Skip to main content

Bailando con lobos

  • 25 de Febrero de 2013 //
  • (Tiempo estimado: 5 - 9 minutos)

Hace poco me contaron una anécdota real sucedida en un colegio de élite: en una entrevista de los padres de un alumno de unos 5 o 6 años, con su profesor y el tutor correspondiente, el padre, obviando otras posibles cuestiones sobre las diferentes características de los aprendizajes de su hijo, insistió preguntando, con cierta vehemencia, sobre si el niño tenía o no madera de líder. Parece que esa era, sobre otras varias posibles, la gran preocupación familiar.

¿Por qué esa preocupación porque nuestros hijos lleguen o no a ser líderes? ¿Cuál es la percepción habitual que se tiene de los líderes en nuestra sociedad?

Pues es un asunto de extraordinaria trascendencia que se adentra en nuestro ADN cultural. Alguien al que se le califica o reconoce como líder es aquel que tiene y ejerce el “poder”, que manda o dirige personas en todo tipo de organizaciones. En los años cuarenta, Gregorio Marañón escribió un libro muy en consonancia con la época: El Conde Duque de Olivares. La pasión de mandar. Pareció agradar mucho a los “líderes” que se gastaba este país en aquella época.

Mandar en nuestro entorno es tener influencias y capacidades para conseguir cosas, y los que mandan, en términos generales, suelen ser tanto más admirados, o envidiados, cuanto que esas consecuciones vengan revestidas con el disfrute de una vida desahogada –cuando no de simple y llana riqueza– que se procura para sí y para los que le rodean.

Si, además, esas percepciones corresponden a padres con hijos educandos, que ya han alcanzado una cierta cuota de “poder”, entendido en los términos descritos, lo que ocupa sus preocupaciones hacia las capacidades del vástago en cuestión, es que esté dotado de las gracias suficientes como para que garanticen una cierta capacidad de mantener, y, si es posible, aumentar, lo conseguido por su progenitor o por la saga familiar a la que pertenezca. Es decir, en su forma de pensar, que tengan madera de líderes. No van a ser menos que sus papás…

Qué menos, por tanto, que ocuparnos del liderazgo en este número 100 tan especial de Executive Excellence. A lo largo de estos últimos años he tratado de exponer algunas ideas acerca de la función de los Recursos Humanos en la empresa, sobre la necesidad de aplicar métodos y técnicas de marketing para mejorar las relaciones de las empresas con sus empleados, o de lo imprescindible de afrontar con energía y decisión una revisión creativa sobre el management que necesitamos que supere y trascienda la lamentable, trasnochada, fracasada y roma concepción de la gestión empresarial que nos ha conducido a la situación de crisis sistémica que padecemos.

Pues sí, hoy toca hablar de liderazgo. Una cuestión que suele estar demasiado en boca de todos y que pocos saben enfocarla con el acierto con el que a menudo lo hace esta revista. Por eso vamos a ver cómo podemos “bailar con lobos”.

El lobo, que cautelosamente se acercaba a Kevin Costner en aquella estupenda película, no entendía ni de galones, ni de estrellas ni de otros símbolos de poder o autoridad conseguida con limpieza u otorgada de cualquier otra manera. Tan solo observaba lo que hacía aquel “líder de sí mismo”, cómo le miraba y cómo se conducía con él. A eso vamos. El liderazgo es conducta y comunicación (verbal y no verbal).

Hoy padecemos liderazgos equívocos bendecidos por nombramientos o elecciones que muchas veces se apoyan en cartas marcadas. Matrimonios de conveniencia para servir a unos u otros intereses, con posible legalidad, pero no siempre con la suficiente legitimidad moral. Gente que detenta esos liderazgos escudados en simbología, real o figurada, que los que tenemos el infortunio de padecerlos hemos aprendido culturalmente más a temer que a respetar y admirar. Y, por desgracia, hay aprendizajes sobre la materia, que se adquieren en tribunas conexas o derivadas de estudios consagrados eficientemente a formar en herramientas de gestión en instituciones de fama internacional, que alardean de conseguir los mejores sueldos de sus titulados. Ese es el triste baremo de una cierta manera de entender el éxito.

En esas instituciones, diseñadas para transmitir exclusivamente la imperiosa necesidad de maximizar los rendimientos financieros (en lo que suelen ser eficacísimos, aunque luego, como nos evidencia la realidad triste que nos circunda, ello conduzca al marasmo de crisis económica y social que padecemos), disciplinas como la ética y el liderazgo –aprovecho para decir que no puede existir este sin aquella–, son meras y tristes “marías”. Como un adorno para tranquilizar conciencias. Pero luego, como ya hemos comentado, lo que realmente importa son los rankings de los mayores sueldos después de la graduación. Craso error.

El liderazgo es, o debe ser, precisamente, el punto central del management. Lo demás son herramientas de gestión, imprescindibles para controlar y domeñar el caos, pero management es dirigir, liderar, relacionarse con personas para conseguir unos objetivos de manera eficaz. Y esas personas son, por orden de inexorable importancia, los empleados, los clientes, los accionistas y luego, por supuesto también, todos los demás stakeholders.

La cultura de liderazgo que predomina desgraciadamente en nuestro país, y que practican personas y organizaciones con frecuencia, está basada en las prácticas de éxito del pícaro de nuestro siglo de oro, en la ignorancia de los “conducidos” y, desde hace unos 70 años, en el miedo infundido por los dominadores sobre los dominados. Esa patética mezcla cultural no deja de estar presente en actitudes y formas aprendidas de ejercer muchos liderazgos (y de soportarlos…). Por más MBA que adornen a muchos de los “líderes” que nos rodean. (¿Recuerdan el maravilloso libro de Henry Mintzberg, Directivos, no MBAs?).

Si el ejercicio del liderazgo no tiene un efecto transformador para el sujeto que lo ejerce y para los que están concernidos en el entorno del mismo, no vamos bien. Hay un paralelismo entre los conceptos de liderazgo y de la comunicación. Cosas muy diferentes son, por más que en nuestra vida cotidiana sean conceptos a menudo equívocamente superpuestos y confundidos. Y, ¿con qué otros conceptos se confunden respectivamente el liderazgo y la comunicación? Pues con los de mandar y con la información.

El mando y la información son flujos lineales e instrumentales. Y están muy bien ambos si los utilizamos adecuadamente. Sirven para lo que sirven y son muy necesarios. Pero no los confundamos con los otros dos conceptos: el liderazgo y la comunicación son, por el contrario, circulares y actitudinales. No hay liderazgo sin transformación actitudinal como no hay comunicación sin modificación de conducta.

Estos principios conceptuales se están trabajando en profundidad en el ICLD, el International Center for Leadership Development, creado en el seno de la Fundación CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos). Esta revista se está haciendo eco desde hace unos números de la realización de los cursos del Programa “Transformational Leadership” del ICLD. Es un programa que aspira a subsanar la consideración del liderazgo que, como ya se ha dicho, suele imperar en muchos e importantes centros formativos de directivos.

Para el ICLD, el liderazgo ha de entenderse de forma integral e integradora de todas las facetas humanas y humanísticas que configuran a las personas que desean ejercer una determinada actitud direccional, a través de una relación positiva y eficiente, con los otros. Con todos los otros que constituyen el entorno de stakeholders de las organizaciones.
El leitmotiv de cada uno de nuestros programas responde a pensamientos y enseñanzas de grandes visionarios indiscutibles del management, como ahora veremos. Estos principios, junto con la práctica de dialogar con la experiencia, son, entre otros, uno de los ingredientes del campo doctrinal, y de aplicación operativa, que alumbra nuestros programas. Si nuestro lema es “Educere ad mutandum”, formar para transformar, no podemos por menos que aplicar el “Efective leaders manage their physical, emotional, intellectual, and spiritual selves well” de Dave Ullrich, o el “A leader’s excellence is measured by his ability to transform problems into opportunities” de Peter Drucker, o el más reciente “Mutual helping is a critical leadership skill-and humble inquiry is the key to creating mutual helping relationship” que utilizaba Edgar H. Shein en un lúcido artículo publicado recientemente en Executive Excellence.

Con el diseño de los programas “Transformational Leader-ship” se pretende, por tanto, transmitir información sobre una nueva manera integral de entender, y practicar, el liderazgo. El proceso de comunicación –recordemos, modificar conductas– que se establece durante la semana que dura el curso conduce a ver la necesidad de gestionar por sí mismos los aspectos físicos, emocionales, intelectuales y espirituales. Y de todo ello no es ajena la psicología positiva o los hábitos de vida saludable, por ejemplo.

Pero también se conduce a la introspección de las maneras de pensar la estrategia, aprendiendo a transformar los problemas en oportunidades, y, desde luego, se evidencia –se aprende porque se practica–, que las ayudas mutuas, trabajadas con humildad por los equipos, son ingredientes indispensables del liderazgo.

No inventamos nada en el ICLD. Abrimos la ventana de la realidad, como nos enseñaba nuestro maestro José Luis Sampedro, observamos con mucho entusiasmo la máxima del “mens sana in corpore sano” intentando recuperar el espíritu renacentista, y tratamos de conseguir la satisfacción de los clientes: es decir, la de nuestros alumnos y la de nuestros profesores. Buscamos, también, aplicar metodologías que combatan eficazmente las creencias limitadoras, o utilizamos otras como la indagación apreciativa, para que los que se sientan en nuestras aulas como discentes decidan iniciar, libre y apasionadamente, su propio y personal proceso de transformación.

Por eso esperamos que nuestros alumnos, los directivos finamente seleccionados por las compañías que nos los envían, así como el profesorado que suele constituir un elenco irrepetible, junto a las metodologías que aplicamos de integralidad del liderazgo, nos permitan seguir enseñando a bailar con lobos y lobeznos. Esos que precisan que cuando nos relacionemos con ellos pensemos, sobre todo, en ellos. En su crecimiento y en su satisfacción humana, ética y profesional.


LIDERAZGO / MANAGEMENT

Antonio Ruiz Va, director académico del ICLD. Fundación CEDE.

Artículo publicado en Executive Excellence nº100 feb13

 


Últimos artículos