 años (somos la única empresa que sigue en el Dow Jones desde el origen, en 1895). 

Hemos ido evolucionando de forma constante y el mercado internacional es cada vez más importante para GE; de hecho, el 60% de nuestros ingresos proviene de fuera de Estados Unidos. Por eso es tan importante nuestra presencia en China, India, Latinoamérica y África; así como ir de la mano con las grandes empresas españolas que están haciendo gran negocio en esos lugares. 

Una parte importante de la población mundial está pasando de una pobreza brutal a una definición de clase media. De repente, nace una población que empieza a exigir y a valorar tener un sitio donde vivir, un lugar digno en el quiere electricidad. Hay grandes empresas energéticas en la Península Ibérica que están presentes en el sector de la energía y nosotros queremos acompañarlas. Esa población reclama acceso a agua potable disponible, sin tener que caminar kilómetros hasta el río más cercano. Nuevamente, empresas nacionales del sector de gestión de aguas están ayudando a que esto se haga realidad. La demanda a un acceso sanitario es mayor, y por eso colaboramos muy de cerca con las compañías españolas líderes a nivel mundial en construcción de hospitales, en gestión y servicios sanitarios... 

A.B.: Actualmente, ¿cuáles son las principales líneas de negocio en España y Portugal?

R.D.G.: En España seguimos teniendo una participación muy importante en el sector energético, y trabajamos de forma activa no solamente en nuevos proyectos, sino también en la mejor utilización de la infraestructura ya existente. 

En la medida en que España ha invertido en generación, tanto en ciclos combinados como en renovable, debemos optimizar la inversión lo más posible, considerando que hay momentos en los que este país carece de energía y otros en los que le sobra. Si pudiésemos tener una interconexión más robusta entre España y Francia, principalmente, o tal vez a través de cables submarinos con el Reino Unido u otras partes del mundo, España dejaría de ser una isla de potencia y aprovecharía toda la inversión hecha. Durante años, uno de los grandes retos fue interconectar Turquía con la red eléctrica de Europa. Pues bien, el diseño de la interconexión de la red eléctrica de Turquía con España se ha hecho gracias al negocio de energía de GE, en un centro de excelencia de innovación y desarrollo localizado a las afueras de Bilbao.

Somos líderes a nivel mundial en gestión de redes inteligentes (smart grid). Estamos planeando un centro de excelencia para smart grid a nivel europeo basado en España, que marcará la pauta para países como Francia e Italia, así como para buena parte del sur de Europa, del Mediterráneo y del norte de África. Se trata de un proyecto que se alinea muy bien con la pericia y expertise que ya tenemos aquí, con grandes clientes como Iberdrola (que pueden ser usuarios importantes de la red inteligente), así como con el conocimiento que tiene Red Eléctrica de España tras haber gestionado una red con grandes cambios de entradas y salidas de generación (debido a las renovables). El año pasado hubo días en los que más del 50% de la generación que se utilizó en la red fue generación renovable, algo muy positivo, pero que es necesario modular.

El avance del smart grid está relacionado con el centro de excelencia e innovación para el desarrollo del vehículo eléctrico que tenemos en Móstoles. Los análisis de nuestros ingenieros concluyen que si mañana conectáramos 15.000 coches eléctricos en Madrid, se caería la red; es decir, los requisitos de energía pueden ser problemáticos. Por eso, en GE España hemos diseñado una serie de postes eléctricos de recarga que ayudan en esa comunicación dentro del smart grid. En este momento, trabajamos con proyectos piloto, en colaboración con una serie de ciudades, que esperamos anunciar pronto. 

Una de las diferencias que marca una empresa como GE es que en una industria como la del coche eléctrico, además de aportar en tecnología, soluciones y financiamiento, podemos ser un gran usuario. De hecho, hace pocos meses informamos de la compra inminente de 25.000 coches eléctricos para uso interno. Es decir, estamos liderando la demanda del propio coche eléctrico para demostrar su sentido.

A.B.: El grado de sensibilización y concienciación social hacia estos temas es, en buena medida, el garante de su éxito. ¿Considera necesaria una mayor pedagogía y promoción por parte de las empresas y el Gobierno?

R.D.G.: GE juega un papel muy importante dentro de la sociedad civil y lo manifestamos de forma directa desde el punto de vista de la Responsabilidad Social Corporativa: cómo nos aseguramos de que nuestros empleados, fábricas, comerciales… sean miembros de la comunidad. Esto tiene aspectos positivos, como las iniciativas de voluntariado, pero también otros donde debemos insistir y participar mucho más. 

Por ejemplo, me sorprende la dureza, y facilidad, con la que es tratada la clase política en España. Pocas veces veo a la iniciativa privada volcándose con soluciones y sugerencias; en definitiva, implicándose en el éxito del país. No me cansaré de repetirlo: si España es exitosa, GE es exitosa en España; porque estamos completamente alineados con el país. Sabemos que tenemos que comprometernos con ello; por eso, extraemos una serie de sugerencias a través de diferentes foros en los que participamos –como el presente del Club Excelencia en Gestión– para que España sea más competitiva y se internacionalice. Es algo que hacemos en beneficio de nuestro negocio, pero también para que nuestro país sea más exitoso. Todos juntos determinaremos el futuro.

En el caso del coche eléctrico, creo que GE está sensibilizando, no sólo arrastrando demanda con la compra que hemos hecho, hablando de la tecnología o haciendo inversiones en tecnología de baterías, sino también con ese comentario directo con la sociedad civil. En mi opinión, España puede ser un líder a nivel mundial en la ejecución de todos estos proyectos.

A.B.: El acceso a la información y al conocimiento ha revolucionado la forma de entender la innovación en las organizaciones. ¿La mencionada iniciativa “Ecomagination” surge de esta reflexión? ¿En qué se concreta?

R.D.G.: Las grandes empresas tenemos acceso muy abierto a todo tipo de recursos, ya sean de la Administración, del Gobierno, de otras grandes empresas, de las universidades... Sin embargo, cada día surgen ideas brillantes en las pequeñas empresas. Para contactar con ellas, nos hemos aliado con una serie de grupos de capital de riesgo y hemos hecho un concurso. Hemos decidido destinar 200 millones de dólares para trabajar con pequeñas empresas que tienen buenas ideas sobre economía sostenible. Por ejemplo, hemos dado inversión a dos muy interesantes sobre refrigeración portátil y turbinas eólicas inflables.

Aunque en GE generamos muchísimas ideas dentro de la empresa, si colaboramos con otros, surgirán todavía muchas más, así como nuevos modos de participación. 

Antes, una gran compañía como GE absorbería a la pequeña empresa que tiene la idea, la compraría; ahora estamos experimentando con modelos distintos, donde puede ser que nosotros seamos un socio financiero, que hagamos una coinversión, que la pyme tenga el desarrollo tecnológico y nosotros terminemos con una plataforma comercial a nivel mundial… Se trata de encontrar esas diferentes formas de cooperación con la pequeña empresa, y también con la Administración, las universidades... Estamos sofisticándonos y analizando cómo aprovechamos todos nuestros recursos, para crear sinergias y hacer “trajes a la medida”.

A.B.: Destacan de usted su capacidad negociadora y su gestión interna en la dirección de equipos. ¿Cuáles son las claves del liderazgo?

R.D.G.: Yo me crié en casa de mi abuela, con mi madre, mis tías, mi hermana, mis primas... Como te puedes imaginar, ¡había que consensuarlo todo! Aunque, en realidad, la negociación forma parte de la filosofía y del ADN de GE. Nosotros nos enfocamos muchísimo en la gestión de nuestro talento y recursos humanos, incluso durante toda esta época de crisis hemos seguido invirtiendo más de 1.000 millones de dólares al año en el desarrollo de nuestra gente. Yo mismo, como presidente en España y Portugal, dedico entre un 25% y un 30% de mi tiempo, incluyendo casi todo el mes de abril, al tema del desarrollo del talento. 

Desde el punto de vista de liderazgo, es fundamental averiguar cómo darle más visibilidad, más campo de acción, más empowerment, a la gente de mi equipo. Al final, llega un momento en el que tú ya no eres necesario, porque tienes un equipo que funciona tan bien que te puedes mover y ponerte en otro sitio. Es un círculo virtuoso, porque te permite ir asumiendo retos.

Yo no creo en la telepatía, por eso siempre trato de ser muy transparente en la comunicación y espero que la gente también lo sea conmigo. Hay culturas muy jerárquicas (quizá un poco menos en el caso de España, pero sí preocupante en Latinoamérica), donde se da un “efecto de presidente”. Cuando alguien accede a ese cargo le ven inaccesible, alguien al que te acercas solamente por un tema muy urgente. Nosotros tratamos de dejar claro que somos muy abiertos, yo siempre bromeo diciendo que tengo chocolates en mi despacho para pasen a tomarse uno y saludarme. Como líderes, hemos de tener el pulso de lo que está sucediendo dentro de la organización y con nuestros clientes. Si te aíslas y eres demasiado endogámico en tu presidencia, no serás tan exitoso.

En mi caso particular en GE, puedo decir que es fácil ser líder en una empresa que tiene una vocación por la innovación, por la inversión. La propia estructura de GE es una máquina de creación de líderes. 

Se dan situaciónes curiosas: si nos fijamos, por ejemplo, en el tema de la gestión de redes inteligentes, tenemos muy buenos competidores que además son competidores en un sitio, proveedores en otro y clientes en otro distinto. Es decir, el mundo es grande e interactuamos de diferentes formas, hasta el punto de que buena parte de nuestros actuales competidores están liderados por ex ejecutivos de GE (las mayores empresas energéticas suizas y alemanas están dirigidas por ex compañeros de la casa). Nosotros pensamos que tener buenos competidores siempre es bueno.

A.B.: ¿Qué cualidades, y debilidades, reseñaría de su nuevo equipo de trabajo para la zona ibérica?

R.D.G.: Estoy muy orgulloso del equipo en España, pero en la medida en que la empresa se internacionaliza cada vez más, debemos mover el talento. Es cierto que los ejecutivos españoles tienen progresivamente una mayor responsabilidad y poder de decisión, pero es importante conocer la empresa y sus actividades en otras partes del mundo. 

Una gran parte del activo que traigo al rol de presidente para España y Portugal es mi conocimiento de la empresa a nivel mundial. No solamente porque sé cómo operan nuestras actividades en India, China..., yo mismo he visitado plantas en más de 30 países, he sido responsable de diferentes equipos, y puedo afirmar que tener ese contacto con las actividades y nuestra gente en diferentes partes del mundo es una fuente de riqueza de conocimiento. Recientemente, hemos hecho un análisis de la plantilla española y hay una buena parte con responsabilidad europea o global. Para mí es básico determinar, mediante el contacto con nuestra gente, cuál es el momento más interesante para que salgan, y regresen después pudiendo aportar más al crecimiento de España. 

HITOS DE LA HISTORIA DE GE:

1878: Thomas Edison funda la Edison Electric Light Company.

1879: Aparece el filamento de carbono incandescente, la primera lámpara incandescente comercial y práctica. Al mismo tiempo, el equipo de Edison desarrolla las primeras dinamos, capaces de convertir energía mecánica en electricidad y proveer de luz a barrios enteros.

Se le concede a Edison la primera patente para la bombilla, que con un filamento de bambú carbonizado es ya capaz alumbrar durante 600 horas.

1882: Edison transforma la electricidad en un commodity, construyendo en Nueva York la primera central eléctrica, en la calle Pearl. Ha llegado la era de la electricidad. En 1892 se funda General Electric, tras la unión de la Edison Electric Company y Thomson-Houston Company.

1895: Aparecen las primeras grandes locomotoras eléctricas (90 toneladas). Se fabrican las primeras máquinas de rayos X, aplicando el descubrimiento de Conrad Roetgen. 

GE comienza su implicación en la medicina. El primer laboratorio de investigación científica es creado en Schenectady, NY.

1902: Se patenta el primer ventilador eléctrico.

1903: La mayor turbina eléctrica, de 5.000 Kw, se instala en Chicago. En la primera década del siglo XX, los inventos continúan a gran ritmo: la tostadora eléctrica, las primeras emisiones de radio, las locomotoras eléctricas, el filamento de tungsteno (que revolucionó la industria de las bombillas -y aún hoy se utiliza-), las resinas y primeros plásticos.

1920: En la segunda década, la expansión internacional es importante y se sacan al mercado innovaciones como: el tubo de rayos X, la nevera, las ondas cortas -primero utilizadas en radares y posteriormente en los microondas-.

El generador de las cataratas del Niágara que con 32.500 KVA y 12.000 voltios es el generador hidráulico mayor hasta la fecha. También se crea la primera radio transoceánica, que en 1918 permite a los EE.UU. estar en contacto con sus aliados y las fuerzas en Europa. También consiguen el récord de altitud en un avión equipado con un compresor GE. En 1925 ganarían en las 500 millas de Indianápolis con un Duesemberg equipo con otro compresor GE.

1927: Aparece la primera televisión para casa y en 1928 comienzan las primeras emisiones de televisión (3 veces a la semana). 

1930: Inventan la lavadora. El Empire State se construye utilizando materiales y tecnología de GE (en las áreas eléctricas). En 1930 se crea el plástico moldeable.

1932: El científico de GE, Irving Langmuir, recibe el premio Nobel por sus trabajos en química de las superficies.

1935: Se ve el primer partido de béisbol con iluminación nocturna, la primera licuadora, la lámpara fluorescente, el cristal sin reflejos, las siliconas, la primera cadena de televisión, el primer motor americano a reación, los primeros turbohélices, los primeros cazas a reacción, el piloto automático para aviones, la navegación por radar…

1947: Comienza la construcción del motor de aviación J47, el más popular construido hasta la fecha. También se descubren, por azar, las resinas de policarbonatos, para las que aún se están descubriendo aplicaciones. Además del friegaplatos, los micro-retransmisores, el óxido de polifenol, que termina siendo la resina noryl, de gran uso en la ingeniería. 

1957: Se hace la turbina J93, capaz de superar tres veces la velocidad del sonido. Ese mismo año abre la primera planta nuclear. Es la época del abrelatas eléctrico, la lámpara halógena, el cepillo eléctrico, la lámpara de descarga de mercurio, el rayo láser, las primeros desarrollos en campos magnéticos que derivarían en las actuales herramientas de diagnóstico médico o las botas que llevaba Neil Armstrong, con silicona GE.

1970: En esta década, GE pone lo motores al Air Force 1 (jumbo 747), desarrolla el escáner de tomografía computerizada, la radio reloj digital programable, la fibra óptica o los sistemas de imagen por resonancia magnética.

1989: Lanzan un nuevo canal de televisión desde la NBC; es la nueva CNBC por cable. Fabrican el Mars Observer, satélite enviado en un Titan 3 a estudiar Marte.

1994: Primera compañía entre los Fortune 500 en lanzar un website.

Actualidad: Desde entonces hasta hoy el volumen de inventos e innovaciones de GE continúa siendo tremendo, mejorando todos sus métodos de detección médicos, su aportación a la industria aeronáutica o ayudando a superar la crisis económica y financiera.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº80 abr11

 

 

 

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