José Ignacio Goirigolzarri: el talante sereno

José Ignacio Goirigolzarri conversando con Ramón Adell, en desayuno de trabajo CEDE

José Ignacio Goirigolzarri es uno de los principales protagonistas de la configuración del sistema bancario moderno español. Su trayectoria es “un ejemplo de esfuerzo, de trabajo acumulado y de profundo conocimiento de nuestro sector financiero”, afirma Ramón Adell, vicepresidente de la Fundación CEDE. Juntos compartieron una hora de conversación, comenzando por el recorrido biográfico y profesional de este “vasco universal” para aterrizar en los asuntos más trascendentes del panorama global actual. “De talante siempre cercano y sereno”, tal y como destacó Adell, su aproximación a la realidad destila lucidez, pragmatismo y templanza. Todas ellas cualidades que definen su carrera laboral. 

El último (por ahora) capítulo del relato como banquero de José Ignacio Goirigolzarri termina con final feliz, como presidente de CaixaBank. Pero el inicio de esta entrega se remonta a 2012, cuando aceptó la presidencia de una maltrecha Bankia: “Asumí el cargo no solo por el reto profesional, sino por responsabilidad social, pues difícilmente en tu vida puedes hacer un servicio a tu país de esa magnitud”. 

Después de su salida del BBVA en 2009, el directivo estaba centrado en la promoción del emprendimiento en Latinoamérica y en la filosofía, otra de sus pasiones; sin embargo, decidió poner en práctica esa vocación de servicio, hasta conseguir crear un banco basado en principios y valores. Tras años de intensa actividad, en 2021 llegó el colofón de esta historia con la fusión de Bankia y CaixaBank.  “El proceso de integración ha terminado –explicó el presidente durante el Desayuno de Trabajo de CEDE– y ahora empieza el de transformación, que es para lo que hicimos la fusión”. 

ABANDERADO DEL EUROPEÍSMO

RAMÓN ADELL: Decía el economista americano Galbraight que los economistas somos profetas del pasado. Quizá siempre ha sido verdad, pero ahora mucho más. La guerra de Ucrania, la ruptura de las cadenas de suministro, la crisis energética… Planificar a varios meses hoy es casi planificar en el largo plazo. ¿Cómo valoras este entorno?

181 goirigolzarr hablando con las manosJOSÉ IGNACIO GOIRIGOLZARRI: Es importante recordar que veníamos de una situación de cambio muy rápido y disruptivo, al que se ha añadido la invasión de Ucrania, que tiene por supuesto significados económicos muy relevantes en el corto plazo, pero también implicaciones geoestratégicas de gran calado que probablemente son difíciles de predecir de momento y que afectan a todas las partes del mundo; aunque quizá la más afectada sea Europa.

Sin embargo, aun con todas las dificultades, creo que Europa está dando una buena versión de sí misma, intentando una unidad de acción. Y se demuestra que cuando Europa se une en la acción, los resultados son buenos. Lo vimos en la pandemia y lo estamos viendo ahora, si bien es indudable que todavía tiene una serie de retos de cara al futuro. Europa está dando una buena versión de sí misma, intentando una unidad de acción

En primer lugar, terminar la unión bancaria, algo fundamental para la consolidación del euro. También nos hemos dado cuenta de forma muy abrupta de que necesitamos mayores niveles de autonomía desde el punto de vista estratégico, de seguridad, de tecnología y de energía, por supuesto. Creo que ese repensar en Europa coincide con los cambios que ya estábamos viviendo, como la digitalización y la sostenibilidad, y a los que la pandemia añadió nuevas variables, como es la de la cadena de suministros. Llegamos a la conclusión de que, tal vez, habría que reflexionar sobre esa idea de una globalización sin límites geográficos. Y ese pensamiento sobre la cadena de suministros lo volvemos a hacer después de la invasión de Ucrania, porque además el modo en que se define la cadena tiene considerandos de riesgos políticos.  

Dicho todo eso, pienso que la ruptura del statu quo siempre genera oportunidades y que la situación que vivimos interpela a los países y a las empresas. A los primeros, para afrontar desafíos como la brecha digital, la desigualdad… A las segundas, porque cambian los modelos de negocio y tenemos que pensar en nuevas formas de hacer. Aquellos agentes que entiendan el cambio y tengan la determinación saldrán muy fortalecidos, como siempre ha ocurrido en el pasado. La ruptura del statu quo siempre genera oportunidades y la situación que vivimos interpela a los países y a las empresas

R.A.: En ese tablero mundial, en esa gran partida, ¿donde está España?

J.I.G.: España está en Europa. Todos debemos ser conscientes de la importancia de esto, de lo que represen-taron en la pandemia y en la crisis que hemos vivido los nuevos fondos europeos, la mutualización de la deuda… Y tanto, o más relevante, todos tenemos que ser conscientes del enorme apoyo del Banco Central Europeo. 

Aquellos agentes que entiendan el cambio y tengan la determinación saldrán muy fortalecidos

Este ha permitido que los sistemas financieros funcionen, que no se produjera la fragmentación que se dio en 2008 y que los bancos pudieran estar cerca de las familias y empresas. Debemos mantener la ilusión por Europa y hacer pedagogía permanentemente.

R.A.: En Europa, y en España, la inflación ha vuelto a subir hasta el 8,7% y, lo que es peor, hay una inflación subyacente que llega casi al 5% y que, por lo tanto, pierde la correlación que tenía con el incremento de precios energéticos. El Banco de España nos dice que revisará sus previsiones. Si no se consigue un pacto de rentas ni hay un consenso sobre reformas estructurales, ¿estamos realmente abocados a un incremento de deuda que lastre el futuro de las nuevas generaciones?

J.I.G.: Venimos de un movimiento de inflación anterior a la invasión de Ucrania, la cual ha incrementado las tensiones. En este sentido, existe una discusión sobre el nivel de profundidad y mantenimiento de la inflación. Estoy de acuerdo con respecto al pacto de rentas, pero también para los Bancos Centrales, para el americano más, pero igualmente para el europeo. Acertar con la política monetaria no es sencillo. Por un lado, los Bancos Centrales lógicamente deben intentar doblegar la inflación, y eso significa subir tipos de interés; pero todos recordamos la subida de tipos de 2011 en el Banco Central Europeo, y esa es una cuestión que está permanentemente ahí. 

Al final, la inflación es un fenómeno monetario, al que en este caso se suma un shock de la energía, pero también es un fenómeno psicológico. Es decir, si los Bancos Centrales consiguen que la población piense que las expectativas de inflación están ancladas y que esto es un proceso transitorio, no tendremos ningún problema. Si nos metemos en efectos de segunda ronda, ese anclaje va a desaparecer y la gestión sería muchísimo más complicada.

R.A.: Tradicionalmente, el Banco Central Europeo ha ido por detrás de la curva. ¿Crees que veremos pronto un incremento importante de los tipos de interés?

J.I.G.: Con independencia de que empecemos a divagar sobre el dato concreto y en qué momento, creo que hay dos elementos fundamentales en este asunto. El primero, que en Europa entramos en un territorio de tipos de interés positivos, algo que no se producía desde 2016. En segundo lugar, que en condiciones normales y si la situación se gestiona razonablemente, tampoco vamos a asistir a una subida abrupta. El mercado está apuntando a tipos de interés en Europa del 1,5. 

Además, el hecho de que suban nos lleva a la normalización (lo que es anormal es tenerlos negativos durante seis años). Incluso partiendo de esa situación, la banca española ha sido un ejemplo y ha reaccionado de forma relevante, incrementando sus comisiones por distribución de productos. Algunos bancos, como CaixaBank, tenían una gran tradición, pero otros menos. 

Del mismo modo, hay que reconocer el gran esfuerzo realizado por los bancos desde el punto de vista de reestructuración y de aligeramiento de sus costes, lo cual les crea, nos crea, un leverage operativo que, ante una subida de los ingresos, permite una capacidad de multiplicación. ¿Se hubiera producido esa mayor eficiencia en el sistema con tipos de interés al 10%? Probablemente no.

DIGITALIZACIÓN DEL SERVICIO BANCARIO

R.A.: José María Álvarez Pallete habla a menudo de la desigualdad regulatoria que sufren las infraestructuras respecto a las plataformas que las utilizan. Si trasladamos el argumento a la banca, ¿el mundo de las fintech supone una competencia desleal? 

181 hombre en cajero caixabankJ.I.G.: La digitalización en el mundo financiero cambia el entorno competitivo, en algunos aspectos para bien y en otros para mal. Por ejemplo, es evidente que la revolución tecnológica y el cambio de hábitos de los clientes provocan el descenso de las barreras de entrada para los nuevos competidores, que lo que quieren –legítimamente además– es romper el statu quo

Personalmente, siempre he estado a favor de la competencia, porque creo que es positiva para los clientes y para los bancos, pues nos obliga a muscularlos. Lo que sí he defendido siempre es que esta se debe dar en las mismas condiciones, y en estos momentos no sucede.

Es un tema complicado, sobre todo regulatoriamente, pero cuanto antes lo abordemos será mejor para todos. No solo para que los bancos tengan una mejor posición desde el punto de vista competitivo, sino porque si algo nos ha demostrado la historia –y en la última crisis fue muy evidente– es que los arbitrajes regulatorios desestabilizan el sistema. Si algo nos ha demostrado la historia es que los arbitrajes regulatorios desestabilizan el sistema 

R.A.: La digitalización ha puesto en cuestión el servicio bancario, que es un servicio esencial y no puede ser excluyente. En la presentación del Plan Estratégico de CaixaBank ponías especial foco en la cercanía con los clientes como característica diferencial. ¿Eso cómo se hace en un mundo con menos oficinas, con menos profesionales, con más ordenadores…? 

J.I.G.: Poníamos énfasis en estar cerca de nuestros clientes, porque es evidente que si no contásemos con su confianza, ni tendríamos banco ni sueldos ni estaríamos hablando de esto.

Obviamente, nuestro objetivo más importante es que los clientes estén satisfechos. Es cierto que los procesos de digitalización y el cambio de hábitos están afectando de una manera clara a los canales de distribución. Suelo decir que la definición estratégica de los canales de distribución es el aspecto más complejo que tienen los gestores bancarios de aquí a los cinco próximos años. ¿Por qué? En primer lugar, porque se ha producido un proceso de digitalización muy importante de la población española. En 2016, el 43% de los españoles se relacionaban digitalmente con los bancos; en 2021, el 65%. En 2016, en España la relación con los bancos era 5 puntos menos que la media europea, y hoy se sitúa 6 puntos por encima. 

La definición estratégica de los canales de distribución es el aspecto más complejo para los gestores bancarios de aquí a los cinco próximos años

Pero ese proceso de digitalización no es homogéneo. En el caso de CaixaBank, los treintañeros se relacionan con nosotros por canales online en un 85%, y en cambio solo un 25% de las personas de más de 70 años se relacionan por este canal. Y esa es una realidad que tenemos que atender. Es nuestra obligación ofrecer respuestas diferenciadas para cada uno de los segmentos y todas excelentes, sabiendo además que estos segmentos van cambiando, no son fijos. 

Tenemos el compromiso de contar con los mejores canales online, pero también el de tener la mayor red de oficinas en España y no desbancarizar ningún municipio. Quiero recordar que además de las más de 4.000 oficinas, con el Ofibus –que en definitiva es una oficina metida en un autobús– estamos atendiendo a más de 660 municipios que cubren una población de más de 350.000 personas. 

Tenemos el compromiso de contar con los mejores canales online, pero también el de tener la mayor red de oficinas en España y no desbancarizar ningún municipio

Desde el año 2020, CaixaBank está inmersa en un proceso de desarrollo del servicio a los seniors, y hoy tenemos 1.300 gestores con formación para atenderles y queremos llegar a los 2.000 para finales de este año. 

ORDEN DE PRIORIDADES

R.A.: Globalmente, la calidad de vida mejora, pero la crisis nos ha demostrado que las desigualdades crecen. ¿Qué podemos hacer para que haya más oportunidades? 

181 goiri distendidoJ.I.G.: Me gustaría hacer dos considerandos sobre este asuntos. Uno: siempre que hay procesos disruptivos de innovación, por definición, se crea desigualdad; y eso es un principio que se produce en cualquier evento histórico. Aquí la cuestión es cómo se combate dicha desigualdad y cómo haces que los colectivos más vulnerables se vean protegidos.  

Y un segundo aspecto que quisiera enfatizar: las razones de la desigualdad no son las mismas en España que en los países anglosajones. Tenemos la tendencia de traducir del inglés directamente y pensar que la realidad americana o inglesa es la misma que la nuestra. Eso me parece un profundo error. La desigualdad en EE.UU. fundamentalmente hace referencia a una acumulación de un gran porcentaje de la riqueza en unas pocas manos. Pero cuando uno analiza cuál es la razón de la desigualdad en España, un 80% –y hay muchos estudios consistentes– está justificada por el desempleo. Es decir, donde tenemos un extraordinario reto es precisamente en conferir las habilidades a los ciudadanos para que puedan responder a las exigencias del mercado. Por eso creo que la educación es nuestro desafío más importante como país. Y no me refiero solo a la de los jóvenes ni solo a la universidad, sino que estoy hablando de la formación profesional y de la evidente necesidad de formación a lo largo de toda la vida. 

Conseguir esa capacidad de adiestramiento de la ciudadanía –en definitiva esa reforma de la educación y formación– es el reto más relevante. Y es también el proyecto más atractivo como país, porque es el que genera una mayor cohesión. Sé que es complejo desde el punto de vista político, pero si la sociedad pone un orden de prioridades, esta sería la primera o desde luego estaría en el pódium. 

R.A.: En ese orden, vivimos en un mundo donde hay una gran liquidez y donde la propiedad de muchos conglomerados empresariales está pasando a grupos financieros que no siempre actúan con criterios de empleabilidad y sostenibilidad, sino con perspectivas básicamente financieras. Para conseguir esa empleabilidad, ese capitalismo social más inclusivo, ¿tendremos que acabar salvando al capitalismo de los capitalistas?

J.I.G.: La sociedad demanda claramente a las empresas tener una definición de propósito que no solo considere los intereses de uno de los grupos de interés, sino los de todos. Pero esto no es nuevo. Mi educación y mi realidad a lo largo de todos estos años ha sido muy distinta a ese capitalismo salvaje. Yo me he educado en una visión o gestión de la empresa considerando a todos los grupos de interés; me he educado en una teoría, en un principio y en una definición en la cual se ve a la empresa –y así la sigo viendo– como algo que tiene que ser rentable por encima del coste de capital, porque de lo contrario no es sostenible, y la sostenibilidad exige rentabilidad. La sostenibilidad exige rentabilidad. No hay proyecto ni sector que pueda sobrevivir si la sociedad no quiere que exista, si no interpreta que aporta valor

Pero para conseguir una empresa rentable, lo primero es tener clientes muy satisfechos. Ese es el objetivo más cercano, y no será posible alcanzarlo si los equipos que están trabajando en la empresa no están comprometidos, pues difícilmente van a transferir esa satisfacción a los clientes. Y vivimos en una sociedad que nos tiene que valorar. 

Estoy absolutamente convencido de que no hay proyecto ni sector que pueda sobrevivir si la sociedad no quiere que exista, si no interpreta que aporta valor. Por lo tanto, la sostenibilidad de cualquier proyecto empresarial exige tener en cuenta a todos los grupos de interés.

R.A.: Antonio Garrigues, presidente del Senado de CEDE y buen amigo tuyo, siempre nos dice que los directivos no tenemos derecho a ser pesimistas. Más allá de un deseo de Antonio, ¿hay motivos para el optimismo? 

J.I.G.: Incluso alguna vez le he oído decir que tenemos la obligación moral de ser optimistas. ¡Claro que hay motivos! Cuando sobre todo pienso en la gente joven, que tiene que afrontar tantos cambios disruptivos como los que estamos viviendo, siempre me vienen a la cabeza dos cuestiones. La primera es evitar el fatalismo. Si alguien ve tanta incertidumbre a su alrededor puede llegar a la conclusión de que le supera, y acabar olvidándose de la realidad. Y la realidad es que el futuro no lo marcan fuerzas inescrutables, sino que lo escribimos nosotros. Depende de nuestro esfuerzo, de nuestra convicción y de nuestra imaginación. El fatalismo es magnífico para la auto-justificación, pero letal para la acción. Por lo tanto, tenemos que ser proactivos. 

El fatalismo es magnífico para la auto-justificación, pero letal para la acciónY, en segundo lugar, y complementario, cuando hablamos de cambio, podemos analizar cómo nos va a afectar negativamente o cómo va a generarnos oportunidades. Hemos de transmitir y convencernos a nosotros mismos de que desde el no fatalismo hay enormes oportunidades, y obsesionarnos con sacar ventaja de ellas. Esta visión es replicable desde la perspectiva individual, empresarial y de país.

R.A.: Para hacer eso, ¿la autocomplacencia es el peor enemigo? 

J.I.G.: Es letal. La autocomplacencia conduce a la inacción, pero hay dos elementos para combatirla. Uno es tener espíritu deportivo, en el sentido de pensar constantemente cómo podemos mejorar, y para esto es fundamental ser humilde intelectualmente. Cuando llegas a la conclusión de que tienes que mejorar e intentas hacer no sé cuántas cosas, muchas veces fracasas. Pero en lugar de llevarte a la depresión, eso te conduce al vestuario para entrenar más.  

El antídoto contra la autocomplacencia es la humildad intelectual y la convicción de que las cosas pueden mejorar y que el mundo es perfectible, que merece la pena luchar.

R.A.: ¿Cómo retenemos el talento de las nuevas generaciones que están cambiando por completo sus prioridades? ¿Qué hay que hacer para que el orgullo de pertenencia siga siendo el mejor activo de una organización?

J.I.G.: Hay que declinar de manera distinta la propuesta para conseguir el orgullo de pertenencia, que efectivamente es un extraordinario activo. Al respecto, la banca es un buen ejemplo. Desde hace unos cuantos años, nosotros estamos incorporando perfiles muy distintos a los tradicionales bancarios. En mi opinión, se trata de adaptar nuestra cultura a estas personas que tienen curvas de utilidad diferentes, de tal manera que se sientan cómodas y parte de un proyecto, pero de un modo distinto a como se sentían parte los equipos de hace 20 años. 

El hecho de que CaixaBank tenga un proyecto tecnológico tan atractivo y ambicioso me parece una gran respuesta ante esas personas, ubicadas en una sociedad con distintas formas de comportarse, pero donde todos mantienen la idea de que están trabajando para el grupo CaixaBank.

El sentido y orgullo de pertenencia es el de la aportación a un proyecto. Detrás del orgullo de pertenencia es bastante irrelevante que la gente vaya con corbata o sin ella. Lo importante es que todos tengan claro que no están picando piedras, sino construyendo una catedral. 

FORMACIÓN PARA LA EMPLEABILIDAD

R.A.: El desequilibrio entre la oferta y la demanda, especialmente en determinadas profesiones y sectores, está alcanzando altas cotas. Este es un problema que nos interpela a todos y en el que nos jugamos mucho, ¿no? 

J.I.G.: Desafortunadamente, por lo que estoy viviendo en la relación con los empresarios, diría que tenemos escasez de mano de obra cualificada hasta en asuntos menos sofisticados. Por eso, cuando antes decía que el proyecto de educación y formación es, en mi opinión, el más atractivo e importante que podríamos tener en la sociedad española, me refería a eso. Actualmente ya existe un desacople entre la demanda y la oferta de puestos de trabajo, y las previsiones de la OCDE y otros entornos confirman que va en ascenso. 

Hay que reaccionar y lograr que la educación y el empleo consigan una cohesión que hoy no tienen. Desde esa perspectiva, me parece que la formación profesional dual, la dualización, es absolutamente clave. Aquí la responsabilidad de las empresas pasa a un primer plano. No creo que exista reto más importante que las necesidades de cualificación, del reskilling y upskilling de la sociedad.

R.A.: En esa formación dual y colaboración entre el mundo de la empresa y el del trabajo, ¿qué cuesta más: encontrar especialistas o generalistas? ¿Hemos de volver a una formación basada en unos principios y recuperar más psicología, más sociología, más filosofía? 

181 bustos filosofosJ.I.G:. Es una combinación. Sobre todo en determinadas edades, el que las personas tengan una formación humanista me parece determinante, no solo para que sean individuos más libres, que por supuesto; sino porque la formación humanista aporta una capacidad de análisis de los problemas desde distintos prismas que, obviamente, no alcanzas con una especialización muy cerrada. 

Es cierto que pasada esa época generalista, el mundo es crecientemente especializado, y eso conlleva a su vez a otro desafío para el ámbito empresarial, como es cómo consigues que gente muy especializada trabaje de forma transversal. Pero, respondiendo a la pregunta, creo que en las fases de estudio básico, el humanismo es vital. De hecho, si observamos el mundo anglosajón, al acrónimo STEM se le ha añadido una A –STEAM (Science, Technology, Arts, Engineering, Maths)– porque las combinaciones entre conocimientos tecnológicos y humanistas enriquecen de una manera extraordinaria a las personas. Las combinaciones entre conocimientos tecnológicos y humanistas enriquecen de una manera extraordinaria a las personasR.A.: ¿Una formación más humanista es garantía de un comportamiento más ético, de que sepamos mucho mejor dónde está esa línea roja que no hay que sobrepasar? 

J.I.G.: Lo que permite una formación más humanista es ver la línea roja.


José Ignacio Goirigolzarri, presidente de CaixaBank, entrevistado por Ramón Adell. vicepresidente de la Fundación CEDE.

Entrevista publicada en Executive Excellence n181, julio-septiembre 2022.

 

 

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