Yoigo: David contra Goliat

Yoigo es la más imberbe de las operadoras de telefonía móvil de nuestro país –presta servicios desde el 1 de diciembre de 2006– pero se mueve con desparpajo en el complejo mundo de las telecomunicaciones.

En tan sólo 150 días –desde el 3 de julio de 2006– se puso nombres y apellidos al “Proyecto Yoigo” a través de 35 proyectos simultáneos relativos a tecnología, marca, finanzas... en los que en un tiempo récord pudo debutar en el mercado.

La compañía tiene como accionistas principales a la firma sueco–finlandesa TeliaSonera (76,6%) –operadora líder en el norte de Europa y el Báltico–, ACS (17%), FCC (3,4%) y Telvent (3%).

En el plan estratégico de la compañía el precio, como empresa low cost, es una variable clave. Mientras que la nueva tarificación por segundos aprobada por el Congreso de los Diputados llevó al resto de las operadoras –Orange, Vodafone y Movistar– a elevar los precios de establecimiento de llamada para no ver mermados sus beneficios, Yoigo se mantuvo firme en su propuesta: 12 céntimos por establecimiento de llamada, 12 céntimos por minuto y 10 céntimos por SMS a cualquier operador o fijo en cualquier horario.  No obstante, más importante que la variable del precio son la simplicidad y transparencia –valores muy nórdicos– de sus tarifas. No existe letra pequeña en los contratos.

La publicidad es otra de las armas más importantes en la estrategia de Yoigo y los resultados parecen avalar su enfoque. Un estudio de finales de 2006 revelaba que sus anuncios eran los más recordados después de los de Coca-Cola. Otro estudio de febrero de este mismo año concluía que el reconocimiento de marca rondaba entre el 70% y 80%.

El objetivo de la compañía es sumar 350.000 clientes a final del presente año –en torno al 1% de cuota de mercado– y a más largo plazo, en 2015, alrededor del 10%.

Nos recibe, Johan Andsjö, máximo responsable de la compañía y un ejemplo claro de que la experiencia no está reñida con la edad sino con el hecho de enfrentarse a situaciones complejas con valentía. Tiene 34 años y entre 1998 y 2000 fue el responsable del desarrollo técnico del lanzamiento de las operaciones móviles de Tess en Brasil. Antes de ser nombrado consejero delegado de Yoigo fue responsable del área de negocios móviles de TeliaSonera en Suecia y además ha ocupado otros cargos directivos y de desarrollo de sinergias, servicios de valor añadido y redes móviles, así como de estrategia y desarrollo de negocio.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuales son lo principales retos que contemplan en el plan estratégico de Yoigo y cuales las principales amenazas para su cumplimiento?

JOHAN ANDSJÖ: Nuestros principales retos son la consecuencia de entrar como cuarto operador en un mercado semi–maduro. Esto significa que hemos de tener especial cuidado en nuestra manera de penetrar en el mismo. No podemos, como podríamos haber hecho hace 5 años, copiar otro modelo de negocio. Nuestro principal reto al venir a España ha sido averiguar cómo cambiar el mercado de manera que representase una oportunidad de futuro relevante para nosotros. 

El hecho de tener a tres grandes empresas con experiencia internacional como competidores, no nos permitía utilizar nuestro know–how como ventaja competitiva, por lo que hemos tenido que buscar fórmulas alternativas para ser más rápidos y flexibles.  Tenemos que convertir las fortalezas de nuestros competidores en debilidades, de la misma forma –si se me permite la comparación– con la que las guerrillas se enfrentan a los ejércitos de mayor tamaño; éstos son grandes y fuertes, mientras que aquellos –como nosotros– son pequeños y ágiles.

F. F-S.: ¿Qué ventajas competitivas tiene Yoigo respecto de la competencia?

J. A.: Una de las primeras acciones que llevamos a cabo nada más aterrizar en España fue la realización de un importante número de entrevistas con usuarios de móviles. Descubrimos que había una gran desconfianza hacia los operadores de telefonía móvil. Muchos de los entrevistados no entendían las tarifas o las condiciones de los contratos. 

Desde el primer día procuramos centrarnos en la simplicidad, la transparencia y la honestidad, aspectos que se ven reflejados por ejemplo en que nuestros contratos no tienen letra pequeña.

Nuestra principal ventaja competitiva, que puede sorprender, se basa en un modelo que combina costes variables y costes fijos diferente al resto de los operadores. Realizamos mucho outsourcing ya que sólo somos 70 empleados en la compañía. Esto nos da un cost–mix muy flexible y adaptable a nuestra velocidad de crecimiento.

F. F-S.: Las predicciones en el mundo tecnológico son difíciles de hacer, pero aún así, ha declarado que 9 de cada 10 llamadas se realizarán desde un móvil en un futuro muy cercano. ¿No son unas previsiones muy optimistas?

J. A.: Para nosotros esta visión, que es aplicable en España, la damos como segura. Esta predicción está muy relacionada con nuestra creencia y apuesta por la comunicación individual facilitada a través de un móvil. Cuanto más fácil y económica se haga esta comunicación, y las personas tengan un mayor sentido de seguridad al comunicarse, más aún utilizaran la flexibilidad del móvil versus el fijo.

Recuerdo en el 95, cuando TeliaSonera presentó su visión sobre el número de personas que tendrían un móvil en el año 2000. La predicción era que en 5 años, nueve de cada diez usuarios de teléfono tendrían un móvil. Entonces nadie nos creyó, y analicen lo que ha pasado en ese tiempo. Creo que nuestra declaración es difícil de creer para algunos, pero los indicios están ahí.

F. F-S.: Chan Kim, autor del libro “La estrategia del Océano Azul”, nos decía que en vez de competir en un sector a través de crear cuota a costa de los competidores, se deberían buscar espacios de mercado sin competencia. Empresas como Vodafone apuestan por servicios basados en una banda cada vez más ancha, apoyándose en el consumer satisfaction. ¿Por qué apuesta Yoigo en su búsqueda de espacios cerrados de Red Ocean? ¿Entrar en una guerra de precios no es demasiado arriesgado a medio plazo?

J. A.: Nuestra apuesta no está basada en una guerra de precios. Apostamos por crear tarifas sencillas que sean entendidas por todo el mundo. Creo que somos el único operador europeo que puede imprimir todas sus tarifas en una tarjeta del tamaño de una de tarjeta de crédito.

Creo que estamos en un mercado que aun no está maduro y para que madure, necesitamos simplificar las cosas a los clientes y que sientan que reciben un trato honesto. Que la gente sepa que si están con Yoigo, lo que ven es lo que reciben. No hay letra pequeña.

Evidentemente, como todas las empresas que entran por primera vez en el mercado, y a no ser que tengas algo que te diferencie, has de reducir las tarifas para poder penetrar. En nuestro caso, el tener nuestra propia red de ventas y poder controlar los márgenes, unido al mix de coste fijo–variable, nos permite que en el caso de una posible guerra de precios, tengamos ventaja.

F. F-S.: Vd. ha recibido formación militar en cuerpos de operaciones especiales suecos (Coastal Rangers). Como gestor, y en una batalla contra el tiempo para poder comenzar a prestar servicios, a priori imposibles de cumplir, ¿cómo se planteó los objetivos y dónde fue más dura la batalla?

J. A.: Diría que si analizamos las razones de nuestro éxito, la clave ha sido el tener un objetivo común compartido. Este objetivo lo comunicamos a todos los involucrados en el proyecto: no sólo a los empleados sino también a los proveedores y a los organismos reguladores. Eso nos permitió que no hubiese sorpresas. Cada reunión con proveedores tenía como base la fecha del 1 de Diciembre. ¿Estará listo y operativo en dicha fecha? Ése fue el único criterio de selección. El tener un objetivo común para todos aquellos que estaban en Yoigo, tanto dentro como alrededor, fue determinante para la consecución del objetivo de estar operativos el 1 de diciembre de 2006.

Hay dos maneras de poner en marcha un start–up: con una planificación detallada que cuente con los recursos necesarios o tener un deadline claro, en nuestro caso el 1 de diciembre, de tal manera que cada responsable de área sea el responsable de su plan para cumplir ese objetivo

Lo más complejo fue diseñar nuestra estrategia, teniendo en cuenta el poco tiempo disponible, con la misión de no llegar al mercado como uno más. Tuvimos que crear una marca y desarrollar un plan al mismo tiempo que batíamos un record de implementación de un operador de telefonía. 

Dentro del desarrollo del modelo de comercialización, donde en la actualidad vendemos de forma directa el 55% de nuestros servicios, también tuvimos nuestros detractores. Nos dijeron que el objetivo máximo de ventas en Internet no pasaría del 20% (y eso siendo optimista). Miré dónde estamos hoy.

F. F-S.: Es uno de los consejeros delegados más jóvenes del país (sólo 34 años), pero ya cuenta con una dilatada experiencia internacional. Desde países en vías de desarrollo, como Brasil, a países maduros, como Suecia, y ahora España. ¿Cuáles son las principales diferencias que ha encontrado en la gestión, considerando estos tres escenarios?

J. A.: Siempre que queremos definir a un país, solemos acabar en los estereotipos. Yo no pienso que existan grandes diferencias, o al menos, pienso que son menores de lo que pueden parecer a priori.  Eso sí, hay un hecho que me ha llamado la atención y que diferencia a España de Brasil y los países nórdicos: el cumplimiento de las reglas y normas.

Por distintas razones, tanto en los países nórdicos como en Brasil las personas enfatizan la búsqueda de soluciones válidas para de alguna manera no ceñirse estrictamente a las reglas y normas que constriñen la flexibilidad y la agilidad. En Suecia porque tenemos demasiadas reglas y en Brasil porque si quieres cumplir toda la regulación acabas atascado en el proceso. En España, las personas se sienten orgullosas de cumplir las reglas al pie de la letra. En el mundo de la publicidad, por ejemplo, es una norma asumida el no realizar campañas comparativas. En Suecia se encuentran excusas válidas para hacerlo, y se hacen habitualmente mientras que en España, el equipo legal se reúne con el de marketing para poder decirles lo que se puede y no se puede hacer.

F. F-S.: En España, y para 2015, habrá un déficit de empleados cualificados considerable. Como consecuencia, atraer y retener talento será cada vez más difícil. Yoigo es una compañía recién llegada (y más pequeña).  ¿Supone esto una desventaja competitiva? 

J. A.: Diría que todo lo contrario. Muchas personas que trabajan en la industria han dejado a otros operadores porque estaban hartos de la burocracia interna. Yoigo en este sentido es un paraíso. Intentamos trabajar partiendo de una buena idea. Si tienes una buena idea, las personas entienden lo que va a pasar y el porqué de lo que hacemos. 

Además, en Yoigo se delega mucho. Cuando comenzamos, los 35 proyectos que planificamos tenían responsables individuales. Cada uno podía crear su plan, seleccionar al proveedor y realizarlo. Esta libertad para actuar individualmente hace que el trabajo aquí sea mucho más divertido.

Creo que esto tiene más relevancia que un programa de incentivos que sea superior en un 10% al de la competencia. Si tienes libertad para actuar, de manera que puedas probar tus propias ideas, quieres continuar trabajando de esta manera y no deseas estar en un entorno encorsetado por normas y burocracia, y donde además otros suelen llevarse los éxitos.

F. F-S.: La transparencia es una palabra que aparece frecuentemente en esta entrevista. ¿Qué significa transparencia en Yoigo?

J. A.: Por un lado está la oferta a nuestros clientes. Ponemos énfasis en la simplicidad y transparencia en nuestra relación con ellos en todos lo sentidos. En una convención en la que estuve hace un par de semanas, me dijeron que sólo vendíamos un commodity y que estábamos haciendo las cosas demasiado simples para los clientes.

Pienso que en esta época de alta tecnología, lo difícil no es crear un servicio, sino hacerlo de tal manera que sea fácil de utilizar y entender qué es lo que se paga por él. Si se cobra un servicio a través de una ecuación ininteligible, nadie lo utilizará. Donde creo que hay que ser innovadores es en la creación de la simplicidad, tanto en la adquisición como implementación y uso de un servicio. Éste es el significado de la transparencia y simplicidad para Yoigo.

Evidentemente esta política tiene sus riesgos, como en el caso de la tarifa de navegación por Internet. Cobramos 1.2 euros por día (sin límites), con lo que nos arriesgamos a que haya personas que descarguen 200 megas en un día. Si tienes un coste variable asociado a este servicio, puede llegar a ser un problema, pero para nosotros es más importante crear una tarifa fácil de entender, ya que cuando se comprende se usa más y aumenta la fidelidad del cliente hacia nosotros como proveedores.

Por otro lado está la transparencia interna que tiene que ver con la forma de relacionarnos en la empresa. Un ejemplo son las reuniones del consejo. Cuando realizamos la presentación de un proyecto, dejo que el líder del mismo haga la presentación. Por un lado, el consejo estará contento de recibir información de primera mano y por otro, quien lo presenta da una información directa y no filtrada. Esta transparencia crea un nuevo concepto de confianza, no solo entre la junta y yo, sino entre la junta y los empleados. Hace crecer otros valores en la compañía.

F. F-S.: Ken O’Donnell nos decía hace poco que la transparencia reducía los costes y ésta junto con la confianza, tenían un efecto positivo en la cuenta de resultados. ¿Está de acuerdo con O´Donnell?

J. A.: No solamente es un factor de motivación. Las personas sabrán en 5 minutos si existe una agenda oculta. Al comprobar que no existe, ya que todos comprenden lo que está pasando, no necesitan perder el tiempo discutiendo sobre cosas innecesarias.

F. F-S.: La emoción está de moda. La gestión de las emociones es una de las grandes cuestiones del management actual. José Manuel Casado nos decía que “las mejores y las peores cosas de nuestra vida tiene que ver más con el mundo de los sentimientos que con el de la razón”. Asimismo, Jonas Ridderstrale dice que “las empresas y los líderes han de seducir apelando a las emociones”. ¿Cómo ha de emocionar Yoigo?

J. A.: Las emociones son importantes para nosotros. Somos una compañía de bajo coste, y si presentamos una oferta económica sin emoción u otros valores unidos a la misma, será fácilmente sustituible. Dado que esperamos que haya una batalla de precios en este mercado, tuvimos claro desde el principio que teníamos que tener una marca que fuese más allá de los precios difícilmente sustituible.

Decidimos entonces enfocarnos en lo que nosotros denominamos “True & Basic Emotions” (Emociones básicas y auténticas).  Este concepto está orientado a dar una sensación de honestidad, transparencia y también,  por qué no, una imagen divertida. 

Queremos transmitir emociones, pero no cualquier emoción, sino aquellas a las que podamos adherirnos a largo plazo. No suelo hablar de mis competidores pero hay ejemplos en el mundo de la comunicación donde se transmite que adquiriendo un producto serás rico, guapo o encontrarás a la mujer perfecta. Esas emociones son bonitas pero falsas, y las emociones falsas te llevan a la decepción rápidamente. Por eso, las emociones que queremos transmitir son emociones con las cuales nos podemos comprometer: simplicidad, honestidad, transparencia y siempre un poco de diversión.

F. F-S.: Daniel Goleman decía que “los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con los que dirigen”. Juan Soto nos dijo: “el Managing by wandering around era uno de sus hábitos más conocidos que más me enriquecía. No me limitaba a ser accesible. Era yo quien accedía a mis colaboradores”. ¿Qué opina al respecto?

J. A.: Es extremadamente importante. Una de las cosas que aprendí en Brasil, donde tuve que pasar un año hasta que conocí suficientemente el idioma, es la importancia del idioma para poder establecer relaciones personales con los empleados locales. Una relación en un tercer idioma nunca es suficientemente buena. Por eso recibo clases de español diariamente para poderme comunicarme con las personas que no hablan bien inglés. Si alguien no domina suficientemente un idioma, se sentirá frustrado ante la incapacidad de exponer su punto de vista correctamente. Para mí es muy importante romper la barrera del idioma y practico constantemente. No me gusta ponerme en un pedestal  y ser diferente. En España es la primera vez que tengo un despacho separado y no trabajo con el resto del equipo en una misma sala. Nunca siento que hago lo suficiente para estar cerca del resto de los empleados.

F. F-S.: Para Jorge Valdano “no hay nada más importante y eficaz que el afecto”. ¿Qué lugar ocupa el afecto en Vd., como manager y como persona?

J. A.: Hay dos formas de enfocar el afecto. Algunos gestores intentan ser próximos y transmitir afecto desde el primer momento, sin hacer lo que yo denomino el trabajo básico. Valoro mucho la humanidad y la justicia y espero que las personas me traten de la misma manera que ellos esperan ser tratados. Si tratas a las personas con respeto, de la misma manera que deseas ser tratado, consigues una sensación de respeto superior, y una vez que existe ese nivel superior de respeto, puedes comenzar a hablar de afecto. La existencia de un entendimiento y respeto mutuo alimenta los afectos. Sólo haciendo el trabajo de base, tratando a las personas con respeto y humanidad, de manera justa, puedes pasar a tener una relación de afecto. Si no has hecho el trabajo básico corres el riesgo de realizar promesas que no puedes cumplir y se transforma en insatisfacción más tarde. No se puede construir sin crear las bases de entendimiento y respeto mutuo.

F. F-S.: Es frecuente escuchar que hoy día la tecnología es un factor que nos distancia de las personas. Aún permitiéndonos contactar a más personas, nos escribimos más y nos hablamos menos. En cambio, Chan Kim nos decía que la tecnología no nos distancia, sino que nos permite hablar mucho más (usamos más que nunca la comunicación, ya sea el móvil, el e-mail, los chats, el SMS….) ¿Cuál es su opinión?

J. A.: Definitivamente comparto la opinión de Chan Kim. La tecnología une a las personas porque crea una oportunidad para la comunicación mucho más flexible. En cualquier momento y en cualquier sitio, si tienes una idea y quieres trasmitirla, puedes hacerlo. Pienso que sólo analizando la última década, la tecnología ha cambiado nuestra vida de una forma dramática. Si hace diez años quería tener una reunión en Estocolmo, tenía que enviar una carta o fijar la cita por teléfono. Si el avión se retrasaba no tenía forma de avisar con antelación de que llegaba tarde. Ahora las opciones son múltiples.

Respecto de la afirmación que la tecnología separa a las personas, pienso que confundimos cantidad con calidad. Nunca se puede reemplazar una reunión cara a cara. Son necesarias para poder establecer las bases de la relación con las personas. Esta base no se puede reemplazar con correos electrónicos, pero dicho esto, una vez que has establecido las bases de esa relación, la tecnología nos hace la comunicación infinitamente más sencilla. Mi vida es mucho más sencilla. Puedo mandar un SMS diciendo que llego media hora tarde a cenar, en vez de llegar y encontrarme con la cena fría y a mi mujer con una cara larga.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº45 nov07