Preparando a los líderes para el riesgo

Tiempo estimado: 7 - 13 minutos
retrato de Peter Newell

¿Por qué el Pentágono no es capaz de aprovechar adecuadamente las oportunidades que los avances de la tecnología y otros campos ofrecen? No es por falta de exhortación: una larga lista de líderes de Defensa instan a su gente a innovar, a asumir riesgos. Como alguien que ha liderado en combate –y que ahora pertenece a la industria tecnológica– me he dado cuenta de que el problema radica, en gran parte, en desconocer cómo se innova.

Esto no es un desprecio hacia el cuerpo de adquisiciones, lleno de gente brillante y trabajadora. Ahora bien, tomar decisiones acertadas cuando te enfrentas al peligro es difícil. Implica un complejo entramado de elecciones, acciones y reacciones que a menudo van más allá del objetivo original. Cuanto más hay en juego, más difícil es gestionar el riesgo. Es lo que ocurre en combate, y por ello en el Ejército se insiste tanto en que quienes lideran el combate se entrenen, estudien, revisen y practiquen una y otra vez esos escenarios que cada vez son más complejos, de manera que estén lo más preparados posible para cuando tengan que manejar en la realidad esos riesgos.  Tomar decisiones acertadas cuando te enfrentas al peligro es difícil. Implica un complejo entramado de elecciones, acciones y reacciones que a menudo van más allá del objetivo originalEn noviembre de 2004, dirigí una fuerza operativa –varios centenares de soldados equipados con tanques y demás– encargada de traspasar las defensas de Faluya y “limpiarla” de combatientes terroristas. Mi oficial de operaciones, un experimentado táctico y planificador, propuso centrarse en dos puntos de ruptura. Un planteamiento táctico y doctrinalmente sólido, pero yo cambié su plan para centrarnos en un solo punto. ¿Por qué? Por cuatro razones:

  1. Esta fuerza operativa, constituida 72 horas antes, iba a combatir junto a otra unidad por primera vez, y además de noche. El riesgo de matar a los nuestros en este complejo entorno era muy, muy elevado; por lo tanto, era más seguro un plan más sencillo. 
  2. Nuestro conocimiento del terreno y las posiciones del enemigo provenían de imágenes por satélite con, a menudo, semanas de antigüedad. Ninguno habíamos visto ni el terreno ni los lugares por donde pretendíamos abrirnos paso. 
  3. Aun habiendo pasado años en la base militar Fort Bragg y en el Regimiento de Rangers entrenándome para combate urbano de alta intensidad, no era el caso de la mayoría de mis subordinados. Aunque muchos habían experimentado algún combate en Irak, habían pasado sus últimos años en los Balcanes como fuerza de paz. Además, muy pocos habían participado en ejercicios de maniobras, a nivel de compañía, y usado diferentes tipos de munición real. 
  4. Me preocupaba que los líderes de nuestra unidad, sin experiencia en este tipo de operaciones, no fuesen capaces de aprovechar una penetración exitosa, evitando un combate largo y mortífero. 

Mis decisiones no se basaron en un capricho ni en mi instinto. Se tomaron basándose en mi mejor juicio, respaldado por la confianza que se obtiene al aprender por qué "me mataron" en los campos de entrenamiento. 

APRENDER DE LAS “MUERTES”

Caí por primera vez en un campo de minas en 1992. Fue en el Centro de Entrenamiento de Maniobras de Combate de Hohenfels (Alemania) y, por primera vez, lideraba una compañía hacia un punto de ruptura simulado. Esa misma semana, me volvieron a matar durante un bombardeo con artillería que me sorprendió detrás de un vehículo embarrado en la línea de ruptura. Días más tarde, volví a morir a causa de un tanque bien camuflado, a cuyo lado mi unidad principal pasó sin darse cuenta. 

Años más tarde, como oficial de operaciones en el Centro Nacional de Entrenamiento (National Training Center, NTC) de California, vi cómo mis planes tácticamente perfectos se desbarataban porque pequeñas unidades se perdían y el equipo clave se rompía. En las rotaciones posteriores, en el NTC, me mató fuego amigo: un helicóptero Apache que identificó mal mi vehículo, un campo de minas amigo no marcado en el que nos metimos. Con el paso de los años, me mataron una y otra vez como consecuencia de errores personales, de suposiciones de una mala planificación y de elementos fuera de mi control.  A cada una de las "muertes" en entrenamiento, siguieron exhaustivas sesiones de revisión, diseñadas para resaltar los eventos que nos condujeron al fracaso y aprender el complejo cálculo que nos permitiría aceptar, y mitigar, riesgos en los campos de batalla realesA cada una de estas "muertes" en entrenamiento inmediatamente siguieron exhaustivas sesiones de revisión post-acción, diseñadas para resaltar los eventos que nos condujeron al fracaso y ayudarnos a aprender el complejo cálculo que nos permitiría aceptar, y mitigar, riesgos en los campos de batalla reales.

Todo esto me permitió reconocer, mientras sopesaba las opciones del asalto a Faluya, que reducir a la mitad los puntos de penetración creaba nuevos riesgos; principalmente, un fallo en un único punto de ataque dejaría solos y desprotegidos a los marines a nuestra derecha. Pero mi formación también me ayudó a comprender cómo mitigar este y otros riesgos. 

PLANIFICAR EL RIESGO 

Con menos de 72 horas para preparar el combate, optamos por mantener el plan simple, concentrando nuestro tiempo en ensayarlo a todos los niveles. Construimos una gran maqueta de la ciudad y enseñamos a todos los oficiales, hasta el más joven, su parte en las primeras 24 horas del ataque. Lo hicimos para asegurarnos que todo el mundo sabía quién estaba a su izquierda, a su derecha, al frente y a la retaguardia; que entendían hacia dónde se movían; y que conocían las medidas de control que evitarían fuego amigo. 

Basándonos en estos ensayos, hicimos ajustes. La noche anterior al ataque, hicimos un ensayo completo, realizando más ajustes. Programamos nuestro movimiento hacia el punto de penetración, ensayando los tiempos del fuego de nuestra artillería. Estudiamos el terreno entre nuestra fuerza y su defensa; subí a pie, y luego me arrastré, para poder verlo con mis propios ojos. Basándome en lo que vi y en lo que el comandante de la compañía que dirigía la fuerza de ruptura aprendió del reconocimiento previo, cambiamos el punto de ruptura en 200 metros para atacar de forma más limpia y protegida.  

183 PeterNewell soldados

Años de entrenamiento y multitud de ensayos son fundamentales para minimizar el riesgo de cualquier operación.

El 8 de noviembre, a las 7:25 p.m., traspasamos los complejos campos de minas que protegían el acceso norte a Faluya y entramos en la ciudad según el horario previsto. 

Las cosas no fueron tan bien para el grupo de trabajo de los marines de nuestro flanco derecho. "Durante cinco horas, los Marines del 1/3 intentaron crear un carril de entrada a la ciudad, solo para verse frenados por las posiciones defensivas de los insurgentes y la vía férrea", escribió Matt Mathews en "Operation AL FAJR: A Study in Army and Marine Corps Joint Operations"

"Se suponía que los Marines del 1-3 debían abrir un camino a través de las vías férreas, pero estas estaban bien construidas y no se rompieron a la primera. Entonces un bulldozer blindado se quedó atascado en la brecha... el bulldozer de apoyo, sin radio y con unas gafas de visión nocturna deficientes, no pudo encontrar la brecha... El retraso hizo que varios vehículos se juntasen cerca del punto de la brecha; los insurgentes se aprovecharon de ello y lanzaron tres morteros, impactando contra dos tanques y un vehículo blindado de transporte de tropas, hiriendo a cuatro soldados".

A pesar de toda nuestra planificación, no habíamos previsto ni planificado este riesgo. Desprotegidos en nuestro flanco derecho, solos en una ciudad de enemigos, nuestro grupo operativo luchó por su cuenta durante seis horas. Uno de los miembros del mismo recibiría la Medalla de Honor; varios otros perderían la vida. 

Días más tarde, me enfrenté a una decisión aún más difícil. Viendo la oportunidad de poner un rápido fin a la lucha, coordinamos un plan para terminar de limpiar nuestra parte, y la de la unidad de Marines a nuestra derecha, de Faluya. Al empezar a posicionar las unidades la mañana siguiente, mataron al comandante de la compañía de mi elemento principal. La pérdida de un líder, popular y carismático, es difícil de gestionar en cualquier unidad, pero la mayoría tiene un oficial ejecutivo, un "segundo de a bordo", listo para intervenir y asumir el mando. En nuestro caso, el XO de la unidad había muerto el día anterior. Normalmente, la pérdida de dos de los tres líderes principales de una pequeña unidad haría que se retrasase el ataque o se reemplazara la unidad. Desgraciadamente, no teníamos sustituto disponible. La pérdida de un líder, popular y carismático, es difícil de gestionar en cualquier unidad, pero la mayoría tiene un oficial ejecutivo, un "segundo de a bordo", listo para intervenir y asumir el mandoRetrasar el ataque, planteado como opción por los líderes de los Marines, habría permitido a un enemigo fanático y profundamente atrincherado reorganizarse, descansar y atrincherarse más en la ciudad. Mitigar nuestro propio riesgo aumentaría el riesgo para otras unidades. Finalmente, decidí seguir adelante con el ataque. Lo que siguió fue una noche larga y difícil, pero cuando salió el sol a la mañana siguiente ya no había lucha en la ciudad, y no perdimos más vidas allí.

DEL EJÉRCITO A SILICON VALLEY 

Tras 32 años de servicio, en 2013 me retiré del Ejército. Alquilé una casa en Silicon Valley y, literalmente en el carril de entrada de casa, junto con otras tres personas, fundé BMNT, Inc.  (Begin Morning Nautical Twilight es el momento justo antes de la salida del sol. Se puede ver el horizonte y las estrellas, y los navegantes se ponen a trabajar. Desde el punto de vista militar, BMNT es el momento en el que, en buenas condiciones, se dispone de suficiente luz para realizar operaciones de alto impacto. Nos inspiramos en ello para crear las condiciones que conduzcan rápidamente a resultados significativos para aquellos a los que servimos). 

Tenía poca experiencia práctica en el riesgo empresarial, pero descubrí rápidamente que mi experiencia en el campo de batalla me daba –y a las personas a quienes formé– una ventaja.

Destacaban varias cosas. En primer lugar, la sabiduría que permite a un individuo juzgar el riesgo en situaciones complejas nace de la repetición de un desafío en condiciones variables. Los años de acondicionamiento y los múltiples ejercicios de entrenamiento en los Centros de Entrenamiento de Combate me dieron la experiencia necesaria para tomar las decisiones correctas en Faluya; la multitud de ensayos que realizamos antes del ataque garantizaron que mis oficiales subordinados comprendiesen mis intenciones y pudieran superar el riesgo. Hemos adoptado esa mentalidad como empresarios creando, en BMNT, aceleradores que ahora son centros de formación de una nueva generación de líderes para la industria y el Departamento de Defensa. La sabiduría que permite a un individuo juzgar el riesgo en situaciones complejas nace de la repetición de un desafío en condiciones variablesEn segundo lugar, ningún individuo puede comprender adecuadamente todos los riesgos de una situación compleja. Las probabilidades de éxito aumentan cuando un grupo diverso de líderes con diferentes antecedentes trabaja conjuntamente. Los silos profesionales son la antítesis del éxito en la gestión de riesgos.

En tercer lugar, los líderes que no encuentran la manera de seguir adelante no resuelven los problemas; simplemente transfieren el riesgo a otra parte. A menudo, se transfiere el riesgo a los líderes de un nivel inferior, quienes carecen de la práctica, la formación, la experiencia y los recursos para manejar, o incluso reconocer, el riesgo. En el Pentágono, nuestras normas y procedimientos de adquisición y contratación pretenden, por encima de todo, reducir los delitos financieros. Pero esto nos ha hecho perder innumerables oportunidades de construir la mejor fuerza de combate posible. En la rápida era actual, la capacidad de detectar y aprovechar una oportunidad puede determinar el éxito o fracaso de una compañía, o del ejército. Las probabilidades de éxito aumentan cuando un grupo diverso de líderes con diferentes antecedentes trabaja conjuntamente. Los silos profesionales son la antítesis del éxito en la gestión de riesgos

183 PeterNewell tanque

La experiencia y el conocimiento de los recursos sirve para detectar y aprovechar una oportunidad que puede determinar el éxito o fracaso de una compañía, o de un ejército.

ES HORA DE PASAR A LA ACCIÓN

Los líderes de la base industrial de la Defensa deben dejar atrás los meros llamamientos a tomar más riesgo, los esfuerzos por copiar las mejores prácticas de innovación de Silicon Valley e ir más allá de un enfoque en la búsqueda de tecnología y capital riesgo. Esto no hará crecer una fuerza de adquisición capaz de asumir el tipo de riesgos que reducen los que se producen en el campo de batalla. En su lugar, debemos aplicar lo que los militares saben desde hace tiempo sobre el desarrollo de sus líderes. Es necesario destinar recursos a la creación de lugares para practicar, donde aprender fallando antes de que el riesgo de fracaso sea demasiado grandeEl Departamento de Defensa debería:

  • Destinar recursos a reclutar, hacer crecer y retener a líderes experimentados que entiendan el campo de batalla, sean tecnológicamente competentes y puedan gestionar el riesgo como lo hacen los comandantes del campo de batalla y los empresarios de Silicon Valley. Esto incluye la creación de lugares para practicar, donde aprenderán fallando antes de que el riesgo de fracaso sea demasiado grande.  
  • Encontrar, promover y recompensar a quienes demuestren ser altamente adaptables y creativos a la hora de abordar los problemas emergentes en toda la institución, especialmente en ausencia de orientación.
  • Apoyar a este grupo de líderes emprendedores, desarrollando una doctrina para la innovación que establezca un lenguaje común para sus esfuerzos y conecte los resultados de sus acciones con los objetivos del combate.
  • Desarrollar y dotar de recursos una hoja de ruta educacional, para profesionales militares y civiles, de aprendizaje permanente que incorpore esta doctrina a la psique de toda su plantilla: operadores, desarrolladores, funcionarios de adquisiciones, etc. Para ello, el Departamento de Defensa debería crear programas de titulación y becas en Innovación y Emprendimiento en Seguridad Nacional, a niveles de grado, licenciatura y máster, tanto en las escuelas de servicio como en las universidades civiles.

 Peter Newell, fundador y CEO de BMNT y coronel retirado del Ejército de los Estados Unidos.

Este artículo apareció previamente en Defense One y se publica en español en Executive Excellence con la autorización del autor.

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