Cuando el negocio se escapa de la empresa, por Valla Vakili

Tendemos a creer que el cambio en los negocios empieza en la empresa. Que la estrategia marca el rumbo y el liderazgo impone el ritmo. En períodos estables, las firmas dominantes impulsan el crecimiento de los mercados; en períodos de disrupción, son las empresas que compiten con las dominantes quienes amplían los límites del negocio… Y esa lógica frecuentemente se cumple: las empresas reaccionan ante oportunidades del mercado, y a veces lo redefinen por completo.

Pero en tiempos de transición –cuando los cimientos se desplazan– el cambio frecuentemente procede de otros entornos: de tecnologías emergentes, valores cambiantes y una reconfiguración del orden económico. Cuando observamos estas fuerzas desde un prisma centrado en la empresa, restringimos nuestra capacidad de entenderlas, y de liderar. 

Los cambios que están ocurriendo ahora no solo afectan a lo que las empresas ofrecen; redefinen lo que pueden hacer y para qué existen

Las empresas tienden a interpretar el cambio formulando preguntas habituales: ¿en qué mercados debemos entrar?, ¿a qué clientes dirigirnos?, ¿qué productos crear?, ¿cómo fijar precios? Los cambios que están ocurriendo ahora son distintos. No solo afectan a lo que las empresas ofrecen; redefinen lo que pueden hacer y para qué existen.

Hoy las compañías intuyen que el terreno se desplaza, pero no cómo ni dónde se asentará. La IA está posicionada para remodelar los negocios, pero su alcance y su calendario siguen sin estar claros. La actitud de las personas hacia el trabajo –y sus expectativas respecto a las empresas– están cambiando, saliendo del control de las políticas corporativas. Y la intervención estatal en la economía –desde la política industrial hasta la rivalidad entre potencias– está reordenando los mercados globales.

Estas fuerzas no siempre avanzan al unísono, pero su efecto acumulativo es el de desafiar la forma en la que se hacen negocios y los propósitos de las empresas.

En momentos así, el negocio se escapa de la empresa. Ya no se desarrolla únicamente dentro de organizaciones o mercados, sino en un terreno más amplio, moldeado por dinámicas a las que las empresas responden, pero no controlan.

Aún no sabemos qué sustituirá a los viejos cimientos. Y ponerle nombre a algo demasiado deprisa –a un modelo, a un manual, a un propósito– frecuentemente suele oscurecer más que aclarar las cosas. El reto –y la oportunidad– consiste en contemplar el negocio a través de una lente lo bastante amplia como para poder entender la transición mientras esté ocurriendo.

En momentos así, el negocio se escapa de la empresa. Ya no se desarrolla únicamente dentro de organizaciones o mercados, sino en un terreno más amplio, moldeado por dinámicas a las que las empresas responden, pero no controlan

Más allá de la hoja de ruta

En los períodos de transición, las tecnologías no solo cambian lo que hacen las empresas; cambian lo que es el negocio.

Gran parte del debate actual sobre la IA se centra en la productividad: cómo pueden las empresas automatizar tareas, reducir costes o acelerar flujos de trabajo. Este planteamiento presenta la IA como una herramienta empresarial; algo que se ha de evaluar, adoptar e implantar. Dentro de muchas compañías, las preguntas dominantes son operativas: ¿podemos fiarnos del resultado?, ¿sustituirá empleos?, ¿dónde encontrar casos de uso?

Pero con esta mentalidad focalizada corremos el riesgo de perder la visión panorámica. La IA no es solo una herramienta para mejorar la eficiencia empresarial; es una tecnología amplia y polivalente que redefine las condiciones en las que se desenvuelven los negocios: redefine cómo se crea el conocimiento, cómo se toman decisiones y cómo las instituciones coordinan la acción. Altera quién interviene en la creación de valor, qué competencias importan y dónde deben posicionarse las fronteras de la empresa.

Muchos de los efectos más significativos de la IA afloran fuera de las corporaciones, no porque estas sean lentas, sino porque los individuos se enfrentan a menos restricciones. La gente usa la IA para aprender, crear y conectar –en tiempo real–, transformando el modo por el cual se adquiere el conocimiento, se define la autoría, así como el significado de la interacción. A través de modelos de código abierto, agentes y cultura viral –como la reciente oleada de imágenes del Studio Ghibli– el público está dando forma al uso y significado de la IA. La IA es una tecnología amplia y polivalente que redefine las condiciones en las que se desenvuelven los negocios: redefine cómo se crea el conocimiento, cómo se toman decisiones y cómo las instituciones coordinan la acción

Al mismo tiempo, decisiones tempranas sobre qué es la IA –qué puede y debe hacer– son tomadas por laboratorios y desarrolladores que a menudo están alejados de cómo funciona el trabajo o crean valor las instituciones. Esto nos deja con una creciente brecha entre cómo se define la IA, cómo se adopta y qué finalmente significará para la sociedad. Las empresas que se centren solo en casos de uso corporativo pueden pasar por alto esta amplia reorganización, perdiendo la capacidad de unirse en ella.

En tiempos como este, las firmas no pueden limitarse a ser consumidoras pasivas de tecnología emergente. Pero, en esa carrera para no quedarse atrás, demasiadas empresas han recurrido a implantar capacidades creadas por terceros en lugar de abordar las preguntas de fondo que plantea la IA. No solo se trata de experimentar con herramientas, sino de cuestionarse respecto de qué conocimiento es el que cuenta, cómo se gana la confianza y qué futuros decidimos hacer reales.

Si la transformación digital es el reto para las empresas en periodos de disrupción; en tiempos de transición, el reto es la participación tecnológica: ir más allá de la adopción para ayudar a forjar los supuestos que estas tecnologías conllevan

Si la transformación digital es el reto para las empresas en periodos de disrupción; en tiempos de transición, el reto es la participación tecnológica: ir más allá de la adopción para ayudar a forjar los supuestos que estas tecnologías conllevan.

Los líderes que guían sus firmas a través de este cambio deben implicarse con esta más amplia transformación que posibilita la IA: mirar más allá de las herramientas y flujos de trabajo para escrutar los supuestos donde se incorpora y hacer seguimiento de cómo la IA remodela el entorno de la empresa –cómo aprende la gente, cómo se coordina el trabajo, cómo se construye la confianza y cómo se toman decisiones.

Las compañías no necesitan tener todas las respuestas, pero sí prestar atención. Los impactos más importantes de la IA no se van a encontrar en las hojas de ruta de producto, sino en el mundo más allá de los muros corporativos.Los impactos más importantes de la IA no se van a encontrar en las hojas de ruta de producto, sino en el mundo más allá de los muros corporativos

Deriva cultural

La brecha entre la cultura corporativa y los amplios cambios sociales se ensancha.

Hace poco pasamos del momento álgido del propósito empresarial –simbolizado por la declaración de 2019 del Business Roundtable– a una oleada de atrincheramiento frente al trabajo flexible, la inclusión o la sostenibilidad, iniciativas antaño presentadas como núcleo del propósito corporativo. Lo que parecía un punto de inflexión ahora se nos antoja como breve una pausa: un intento de redefinir el propósito de la empresa desde dentro, sin cambiar las condiciones que la rodean.

Pero la primacía del accionista no nació dentro de las firmas. Surgió de la teoría económica, ganó impulso en los mercados de capitales, se difundió por las escuelas de negocios, quedando consagrada por décadas de política y práctica. Fue un cambio sistémico. Pensar que el capitalismo de stakeholders podía arraigar mediante declaraciones empresariales ignoraba cómo se producen los cambios reales: no por consenso entre compañías, sino por cambios en el entorno más amplio en el cual que habitan las compañías.

Pensar que el capitalismo de stakeholders podía arraigar mediante declaraciones empresariales ignoraba cómo se producen los cambios reales: no por consenso entre compañías, sino por cambios en el entorno más amplio en el cual que habitan las compañías

Hoy ese entorno se está desplazando otra vez. Las expectativas generacionales sobre trabajo, sentido y equidad están tomando forma fuera de las instituciones formales. El trabajo remoto, todavía hoy en una concepción inicial, está cambiando nuestra vivencia del tiempo, el uso del espacio y la noción de control. Las normas se están fraguando en lugares no supervisados por las empresas: en redes sociales, en trabajos paralelos y en el silencioso abandono de las tradicionales trayectorias profesionales hacia modelos más flexibles, independientes o basados en proyectos. Estas son señales culturales tempranas de cómo se redefinirán trabajo y valor.

Y bajo estos cambios late una divergencia más profunda. En numerosos países –EE.UU., Reino Unido, Alemania, Corea del Sur– los hombres y las mujeres jóvenes ya no avanzan por el mundo en sintonía. Entre ellos, los valores y resultados están divergiendo, creándose distintas cosmovisiones, trayectorias económicas y expectativas.Las expectativas generacionales sobre trabajo, sentido y equidad están tomando forma fuera de las instituciones formales

Tendemos a ver el cambio demográfico como lento, pero este reajuste ha sido acusado y rápido, acelerado por los entornos digitales que fragmentan la experiencia social y refuerzan esferas separadas. Esta deriva es global y aún se sigue produciendo. La mayoría de las empresas, con políticas uniformes construidas alrededor de arquetipos generacionales donde una talla sirve para todos, no están preparadas para absorber a esta generación de trabajadores en la forma en la que se está configurando.

El resultado es una disonancia creciente –dramatizada en la serie Severance, pero visible tanto en los Consejos de Administración como en los hilos de Slack–. 

Dentro de la firma, un lenguaje y una lógica; fuera, otros. Y en ese espacio intermedio la relevancia y autoridad de la empresa empiezan a erosionarse.

Hablamos del futuro del trabajo como si fuese a materializarse a través de políticas corporativas, pero gran parte de él ya está tomando forma en otra parte: en la deriva entre generaciones, en normas forjadas online, en esas salidas silenciosas que pueden parecer apatía pero, quizás, sean otras cosas.

Hablamos del futuro del trabajo como si fuese a materializarse a través de políticas corporativas, pero gran parte de él ya está tomando forma en otra parte: en la deriva entre generaciones, en normas forjadas online, en esas salidas silenciosas que pueden parecer apatía pero, quizás, sean otras cosas

Para esos líderes que navegan en este cambio, puede que se trate menos de aportar respuestas y más de escuchar lo que está emergiendo… antes de que la desconexión se convierta en fractura.

Entornos cambiantes

Cómo las ideas económicas externas a la empresa redibujan su terreno.

Los negocios no operan en el vacío. Se mueven dentro de un orden económico configurado por ideas, instituciones y ahora, de forma más visible, por voluntad política.

La globalización fue uno de esos órdenes: abrió a empresas nacionales los mercados extranjeros, reestructuró las cadenas de suministro y redefinió dónde y cómo las empresas podían organizarse, producir y competir. Fueron varias décadas de transición que transformaron la visión de las empresas sobre su propósito y el papel que se atribuían a sí mismas.

Hoy entramos en otro cambio, impulsado por fuerzas ajenas a la empresa.

La política industrial ha vuelto al primer plano, redefiniendo cómo las naciones persiguen el crecimiento, asignan capital y compiten globalmente. Lo antes despreciado por obsoleto o ineficaz, ahora es el eje de la estrategia económica de EE.UU., la UE y partes de Asia.

A la vez, la rivalidad entre grandes potencias –sobre todo entre EE.UU. y China– ha saltado fuera de las páginas de Foreign Affairs. Está reestructurando cadenas de suministro, redirigiendo inversiones y cuestionando la lógica de apertura que definió la última era de globalización.

La reciente crisis de los aranceles subraya hasta qué punto la dirección estratégica emana ahora del nivel nacional, no de las firmas. El retorno de la intervención económica liderada desde el estado –a veces estratégica, a veces caótica– nos recuerda que las empresas no fijan las reglas del juego; responden a ellas.

Las ideas que impulsan estos cambios no son nuevas –los debates sobre interdependencia estratégica, competitividad nacional y riesgos de conflicto llevan años circulando–. Lo que ha cambiado es su trasvase: de la teoría a la política, y de la política a las decisiones cotidianas que deben tomar las empresas.

Resulta tentador bautizar esto como el inicio de un nuevo orden. Pero aún estamos en las primeras fases, donde los viejos supuestos se desmontan más deprisa de lo que cuajan los nuevos. Las ideas que impulsan estos cambios no son nuevas –los debates sobre interdependencia estratégica, competitividad nacional y riesgos de conflicto llevan años circulando–. Lo que ha cambiado es su trasvase

Estos desplazamientos nacen en ámbitos que las firmas no siempre monitorizan –documentos de política, revistas jurídicas, teoría económica–, pero terminan redefiniendo lo que es viable, valioso y vulnerable. Sus efectos afloran ya en todas partes: desde la asignación de capital hasta la estrategia de producto, la contratación y el acceso a mercados.

En momentos así, liderar consiste menos en dirigir lo conocido y más en interactuar con lo que está emergiendo. Los dirigentes deberán desarrollar la conciencia –y las relaciones– que les permitan avanzar al compás de las ideas que modelarán el terreno de mañana.

Los líderes deberán desarrollar la conciencia –y las relaciones– que les permitan avanzar al compás de las ideas que modelarán el terreno de mañana

Mirando hacia adelante

En períodos de estabilidad, los negocios se mueven desde dentro hacia fuera, impulsados por la estrategia, escalados a través de la ejecución y absorbidos dentro de las normativas. En períodos de disrupción, las firmas audaces llevan la delantera, desafiando a los incumbentes, creando nuevas categorías y remodelando mercados.

Pero en períodos de transición, el cambio suele empezar en otro sitio. Lo más importante para los negocios puede no emerger desde dentro de las empresas, ni siquiera desde los mercados. Toman forma desde ideas que nacen del derecho, la política, la tecnología, la cultura… y que ganan tracción. Esta tracción hace que se redibujen gradualmente los límites de lo que las firmas pueden ser.

Las fuerzas que remodelan los negocios ya están en marcha: en la IA, en los comportamientos generacionales, en la política. Pero aún no se han asentado en una estructura a la cual podamos nombrar completamente. Movernos demasiado rápido hacia la certeza sin duda limitará nuestra perspectiva, oscureciendo esas señales que más van a importar.

El reto no es la predicción; es la percepción: desarrollar el alcance y la amplitud para percatarse de lo que cambia y la paciencia para seguirlo mientras se aclara el camino

Estas señales no están ocultas, pero son fáciles de pasar por alto cuando solo nos importa aquello que encaja dentro de la empresa. Ideas que en un principio pudieron haber parecido marginales, o poco prácticas, retrospectivamente observamos que fueron, con frecuencia, fundacionales.

El reto no es la predicción; es la percepción: desarrollar el alcance y la amplitud para percatarse de lo que cambia y la paciencia para seguirlo mientras se aclara el camino.

Esto requiere de un liderazgo capaz de mirar más allá de la empresa, que rastree las fronteras del cambio y se implique con las ideas emergentes, aunque estas tarden años en cristalizar. Los líderes que destacan en ello son, frecuentemente, muy curiosos. Son capaces de abrazar la ambigüedad, sosteniendo perspectivas contrapuestas.

A menudo, la forma de “lo próximo” ya está ahí, pero no estamos habituados a verlo.

Cuando el negocio se escapa de la empresa, los líderes tienen encontrarlo en nuevos territorios.

Este es el segundo artículo de una serie que explora cómo las empresas pueden replantearse el crecimiento en un mundo cambiante. En La era del shock, defendí que las empresas deben desarrollar nuevas capacidades para operar en tiempos de incertidumbre. Aquí, exploro qué sucede cuando la propia empresa ya no es la mejor lente para comprender el negocio, ni la fuerza principal que lo configura.