Liderazgo armónico

Liderazgo armónico

El modo en el que se ha conformado el tejido empresarial durante los últimos 50 años ha estado regido por la máxima: “No es nada personal, son solo negocios”. Se podría decir que esta mítica frase –pronunciada por Don Corleone en El Padrino–, ha sido una de las bases que ha dado forma al capitalismo moderno.

Pero la idea de maximizar el beneficio sin descanso está teniendo repercusiones insostenibles. La empresa está virando hacia una nueva forma de liderazgo capaz de incorporar asuntos sociales y políticos sensibles para responder a las demandas de sus stakeholders. Un modelo de gestión que, tal y como señaló Roger Martin en el 12th Global Peter Drucker Forum, debe equilibrar múltiples objetivos para convertir nuestro planeta en un mundo mejor, más humano y con proyección a largo plazo.

Son negocios, no es personal 

Como muchos otros, tardo en consolidar ideas y, hace poco, entendí unos acontecimientos ocurridos en 1984, y que no había comprendido en profundidad: en aquel verano mi hermano pequeño estudiaba en la universidad de Boston y solicitó mi ayuda para buscar un trabajo y no tener que volver a casa (Canadá). Tenía entonces un amigo director de una consultoría en Massachusetts. Se me ocurrió hablar con él para ver si podía contratar a mi hermano y estuvo de acuerdo: ofrecería a Terry cama y comida  a cambio de trabajo.

Ocho semanas después me llamó para comunicarme que había despedido a mi hermano. Argumentó  que no le necesitaba por cambios en el trabajo. Más adelante, Terry me explicó que no fue una decisión por mal rendimiento, sino que la familia de mi amigo tenía que reformar la habitación y necesitaban que la dejase libre. “Son negocios, no es nada personal”, dijo cuando le contacté.

Todo esto sucedió 14 años después de que Milton Friedman publicase en el New York Times un famoso artículo en el que afirmaba que el único objetivo de las empresas debía ser generar ganancias, y que otros roles como la Responsabilidad Social Corporativa tenían que ser eliminados para no generar confusión. Sin embargo, el concepto planteado por Friedman fue recogido por personas con capacidad de influencia, entre ellos mi amigo, que empezaron a señalar de forma persuasiva que una corporación no podía funcionar si no tenía como única función objetiva el aportar valor a sus accionistas.

Recientemente me he dado cuenta de que para nosotros este último medio siglo ha estado dominado por conceptos que apostaban por simplificar el trabajo y dar un único objetivo a los líderes: el beneficio. Hemos simplificado este modelo hasta tal punto que actualmente la única función objetiva de los líderes consiste en generar ganancias. Temas como preocuparse por transformar la organización o tomar decisiones a futuro sobre ella han estado condicionados siempre a los beneficios; de hecho es lo que se enseñaba en las escuelas de negocios como Harvard Business School hasta hace muy poco. Ahora es necesario poner a prueba esas teorías y preguntarnos si realmente es así como debería trabajar la humanidad. 

La vida es un continuo proceso de equilibrio para poder llevar adelante múltiples objetivos. Ser humano representa ser capaz de mantener el equilibrio entre diferentes ideas, objetivos, necesidades o trabajos; no significa centrarnos únicamente en un aspecto de nuestra vida y maximizarlo, sino armonizar varias facetas que en muchas ocasiones están enfrentadas entre sí.

Hoy el trabajo de los líderes consiste en encontrar el equilibrio entre diferentes objetivos, algunos incluso divergentes o en conflicto entre sí, descubriendo las mejores soluciones para superar problemas. Tras medio siglo utilizando argumentos erróneos basados en que la labor del líder era exclusivamente la persecución y la maximización de los beneficios, hemos comprendido que la idea de equilibrar intereses, agendas y objetivos, aunque parezcan contrapuestos, va a hacer del mundo un sitio mejor y más humano. 

Mi esperanza es que en los próximos 50 años trabajemos bajo teorías totalmente diferentes a las empleadas hasta ahora. 


Roger Martin, experto en innovación y estrategia. Ex decano de la Rotman School of Management en el 12th Global Peter Drucker Forum

Texto publicado en Executive Excellence nº171, noviembre 2020

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