Modelos de liderazgo para tiempos difíciles, por Margaret Heffernan

Analizar la carrera de Margaret Heffernan es sumergirse en un camino de cambio y exploración permanente. Nacida en Texas, criada en Holanda y educada en la Universidad de Cambridge, trabajó en BBC radio durante cinco años y luego como productora de televisión. En 1994, regresó a los Estados Unidos, donde trabajó en campañas de asuntos públicos en Massachusetts y con empresas de software. Antes de comenzar su carrera como escritora, fue CEO de tres start-ups (InfoMation Corporation, ZineZone Corporation y iCast Corporation) e incluso recibió una propuesta para convertirse en CEO de Napster, la cual declinó ("No me gustaba el modelo de negocio. Sentí que algo realmente rapaz se estaba empezando a gestar"). Actualmente, asesora a directores generales y altos ejecutivos a través de Merryck & Co., es profesora en la Escuela de Gestión de la Universidad de Bath y sigue escribiendo. "Claramente, creo que mi patrón está definido por un umbral bajo de aburrimiento", afirma Heffernan.

En 2021, participó en el Global Peter Drucker Forum, instando a los líderes a un cambio de liderazgo, que culminó en tres rasgos. En 2023, fue incluida en el Thinkers50 Hall of Fame. Con motivo de ese nombramiento, conversó con Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, sobre su productiva carrera y la inspiración que hay detrás de su obra.

Sus declaraciones ayudan a entender y complementar los tres rasgos que, a su juicio, pueden definir los buenos modelos de liderazgo que compartió en el Drucker forum. 

"Antes de ponernos a pensar sobre cómo deberían ser los líderes en momentos como este, sería conveniente reflexionar acerca de qué requeríamos de ellos en el pasado. Hace tan solo unos años, las empresas necesitaban competitividad. Todo el mundo estaba a favor de la súper-eficiencia, y por eso admirábamos a personas como Jeff Bezos. También durante mucho tiempo hemos seguido la trayectoria de Fred Goodwin, el gran experto de las adquisiciones, y nos hemos entusiasmado con el carisma de seres como Bill Gates o John Braun. Igualmente hemos admirado la confianza y capacidad para concentrarse y focalizarse de individuos como Elon Musk, o apreciado la claridad de estrategia y la creatividad, aunque no esté claro de dónde viene, de personas como Steve Jobs.

En esa lista, donde la gran mayoría son hombres americanos, todos han sido grandes maestros a la hora de dominar entornos relativamente predecibles, pero parece ser que hemos tirado la predictibilidad por la ventana y la situación es bastante diferente.

Sorprendentemente, muchas voces empiezan a señalar que el management debe ser humano, y esto me provoca cierto desconcierto. Hace 12 años, escribí Women on top, un libro sobre las mujeres empresarias más exitosas del mundo de los negocios americano, y quise centrarme en conocer qué les había hecho triunfar. Tras muchas conversaciones con ellas, concluí que el sentido común, la colaboración y un gran deseo de demostrar que los negocios se podían gestionar de forma diferente, con valores que estuviesen por encima de los resultados económicos, eran las principales características; y, curiosamente, esta manera de trabajar hacía florecer ciertas actitudes como la capacidad de improvisación.A menudo las empresas me preguntan: "¿Puedes ayudarnos a que nuestra gente sea más creativa?". A lo que suelo responder: "Bueno, primero veamos qué estás haciendo para evitar que lo sean"

El sentirse cómodo con los errores, la compasión y otros rasgos similares reflejaban, ya entonces, la importancia de las cualidades humanas. Pero no les prestábamos demasiada atención.

Cada uno de mis libros comenzó con una pregunta de algo específico que no entendía. Escribir fue la forma de tratar de averiguar qué estaba pasando.

Cuando dirigía empresas tecnológicas, solo conocí personalmente a otra mujer dirigiendo una empresa tecnológica. Estaba desconcertada. En el transcurso de ocho años, en el apogeo del primer auge de Internet, simplemente no había mujeres en ningún lugar. Así que no lo entendía. De ahí surgió The Naked Truth.

Mi segundo libro, Women on Top, aborda el apogeo del emprendimiento femenino. Un tesoro de datos mostraba que las empresas propiedad de mujeres duraban más, eran más rentables y empleaban a más personas. ¿Por qué nadie estaba viendo eso y pensando que había una lección para el mundo empresarial en general? ¿Y qué estaban haciendo para que sus negocios fueran tan, tan exitosos? Eso fue lo que me pregunté.

Posteriormente, Willful Blindness estuvo enormemente inspirado por el trabajo que hice escribiendo sobre Enron en 2005 y luego por la crisis financiera global, cuando todos dijeron que no podía preverse algo así, cuando en verdad lo que decidieron fue no querer verlo. ¿Por qué sucede esto en todas partes a lo largo de la historia humana?

Thinkers50 Hall of Fame 2023: Margaret Heffernan with Stuart Crainer.

La pandemia ha galvanizado un nuevo tipo de liderazgo. Los líderes con los que trabajo en todo el mundo se han vuelto, de repente y de forma instintiva, mucho más directos, empáticos, humanos… básicamente, menos distantes. Son conscientes de que estos tiempos requieren formas diferentes para alcanzar sus objetivos. La pregunta que se nos plantea es: ¿cuánto va a durar esa actitud?

Ahora que estamos entrando en una era de crisis –económica, social, de empleo, etc.– que se suma a otras que ya estaban despuntando, como la del medio ambiente, me pregunto si realmente van a ser capaces de enfrentarse al reto y superarlo. En mis conversaciones con ellos, su principal preocupación es que van a “tener que” despedir a miles de personas. ¿Cómo de compasivos van a ser entonces? Creo que necesitamos habilidades especiales que todavía no son visibles, sino que irán emergiendo.

Considerando el problema en el que nos encontramos inmersos, al cual todos hemos contribuido de un modo u otro, debemos ser muy humildes y hacer una profunda reflexión sobre el exceso de consumo al que hemos llegado, la híper-competitividad que hemos estimulado, el egoísmo que hemos manifestado y fomentado, el cortoplacismo… Es importante que tomemos conciencia del daño causado. Hacer fortuna vendiendo deuda a personas que no se lo pueden permitir o convirtiéndolas en adictas a los opiáceos es enormemente dañino, y hemos sido nosotros quienes lo hemos hecho.

Necesitamos humildad, porque no queda más remedio que admitir que los líderes empresariales son tan capaces de infligir daño en el futuro como en el pasado y que, en ocasiones, los negocios pueden hacerlo a una escala mayor que los gobiernos.

Nuestro concepto de gestión, desarrollado con la Revolución Industrial, trataba de prever, planificar, ejecutar y escalar. Fue genial para entonces, pero ahora no funciona, porque la parte de prever falla especialmente. He visto muy de cerca trabajar a personas profundamente creativas, con gran tolerancia a la incertidumbre, una gran disposición a probar muchas cosas y a cambiar antes de que tengan que hacerlo. Pero nuestra adicción a la certeza (en los KPI, descripciones de trabajo, reglas, reglamentos, marcos, trucos de la burocracia, jerarquías y calificaciones) impone una restricción increíble a nuestro pensamiento. Nuestra adicción a la certeza (en los KPI, descripciones de trabajo, reglas, reglamentos, marcos, trucos de la burocracia, jerarquías y calificaciones) impone una restricción increíble a nuestro pensamiento

A menudo las empresas me preguntan: "¿Puedes ayudarnos a que nuestra gente sea más creativa?". A lo que suelo responder: "Bueno, primero veamos qué estás haciendo para evitar que lo sean".

Hay un gran bloqueo mental por parte de los líderes para decir a a su gente "a dónde queremos ir y por qué", y una gran búsqueda de coartadas sobre por qué no podemos tener esa conversación. A partir de ahi, todos se pierden y se confunden, y luego vuelven a la "normalidad".  Eso es un desperdicio de mucha creatividad que casi invariablemente está en la empresa, pero o no se escucha, o se produce un silencio organizacional, o se siente que no se quiere (o de hecho no se quiere). Todos piensan de la misma manera porque son todos muy similares, todos los ingredientes constituyentes de la ceguera voluntaria, el miedo al conflicto y la sensación de que, bueno, incluso si dijera algo, no haría ninguna diferencia, ¿por qué molestarse?

Eestamos dejando que las ideas de gestión del siglo XX nos impidan enfrentarnos a los desafíos del siglo XXI. Simplemente, no podemos solucionar nuestros problemas con las herramientas del pasado.

Thinkers50 Hall of Fame 2023: Margaret Heffernan with Stuart Crainer.

Por tanto, ¿qué tipo de liderazgo precisa una época de crisis? ¿Es posible que los líderes sean parte de la solución, en vez del problema?

Existen tres rasgos que pueden definir buenos modelos:

1. Comenzar a pensar en los líderes como si fueran artistas que perciben, investigan, inventan y buscan entender lo que realmente ocurre en el mundo y se cuestionan constantemente qué valor añadido pueden aportar para ayudar a las personas. Los artistas no tienen miedo, su imaginación es tremenda y su capacidad de experimentación, inacabable. Cambian antes de necesitarlo, sabiendo que no hay una forma específica y única de ser productivo. En ese continuo avanzar, se equivocan y lo reconocen.Debemos comenzar a pensar en los líderes como si fueran artistas, cuya capacidad de experimentación es inacabable

2. Desarrollar cualidades similares a las de los activistas. Los líderes actuales tienen que aprender a sentirse cómodos con la incertidumbre y explorar nuevas posibilidades. Deben ser personas capaces de no plantearse esperar en tiempos de incertidumbre a tener ese plan perfecto que nunca llegará. Los activistas no cesan de explorar y son conscientes de que desconocen lo que desconocen. Desconocen cómo salir del lío en el que se encuentran y eliminan todo lo que no aporte para sacarles de esa situación. Pueden trabajar y reunir a grupos de personas diversas en un entorno donde también existen voces en conflicto; saben que cuando consiguen sentarse con sus oponentes encuentran caminos mejores para todos. Pero quizá, por encima de todo, tienen la clarísima convicción de que deben ganarse su legitimidad.

La pregunta que continuamente retumba en sus cabezas es: ¿en nombre de quién hacemos esto? ¿En nombre de quién utilizamos los recursos? ¿En nombre de quién asumimos nuestra capacidad de liderar a personas? Lo que no hacen es hablar de empoderamiento, porque reconocen que las personas ya tienen poder. Los líderes no son quienes se lo otorgan, sino que ellas lo tienen por sí mismas. Por eso los activistas no tienen miedo del poder de los demás ni quieren quitárselo, sino amplificarlo a través de una cuidadosa y orquestada tutoría y enseñanza de valores e ideas.Los líderes activistas se sientan con sus oponentes con la clara convicción de que deben ganarse su legitimidad

Son conscientes de que existen líderes en todas partes, pero no los perciben como amenazas, sino como aliados, y su gran don reside en hacer preguntas duras y difíciles constantemente.

3. Peter Drucker dijo una vez: “Una empresa sana no puede existir en una sociedad enferma”. Ahora tenemos la definición de sociedad enferma, así que el tercer posible modelo para definir el liderazgo sería el “modelo médico”: el de un doctor motivado por una pasión orientada, al menos, a no hacer daño, y en el mejor de los casos, a descubrir la cura.Peter Drucker dijo que “una empresa sana no puede existir en una sociedad enferma”. El líder doctor está motivado para descubrir la cura, o al menos para no infligir más daño

La salud de cualquier empresa depende fundamentalmente de la salud de la sociedad, o de la parte de ella a la que la empresa sirve. A medida que la crisis económica, de desigualdad y climática continúen, la naturaleza del trabajo de líder será diferente, pero su propósito el mismo: superar la irrelevancia, escuchando todas las voces de las sociedades a las que sirve, y sustentar una ambición, un propósito, que supera con creces la supervivencia".

 Margaret Heffernan, profesora de la Universidad de Bath School of Management de Reino Unido, empresaria, escritora y conferenciante, en el 12th Global Peter Drucker Forum.

Artículo publicado en Executive Excellence n173 febrero - marzo 2021. Revisado y ampliado en mayo de 2024.