Dane Jensen: cuando la presión es la solución, no el problema

"La presión es energía emocional, física y cognitiva. Y esa energía puede ser increíblemente útil, si se sabe cómo manejarla. La presión puede elevarnos, hacernos dar lo mejor de nosotros. Pero también puede destruirnos. Puede generar ansiedad, sobrecarga mental, agotamiento, e incluso afectar seriamente nuestra salud mental. Por eso, la clave está en cómo canalizamos esa energía con inteligencia, cómo accedemos al lado positivo de la presión, y al mismo tiempo reducimos nuestra exposición a sus efectos noci”, afirma Dane Jensen, CEO de Third Factor, profesor de Queen's University y de la Universidad de Carolina del Norte y autor del libro The Power of Pressure.

En esta conversación con Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, y Geoff Tuff, socio principal en Deloitte y coautor del libro Provoke, para el podcast The Provocateurs, Jensen reflexiona sobre su tránsito desde la estrategia tradicional a un enfoque centrado en el comportamiento humano, el liderazgo bajo presión y los límites del alto rendimiento. El trabajo de Jensen, que abarca desde atletas olímpicos hasta ejecutivos de alto nivel, aporta una mirada profunda y práctica sobre cómo gestionar de manera productiva la presión, ahondando en la importancia, la incertidumbre y el volumen, tres variables que la multiplican.

Factores de una estrategia exitosa

“Mi carrera comenzó en el mundo tradicional de la consultoría en estrategia. Me fascinaba entender cómo funcionaban los negocios: cómo generaban ingresos, cómo se valoraban, cómo tomaban decisiones. Sin embargo, tras participar en múltiples proyectos, me di cuenta de algo crucial: no bastaba con una buena estrategia para que las cosas realmente cambiaran.El éxito de una estrategia no depende de su calidad, sino de la capacidad de los líderes para ejecutarla bajo presión

En algunos casos, seis meses después de implementar una estrategia, todo seguía vivo: la gente hablaba distinto, tomaba decisiones nuevas, había una transformación real. En otros casos, volvíamos a los meses y lo único que quedaba era un bonito informe en una estantería. Inicialmente, pensé que la diferencia era la calidad del trabajo. Pero con el tiempo comprendí que no era así. Incluso estrategias mediocres podían tener impacto, mientras que trabajos excelentes a veces quedaban olvidados.

Lo que realmente marca la diferencia es cómo sobrevive la estrategia al impacto de la presión. Es decir, si los líderes pueden movilizar a las personas a comprometerse con ella, cambiar comportamientos, tomar decisiones difíciles. Por eso me interesé en la dimensión humana del liderazgo; por cómo, bajo presión, los líderes logran que las ideas se transformen en acciones. Ese fue el punto de inflexión que me llevó al mundo en el que trabajo hoy, en Third Factor.

No basta con tener cerebro. Bajo presión, necesitas otras habilidades para sostener tu rendimientoHubo un momento crucial que me llevó a reflexionar sobre mi rendimiento como líder. Me había trasladado a Londres, y trabajaba en un proyecto con equipos en diversas partes del mundo. Viajaba a Nueva York cada semana, a la vez que, junto con mi esposa, buscaba casa para asentarnos en Londres. Dormía poco, cruzaba múltiples zonas horarias, recibía correos a todas horas… Y empecé a notar que mi desempeño se resentía. Me volví más autoritario, menos paciente, cometía errores básicos, enviaba correos con fallos que antes no habría tolerado. Todo lo que yo creía que definía mi valor –mi capacidad intelectual, mi lógica, mi claridad mental– comenzó a resquebrajarse. Fue una lección clara: no basta con tener “cerebro”. Bajo presión, necesitas otras habilidades para sostener tu rendimiento.

Ese fue el instante en el que comprendí la necesidad de establecer límites. Si no los ponía, la presión acabaría por derrotar mi capacidad de ser efectivo, empático, y humano. Entendí que el alto rendimiento sostenido no se basa solo en el talento, sino en la gestión consciente de la presión.El alto rendimiento sostenido no se basa solo en el talento, sino en la gestión consciente de la presión

La fórmula de la presión

El libro The Power of Pressure nació de una pregunta sencilla que hice durante un almuerzo: “¿Cuál ha sido el momento de mayor presión que has vivido?”. Lo que escuché me impactó tanto que empecé a hacer la misma pregunta a atletas olímpicos, líderes de equipos de élite, académicos y cientos de personas del ámbito empresarial.

Con el tiempo, identifiqué patrones. La presión no tiene una forma única: puede durar segundos o meses; surgir en lo personal o lo profesional. Pero siempre responde a una ecuación de tres incógnitas: importancia, incertidumbre y volumen.La presión aparece cuando hay que actuar en situaciones importantes y con resultados inciertos

La presión aparece cuando hay que actuar en situaciones importantes y con resultados inciertos. Si no hay nada en juego, no hay presión. Si todo está bajo control, tampoco. Y cuando hay demasiadas situaciones así al mismo tiempo, el volumen multiplica el efecto.

Una de las historias que más me llamó la atención fue la de Johann Koss, campeón olímpico noruego, quien antes de competir en los Juegos de Lillehammer colapsó emocionalmente por la presión de tener que ganar en casa. Su psicóloga le ayudó a desmontar esa importancia excesiva. Ese acto mental de separar lo que realmente está en juego de lo que no lo está, es clave para lidiar con la presión.Ser bueno bajo presión no es una sola habilidad, son dos: rendir en momentos críticos y sostener el rendimiento en el largo plazo

Una de las mayores sorpresas al escribir el libro –no era algo que esperaba descubrir– es que ser “bueno bajo presión” no es una sola habilidad, sino dos. Porque las habilidades necesarias para rendir en momentos de máxima presión –como una entrevista de trabajo, un examen o una final olímpica– son casi opuestas a las habilidades que se necesitan para resistir la presión sostenida en el tiempo, esa que se acumula día tras día, semana tras semana, mes tras mes. Son dos conjuntos de habilidades completamente distintos. Y creo que pocas personas dominan ambos.

Hay quienes brillan en momentos clave, pero cuyas vidas están completamente desorganizadas en el largo plazo. Tiger Woods es un buen ejemplo: increíble en momentos de presión máxima, pero con dificultades para manejar la presión sostenida. Y también ocurre al revés: personas que son sólidas a largo plazo, pero que no quieren ni pensar en hablar frente a 2.000 personas o enfrentarse a una entrevista con un panel.

La presión no tiene una forma única: puede durar segundos o meses; surgir en lo personal o lo profesional. Pero siempre responde a una ecuación de tres incógnitas: importancia, incertidumbre y volumen

Hay quienes, por naturaleza, tienen unos “nervios de acero”. Basta mirar a deportistas como Serena Williams. Algunos nacen con una aptitud especial para enfrentar momentos de presión máxima. Y, del mismo modo, aunque menos visibles, hay personas que cargan con una presión sostenida durante años –como madres solteras que crían cuatro hijos durante 18 años– y lo hacen increíblemente bien. Así que, podría decirse que hay arquetipos para ambos tipos de presión, pero lo que me llena de esperanza es saber que podemos mejorar en ambos. Esas habilidades se pueden entrenar. La mayoría de nosotros no seremos Serena Williams o Michael Phelps, pero sí podemos superar nuestro punto de partida y mejorar nuestra capacidad para manejar la presión.

Aplicar esto al mundo corporativo implica dominar tres tensiones:

• Importancia: Reconocer lo que importa, pero también lo que no está en juego.
• Incertidumbre: Enfocarse en lo que puedo controlar y aceptar lo que no.
• Volumen: No se trata solo de administrar el tiempo, sino de eliminar carga y actuar con principios (no con agendas saturadas), siendo implacable con lo que eliges asumir y con los compromisos que adquieres.

No se trata de negar la importancia de lo que está en juego, sino de desmontar lo que no está realmente en riesgo

Presión no es lo mismo que estrés

Una de las distinciones más importantes que aprendí –y que explico cada vez que hablo sobre el tema– es la diferencia entre presión y estrés. Aunque muchos los usan indistintamente, para mí no son lo mismo.

La presión aparece cuando tengo que actuar, cuando me enfrento a una situación importante e incierta, y tengo que hacer algo al respecto. No puedo quedarme al margen. Pienso en un atleta en una final olímpica, o en un líder que presenta una estrategia clave frente al comité ejecutivo. En esos momentos, la presión exige acción.

La presión es la necesidad de actuar en situaciones importantes e inciertas

El estrés, en cambio, aparece cuando me importa lo que está ocurriendo, pero no tengo que hacer nada en ese momento. Para explicarlo uso un caso muy cercano: mi esposa es fanática de los Toronto Raptors, y cuando el partido está muy apretado, tiene que salir de la habitación en el último cuarto y le pide a alguien que le mande actualizaciones por mensaje. ¿Por qué? Porque eso no es presión para ella, es puro estrés. En cambio, los jugadores en la cancha están bajo presión: tienen que actuar.

Cuando identifico que estoy bajo presión, me preparo para ejecutar. Cuando reconozco que lo que siento es estrés, sé que necesito bajar la intensidad y recuperar perspectiva

En resumen, podría decirse que la presión es importancia + incertidumbre + acción, mientas que el estrés es importancia + incertidumbre, pero sin acción directa.

Entender esta diferencia me ha ayudado enormemente a gestionar mejor mis respuestas. Cuando identifico que estoy bajo presión, me preparo para ejecutar. Cuando reconozco que lo que siento es estrés, sé que necesito bajar la intensidad y recuperar perspectiva.

Liderazgo en contextos de alta presión

Tras mi trabajo de años con líderes en contextos de alta presión, he llegado a una definición muy personal de lo que significa liderar. A mi juicio, liderar es lograr que alguien se entusiasme con su propio potencial. Es despertar en otros el deseo de crecer, de desarrollarse, de superarse. Eso es lo que realmente moviliza el cambio. No se trata de imponer, de controlar ni de ser el más brillante de la sala. Se trata de generar compromiso desde adentro.Liderar es lograr que alguien se entusiasme con su propio potencial. Es despertar en otros el deseo de crecer, de desarrollarse, de superarse. Eso es lo que realmente moviliza el cambio

Esta visión está muy ligada al concepto de “Third Factor” que da nombre a nuestra organización. Los dos primeros factores que moldean a una persona son la naturaleza (lo que hereda) y la crianza (el entorno en el que crece). El tercer factor es el que más me fascina: es el rol que cada persona juega en su propio crecimiento. Es ese impulso interno que lleva a alguien a decir: “Voy a dar más, voy a ser más”.Los dos primeros factores que moldean a una persona son la naturaleza (lo que hereda) y la crianza (el entorno en el que crece). El tercer factor es el rol que cada persona juega en su propio crecimiento

Como líderes, nuestro trabajo consiste justamente en activar ese tercer factor en los demás; en acompañarlos a descubrir que tienen dentro de sí mismos más de lo que creen, incluso bajo presión. Se trata de despertar en los demás la motivación de crecer. No desde el miedo, sino desde el compromiso. No desde la imposición, sino desde la inspiración. Y eso solo es posible cuando uno mismo está dispuesto a crecer, a aprender y a fortalecerse en medio del caos.

Estimulando el tercer factor

Third Factor no es solo el lugar donde trabajo, es parte de mi historia personal. La fundaron mis padres: mi padre, Peter Jensen, es psicólogo deportivo, y mi madre, Sandra Stark, es psicóloga clínica. Desde muy joven estuve rodeado de conversaciones sobre cómo funciona el rendimiento humano, especialmente bajo presión.En 1988, la psicología del rendimiento era vista casi como una “caja negra”

El proyecto nació en el mundo del deporte de alto rendimiento, específicamente apoyando a atletas olímpicos. En los Juegos de Calgary de 1988, los atletas que trabajaron con mis padres ganaron el 80% de las medallas de Canadá. En ese momento, la psicología del rendimiento era vista casi como una “caja negra”. Muchos se preguntaban qué pasaba detrás de bambalinas. ¿Era terapia? ¿Era motivación? ¿Era algo más? Fue el mundo empresarial quien dio el siguiente paso.

Desde la Escuela de Negocios de Queen’s nos llamaron, interesándose por aplicar a los líderes aquello que hacíamos con los atletas, pues ellos también enfrentan presión, aunque distinta. Y tenían razón. Ahí nació lo que hoy es Third Factor: un centro interdisciplinario donde combinamos investigación, formación y desarrollo de liderazgo para ayudar a personas y equipos a rendir al máximo en entornos exigentes.Third Factor es un centro interdisciplinario donde combinamos investigación, formación y desarrollo de liderazgo para ayudar a personas y equipos a rendir al máximo en entornos exigentes

Nuestra misión es estimular en las personas ese tercer factor: el deseo interno de crecer, incluso en medio de la presión, porque sabemos que ni el talento natural ni el entorno bastan por sí solos. Lo que verdaderamente transforma es la decisión personal de superarse, y ahí es donde trabajamos: encendiendo esa chispa en los demás.

Al final, no se trata solo de lograr más, sino de crecer con propósito para ser más".

Dane Jensen, CEO de Third Factor, profesor de Queen's University y de la Universidad de Carolina del Norte y autor del libro The Power of Pressure, entrevistado por Stuart Crainer Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, y Geoff Tuff, socio principal en Deloitte y coautor del libro Provoke, para el podcast The Provocateurs.

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Publicado en mayo de 2025.