PradoRey: por un crecimiento sostenido y sostenible

Hoy disfrutamos jornada entre Burgos (Ribera de Duero) y Valladolid (Rueda). En ambas zonas están ubicadas las Bodegas de PradoRey.

Real Sitio de Ventosilla y la Posada Real. La primera parada la hacemos en Burgos donde se asienta el Real Sitio de Ventosilla, sitio singular donde se producen los tintos de esta bodega. La historia de Real Sitio de Ventosilla se remonta a 1503.

El 11 de noviembre de ese año, el segundo Conde de Ribadeo vendió la finca de 3.000 hectáreas a la reina Isabel la Católica, permaneciendo en la Real Corona de Castilla hasta 1521, fecha en la que, por donación de D. Carlos I, pasó a manos del II Marqués de Denia.

En el año 1600, su descendiente D. Francisco Gómez Sandoval y Rojas, primer Duque de Lerma y primer ministro del rey D. Felipe III, construyó en la finca un palacio para ofrecer albergue al Rey en sus estancias. Estas visitas regias motivaron que desde entonces fuera conocida como “Real Sitio de Ventosilla”.

Fue en la época del primer Duque de Lerma cuando se inició la colonización agrícola y ganadera de la finca. La suavidad y el deleite de los aires dieron quizá el nombre a Ventosilla que, por la calidad y abundancia de piezas, resultó el cazadero preferido de reyes y magnates.

Hoy el palacio se ha convertido en Posada Real con 18 habitaciones disponibles. El edificio, de estilo herreriano, conserva intacta su arquitectura exterior y los blasones de las casas de Lerma y Medinaceli. Orientado al enoturismo, oferta, además de las instalaciones deportivas (tenis, baloncesto, paddel, bicicleta) y de ocio, (cacería, senderismo, etc.), una actividad vinícola orientada a catas, visitas guiadas a la bodega así como un recorrido por los viñedos.

Acompañando al palacio, en el siglo XVI se construyó una Iglesia Parroquial bajo la advocación de San Andrés que, integrada en una sola nave, alberga un retablo gótico catalogado dentro del estilo hispano–flamenco del siglo XVI. Aunque en los años 50 sufrió una reforma, todavía se puede apreciar la belleza del retablo y la pila románica.

La finca

En 1921 la finca pasó a manos privadas y comenzó a gestarse la explotación agropecuaria, primero con el ganado vacuno y poco después con la incorporación de aves y ganado ovino. Además se planificó el aprovechamiento de la tierra para obtener forrajes y piensos que alimentasen a los animales de la propia cabaña. Aquella idea de autoabastecimiento y aprovechamiento cinegético se reveló como una excelente forma de gestión que dio prosperidad a Ventosilla y le otorgó la calificación de finca modelo.

En 1985, anticipándose a la futura expansión de la DO Ribera del Duero, se adquirieron 600 hectáreas de derechos de plantación de viñedo, un 10% de toda la extensión de la Ribera del Duero. En 1989 se plantaron las primeras doscientas hectáreas y se inició un proyecto vitivinícola que culminaría en el año 2005.

Las hectáreas de viñedo constituyen el cultivo estrella de la finca, sin embargo hay otros proyectos resaltables como la producción lechera. La finca cuenta con una cabaña de 800 reses, de las cuales 480 están en lactación y producen 12.000 litros diarios de una leche que, además de cumplir con los requisitos europeos, cuenta con la PMO (nombre de la titulación americana, la más rigurosa del mundo) que permite exportar a Estados Unidos. Ventosilla es la única granja española junto a otra con esta distinción. El mecanismo de limpieza de las vaquerías consiste en un avanzado sistema de arrastre con agua que empuja los sólidos. El líquido se reutiliza varias veces y se inyecta posteriormente en los pívot para realizar un riego de abonado en los cultivos, prescindiendo así de abonos químicos nocivos para el medio ambiente.

Por otro lado, la granja alberga ovejas de raza churra y junto a las 520 hectáreas de viñedo, se cultivan 150 de maíz, 180 de remolacha, 120 de alfalfa, 400 de cereales, 100 de patatas y 100 de girasol.

Una característica destacable de la finca es el paso del río Duero a lo largo de 7 kilómetros que abastece a todos los sistemas de riego, además de suministrar energía eléctrica a través de 2 minicentrales eléctricas que la finca posee. Todas las instalaciones de la finca se abastecen de esta energía, y la energía sobrante se vende. Las nuevas tendencias en el aprovechamiento eléctrico (principalmente de las energías renovables) que conservan el medio ambiente al no ser contaminantes, han llevado al Real Sitio de Ventosilla a instalar el primero de los dos parques fotovoltaicos que se han proyectado, con una producción de 350 Kw/hora hasta llegar a 1 megavatio/hora de potencia con la segunda.

Recientemente el Real Sitio de Ventosilla ha sido premiado por parte de la Cámara de Comercio de Burgos con el premio a la Empresa Socialmente Responsable del Año en la categoría de PYMES en dicha provincia

El viñedo

Las 520 hectáreas de viñedo suponen la mayor explotación vitícola de la DO Ribera del Duero, formada por diferentes variedades de uva: 90% tinto fino, 7% cabernet sauvignon y 3% merlot. La filosofía de la bodega es la elaboración de vino de calidad a partir de sistemas cualitativos basados en la propia tierra. La plantación de la primera parte del viñedo se hizo en 1989 y la bodega no se construyó hasta 1996 esperando a que la uva alcanzase una buena calidad para la elaboración del vino. El primer vino PradoRey (llamado así en honor a un pago ubicado donde Felipe III esperaba a que llegase alguna pieza a la que pudiese abatir en sus cacerías por la finca) salió al mercado en 1997.

Para un exhaustivo control del viñedo, la plantación se divide en 7 términos geográficos: Hoyo Dornajo, La Mina, PradoRey, El Pino, Los Robles, Valdelayegua y Salgüero. Para buscar el binomio tierra–uva, los términos se subdividen en pagos con diferencias de altitud, orientación y suelo, que a su vez se dividen en extensiones más pequeñas denominadas parcelas. En la finca se han plantado hasta once clones distintos de la variedad típica de la zona, el Tempranillo. Todo el viñedo está conducido en espaldera y cuenta con instalación de riego con goteo.

En septiembre se comienza a salir diariamente al viñedo para tomar muestras de maduración de la uva previa a la vendimia que se analizan en el laboratorio de la bodega para conocer su grado de madurez. Se busca el potencial de calidad por maduración fenólica y no sólo por el grado alcohólico. Estos análisis también sirven para conocer el potencial y calidad de cada clon, de cada pago y de cada término. Además, ayudan a elegir el destino de la uva antes de vendimiar: vino joven, crianza, reserva, etc., y así trabajar el vino ya desde el viñedo. También se regulan la producción y los rendimientos dependiendo del tipo de vino a elaborar. El Consejo Regulador admite rendimientos de 7.000 kgs/ha, pero no se superan los 5.000–5.500 kgs/ha para uva destinada a Roble; 4.000–4.500 kgs/ha para uva de Crianzas y Reservas; y para los vinos de pago o alta expresión, se regulan los rendimientos en 3.000 kgs/ha. Toda la uva que se utiliza en la elaboración de los vinos pertenece a la finca. Se selecciona la mejor para la bodega y el resto se vende o se deja en el viñedo (hasta un 5%).

La bodega

La bodega es el resultado del trabajo conjunto de arquitectos, ingenieros y enólogos para lograr un edificio que combine la armonía con el entorno natural y resulte funcional para lograr alcanzar las cotas de calidad exigidas. Se construyó de forma modular, pudiendo así ir dando soluciones al incremento continuo de los vinos PradoRey. La última reforma terminó en 2006 y su capacidad es de 3 millones de litros.

Está encajada en la ladera para conseguir con este semienterramiento el efecto de las bodegas subterráneas que existen en los pueblos: mantener constantes durante todo el año las condiciones de temperatura y humedad de las diferentes naves de la bodega.  En las naves de barricas y botellero hay un metro y medio de tierra por encima de ellas.

La vendimia se realiza en cestos cerrados de goma alimentaria que son transportados por los vendimiadores. El vendimiador va seleccionando los racimos antes de cortarlos, dejando en la cepa los que no cumplan con los criterios de calidad establecidos. La uva es transportada hasta la bodega en contenedores de 2.500 a 4.000 kilos revestidos adecuadamente, con mucha longitud y escasa altura para que las uvas no se aplasten y evitar así oxidaciones.  De cada contenedor se toma una muestra para ser analizada.

Los contenedores se pesan y se descargan en la tolva. Después los racimos pasan por la despalilladora y de ahí a la estrujadora. A continuación, la bomba peristáltica empuja el líquido y los hollejos hacia los depósitos aprovechando la gravedad. La fermentación alcohólica y la maceración se realizan en depósitos de acero inoxidable autovaciantes de 30.000 litros, 6 de ellos denominados de “sombrero sumergido” al poseer una estructura especial que permite al hollejo estar siempre en contacto con el líquido, facilitando así la extracción de compuestos fenólicos. La temperatura de fermentación se controla automáticamente mediante un novedoso sistema denominado “Enocontrol”, pudiendo programar las curvas de frío de cada depósito a través de un ordenador.

Después de la fermentación alcohólica se separan los hollejos del vino. El vino resultante del sangrado se trasiega a depósitos de acero inoxidable de 56.000 litros y los hollejos son prensados. En estos depósitos se realiza la fermentación maloláctica a temperatura controlada de 20–22º. Estos depósitos también poseen camisas por si hay que aumentar la temperatura recirculando agua caliente trabajando con enocontrol en modo calor. Una vez finalizada esta fermentación, se enfría la nave por medios naturales para que precipiten los turbios.

Posteriormente se catan los vinos y se hace una analítica completa para recalificar su destino: joven roble, crianza, etc. El siguiente paso consiste en el coupage trasegando los vinos a los depósitos de homogeneización. La nave de homogeneización consta de 6 depósitos con una hélice en su interior que va moviendo el vino.

Después de su homogeneización, el vino comenzará su crianza en barrica, que será de más o menos tiempo según el tipo de vino. Existen cerca de 7.000  barricas de roble francés, centroeuropeo y americano. El sistema de apilado, muy novedoso, consiste en durmientes de metal para 2 barricas que al apilarse forma un entramado de panel de abeja. Este sistema es más seguro y permite que se puedan apilar hasta nueve alturas respetando la integridad de la barrica al no soportar el peso de las otras barricas como sucede en otros sistemas. La bodega posee también un tren de lavado de barricas automático. Como complemento a esta crianza en barrica, el vino pasa a conos de madera de roble francés de Nevers en los que el vino toma su toque personal por la cesión de compuestos de este tipo de madera, y donde se suavizan algunos aromas de la crianza.

Después de la crianza en madera, se embotella el vino. Las botellas reposan en durmientes de metal de manera horizontal para asegurar una perfecta evolución del vino durante su etapa de madurez en botella. El tiempo de permanencia en botellero depende de los diferentes tipos de vino.  La nave de botellero, así como la de barricas y los conos, se caracteriza por poseer condiciones idóneas de temperatura y humedad constantes todo el año, debido al semienterramiento de la bodega.

El laboratorio

El Real Sitio de Ventosilla se caracteriza por su apuesta por la tecnología más avanzada. Todos los procesos de elaboración del vino están controlados por el laboratorio de la bodega. En septiembre se realizan los controles de maduración prevendimias en uva: control de grado alcohólico probable por refractometría, acidez total tartárica y pH del mosto, antocianos fácilmente extraíbles y antocianos totales, etc.  Desde que la uva llega a la bodega hasta que el vino llega al consumidor se realizan controles en todas las fases de elaboración: estos controles son específicos en algunas fases (glucosa o ácido málico en vendimias) y rutinarios en otras (acidez volátil, sulfuroso). Además, se realizan controles de calidad de materias primas, siendo el más importante el control de calidad de corchos, para asegurar la máxima calidad del vino embotellado. El laboratorio también ha instalado un equipo para la realización de análisis microbiológicos en el vino, ya que en algunos países exigen estos controles.

Plan de expansión:

Bodega de Rueda, mucho más que vino

El último proyecto de PradoRey se desarrolla en Rueda. Desde 2005 elabora vino blanco en esta DO de Valladolid, y desde 2007, lo hace en bodega propia caracterizada por su modernidad en todos los aspectos. La inversión fue de más de 9 millones de euros e incluye un cuidado complejo enoturístico con el objetivo de incentivar las visitas (se esperan unas 30.000 personas en los próximos cuatro años) que cuenta con: 3 salas de catas con aforo de hasta 20 personas; la sala multiusos con aforo para 70 personas destinada a conciertos y eventos para acercar el mundo del vino a la sociedad; la sala de arte que pretende ser un escaparate para las inquietudes artísticas y convertir a PradoRey en un referente cultural de la zona; la enoteca y restaurante (que incluye una terraza exterior) centrado en la comida castellana pero con un toque de diseño; una tienda con todas las referencias de los vinos de las dos DO de PradoRey junto a productos delicatessen; el túnel de los sentidos donde los visitantes pueden aprender conceptos relacionados con el análisis sensorial (olores, aromas, sensaciones) de los vinos; otras zonas para sala de juntas, despachos, laboratorio, zona vip.

PradoRey vinifica viñedos de las principales variedades de Rueda: Verdejo, Viura y Sauvignon Blanc. Los pueblos de donde proviene la uva son: Rueda, La Seca, Medina del Campo y Torrecilla de la Abadesa. El proceso de vinificación, pionero e innovador, sigue los siguientes pasos:

1. Vendimia nocturna con máquinas vendimiadoras–despalilladoras.

2. Recepción de la uva en tolva vibrante y autopesante que es inertizada mediante un difusor de CO2 liquido para evitar la oxidación del mosto.

3. Despalilladora–Estrujadora.

4. Equipo Boreal: enfriamiento de la pasta de la vendimia para evitar oxidaciones y la volatilizacion de los aromas y aumentar la concentración aromática del vino.

5. Maceración en la prensa (4–6 horas) logrando que el mosto se empape bien de los aromas tiólicos y consiga extraer más de la masa de la vendimia de manera que los aromas no desaparezcan.

6. Prensado con camisa de refrigeración y selección de dos mostos (a través del conductímetro) de diferentes calidades según su grado de oxidación (catequinas): mosto en flor y segundo mosto.

7. Desfangado: consiste en dejar el mosto limpio de impurezas para fermentar (se le quitan las “burbas” al vino).

8. Fermentación: se realiza entre 12–17 grados de temperatura y dura 10–14 días.

9. Crianza en sus propias lías (2 meses): una vez a la semana se realiza un batonage, con lo que las lias van cediendo poco a poco al medio, sustancias sápidas, que  van a dar al vino sensaciones de cremosidad y untuosidad.

10. Coupage: mezcla de diferentes vendimias, mostos o vinos.

11. Clarificación (eliminación de proteínas inestables), estabilización por  frío (eliminación de cristales de bitartrato), filtración y embotellado.

Para conocer los entresijos de Bodegas PradoRey hablamos con Javier Cremades de Adaro, alma fundadora de la bodega, y su actual director general, Fernando Rodríguez de Rivera Cremades. Abuelo y nieto comparten una jornada con Executive Excellence. 

FRANCISCO ALCAIDE: Para comenzar, ¿de dónde viene, dónde está y hacia dónde va la industria del vino?

FERNANDO RODRÍGUEZ DE RIVERA: La industria del vino viene de unos años de bonanza que ha animado a mucho viticultor y gente ajena al sector a entrar en él, lo que ha producido una gran atomización de bodegas pequeñas que ha restado competitividad al sector. Esta situación, en una época de crecimiento económico era sostenible, pero en medio de una crisis como la actual, se están produciendo ajustes dolorosos. El vino no representa una necesidad básica y además el sector está sobredimensionado. Para los próximos años cabe esperar un proceso de concentración a través de fusiones de bodegas como ya ha ocurrido antes en otros países como Chile, Argentina o Australia, y que será beneficioso. Las bodegas con una buena marca y presencia van a crecer y van a encontrar oportunidades en esta contracción. Por el contrario, las bodegas que reduzcan su presencia en la calle y dediquen pocos recursos a la comercialización dependiendo exclusivamente de un buen producto lo van a pasar mal. Además, hay otro factor cambiante. El consumo habitual de vino se producía en el canal HORECA (Hostelería, Restauración y Cafeterías) y poco a poco se va ir desplazando hacia el canal Alimentación (grandes superficies y supermercados).

F. A.: ¿Cuál ha sido la evolución de PradoRey y qué planes de futuro existen?

F. R.: PradoRey es una bodega que empezó de cero en el año 1986, que ha tenido un crecimiento exponencial por encima de lo esperado, con una marca bien posicionada dentro de Ribera del Duero y del mercado nacional, y que en el extranjero se va consolidando poco a poco en algunos mercados. Nuestro principal reto es, en primer lugar, tener un crecimiento sostenible en la bodega Rueda; queremos ir paso a paso y de manera ordenada sin volvernos locos; y en segundo término, el grupo no debe pararse en Rueda y debe seguir creciendo para tener una masa crítica óptima y poder competir en mercados extranjeros y así ser más eficientes.

F. A.: ¿Qué palancas van a utilizar para ese crecimiento?

F. R.: Tenemos una red comercial muy bien posicionada con un  know–how importante. No es casualidad que en un momento en el que las ventas caen, PradoRey siga creciendo. En el caso concreto de Rueda, la facturación creció en 2008 un 80%, y en el año actual más de un 100% respecto al mismo periodo del año anterior. En definitiva: equipo técnico, know–how e inquietud de la gente que trabaja con nosotros.

F. A.: ¿Por dónde pueden venir las principales amenazas?

F. R.: La principal amenaza está en la delicada situación que vive el sector financiero. Una bodega requiere una inversión fuerte, y la posibilidad de obtener crédito, aun siendo una empresa solvente como PradoRey, es complicada.

F. A.: ¿Qué  es lo más difícil de su gestión como Director General?

F. R.: Lo más difícil en el mundo del vino es su comercialización, aunque no es el principal problema de PradoRey. Quizás la principal dificultad nuestra resida, como he apuntado, en la posibilidad de acometer nuevos proyectos según está la situación económica. La confianza está dañada y es complicado conseguir socios y compañeros de viaje.

F. A.: ¿Qué planes de expansión internacional contemplan?

F. R.: Para una bodega el crecimiento internacional es algo imperativo. En España, al igual que en el resto de países europeos (Francia, Italia, etc.), el consumo interno se está retrayendo, no sólo por un factor coyuntural de la crisis sino por otro estructural. La Unión Europea es muy restrictiva respecto al consumo de bebidas alcohólicas. La tasa de alcohol permitida para conducir se ha reducido considerablemente en los últimos años. Por otro lado, el canal HORECA lo ha hecho mal en el pasado. Hay vinos que salen de bodega a 6,95 euros y no se encuentran en restaurantes por menos de 24 euros. Esta diferencia de precio no está justificada. El consumidor no es ajeno a esto y bebe menos en restaurante, lo que está haciendo que el canal de alimentación vaya ganando terreno. También vivimos un momento en que lo “saludable” está de moda, y tal vez el vino no ha sabido vender sus excelentes propiedades. Con este escenario es fundamental el crecimiento en nuevos mercados internacionales. No obstante, más que estar en muchos mercados hay que estar en algunos pero bien. Hay mercados en los que inviertes y no hay retorno. Creo que hay mercados emergentes como China donde es fundamental la presencia. Allí el vino español tiene una percepción de menor calidad que el francés pero el potencial como mercado es muy grande. Nuestro vino está asociado a la salud y existen grandes posibilidades gracias a una nueva clase pudiente que está demandando vino extranjero. El proceso es costoso y laborioso pero también un mercado inexplotado lleno de oportunidades.

F. A.: ¿Qué importancia tiene en el sector del vino el producto (contenido) respecto al marketing (continente)?

F. R.: El producto es fundamental. Si el vino no es bueno no tienes nada que hacer. El problema está, tomando como ejemplo Ribera de Duero donde hay cerca de 300 bodegas, que todas hacen un buen vino. Un experto del vino sí es capaz de captar y matizar los detalles de cada bodega, pero para el consumidor medio es muy complicado. Entonces es cuando entra en  juego el marketing. Los bebedores por encima de los 50 años van a marcas reconocidas y que son un valor (Marques de Cáceres, Protos, Vega Sicilia...), pero hay otra gente más joven que le gusta probar otras novedades. Aquí es donde juega mucha importancia el posicionamiento de marca (percepción y comunicación). En mercados internacionales además es importante el packaging.

F. A.: Toda empresa tiene fortalezas y debilidades. ¿Cuáles son aquellos aspectos en los que debe mejorar Bodegas PradoRey?

F. R.: Somos un grupo bodeguero que ha pasado de tener un único centro de producción con apenas 6 ó 7 trabajadores a tener varios puntos neurálgicos de actividad y casi 60 empleados en apenas 10 años. Los datos hablan por sí solos. Vender como vendemos más de 2,5 millones de botellas anualmente en 13 años de existencia, partiendo de cero y al precio que lo hacemos (por encima de la media de mercado), sólo puede ser fruto de un trabajo bien hecho. Ese crecimiento tan rápido, sin embargo, nos ha generado una serie de problemas organizativos que se han visto magnificados por los cambios que han existido en la empresa en los últimos dos años: jubilación del anterior Director General, marcha del anterior Director Comercial y nueva situación del Director Técnico, el cual, sin dejar de estar en la empresa, ha pasado a ser una figura externa, ya que colabora en otros proyectos ajenos a PradoRey. Por ahí va uno de los aspectos que debemos mejorar. Tenemos que ser más eficaces desde un punto de vista organizativo, entender que los procesos, la toma de decisiones y las estrategias requieren una analítica mucho más compleja y exhaustiva, porque las implicaciones de éstas son mucho mayores y atañen a muchos más departamentos y personas que antes. Todo ello requiere una mayor coordinación interdepartamental, un mayor rigor en el análisis de los datos y la información, así como una mayor empatía entre los integrantes de las distintas áreas de la compañía que nos permita ver a los clientes, proveedores, accionistas, trabajadores y demás grupos de interés desde una perspectiva de 360º. En definitiva, un cambio cultural pero que no se puede realizar de la noche a la mañana. También hay un error común en las empresas que tienen procesos expansivos tan importantes como el nuestro: crecen los organigramas pero no los servicios externos que apoyan a la estructura. Tenemos que adecuarnos a esta nueva realidad que vivimos, que no es la de los primeros años, entender que nuestra complejidad requiere que nos centremos en donde tenemos nuestro know–how, que es todo el proceso de elaboración y comercialización de vinos, y el resto externalizarlo en nuestros grupos de interés. Nadie puede sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual con clientes tan bien informados sin colaborar estrechamente con sus stakeholders. Creo que esa es otra realidad que tenemos que asimilar y aprender.

Otro aspecto que me preocupa es morir de éxito. No es casualidad que en este año tan complicado nuestras ventas sigan creciendo, pero hay que seguir mejorando. En este sector y en los tiempos que corren, el que no avanza, retrocede. No diré que me he encontrado con cierta autocomplacencia en la empresa, pero sí con algo de conformidad, con una sensación de que si las cosas van bien, para qué cambiarlas. Pienso que hay que anticiparse a los problemas. El buen directivo es un visionario, alguien que vislumbra los problemas antes de que surjan y trata de solucionarlos. Creo que es muy importante es saber transmitir dicha inquietud al equipo.

F. A.: ¿Qué es lo más complejo de estar al frente de una empresa familiar?

F. R.: Tal vez lo más complejo es saber diferenciar la fina línea que existe entre lo estrictamente familiar y empresarial. Si uno no es capaz de dejar las críticas, sinsabores y discusiones en la oficina, relegándolos a un marco puramente profesional, la convivencia familiar se hace imposible. Todos conocemos ejemplos de familias que sin un negocio de por medio ya se llevan mal. Si a unas relaciones humanas que ya de por sí son difíciles le añadimos una empresa que gestionar, éstas se complican hasta extremos insospechados. Ese sano equilibrio entre vida laboral y personal es más difícil de llevar en una empresa familiar. Hay que pensar, además, que un gestor tiene que tomar decisiones que muchas veces no van a gustar a todo el mundo haciendo falta una cierta frialdad para no dejarse llevar por los sentimientos. Eso en un negocio familiar es francamente complicado, porque cuesta mucho abstraerse de esa parte emotiva que conlleva elegir cualquier alternativa cuando la persona que puede sentirse afectada ante tu decisión está vinculada contigo. Los conflictos suelen servir para crecer, pero en la empresa familiar es raro que no te dejen huella a nivel personal. Hay que hilar muy fino para separar las dos esferas.

F. A.: La gestión del talento es clave en cualquier negocio. ¿Qué tipo de profesionales buscan y qué hacen para atraer y retener talento?

F. R.: El mundo el vino es muy complejo. Tenemos una legislación complicada y dispar en los distintos países de la OCDE, unos Consejos Reguladores que marcan también de forma muy exigente las reglas del juego y una competencia sin precedentes por la atomización del sector vitivinícola español. Buscamos profesionales con talento e imaginación, que sepan sacarle todo el jugo al marco legislativo y regulador que tenemos, y que aceptando las reglas del juego, sean capaces de salirse de la tangente y aportar algo diferente al sector. Por otro lado, la atomización de nuestro sector en España requiere que a tus profesionales les des algo más que un buen sueldo. Tratamos de ofrecer un proyecto con posibilidades reales de desarrollo y realización  profesional. Cada vez que alguien me presenta una idea para mejorar algún proceso, producto o aspecto de la empresa, siempre le animo que siga adelante con el mismo. No me preocupa que la gente se equivoque, porque creo que de los errores se aprende. Lo que hay que hacer es animar a la gente a que se atreva a hacer las cosas, aunque el tiro salga por la culata. Todo ello, claro, dentro de un orden y un riesgo.

Asimismo, desde hace un par de años realizamos encuestas de satisfacción del personal para ver qué aspectos podemos mejorar con el objetivo de que se encuentren más a gusto en nuestra compañía. De las mismas han surgido medidas para conciliar vida laboral y familiar como un comedor subvencionado, una guardería para los hijos de nuestros empleados y un plan de pensiones pagado por la empresa. Son detalles que ayudan a fidelizar a nuestros trabajadores y que les hacen ser también nuestros prescriptores, además de mejorar la productividad de los mismos. Un profesional satisfecho es mucho más difícil que se vaya de la empresa.

Otro aspecto en el que estamos trabajando es el de la cultura del desempeño, a través de la introducción paulatina de criterios de remuneración variable ligados a la productividad y buen hacer de nuestros empleados. Confío que en dos años este componente variable esté introducido en todos los niveles de la organización. 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº59 may09

 

 

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