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El fracaso inteligente: la oportunidad de fallar bien, por Amy Edmondson

21 de Junio de 2023//
(Tiempo estimado: 5 - 10 minutos)
Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School y Thinkers50 #1 Ranked Thinker.

Tradicionalmente, se había pensado en el fracaso como lo opuesto al éxito. En la actualidad, conviven dos ‘culturas del fracaso’: una que busca evitarlo a toda costa, y otra que sugiere fallar rápido y con frecuencia. El problema es que ambos enfoques carecen de distinciones esenciales que ayuden a separar los buenos fracasos de los malos. Como resultado, se pierde la oportunidad de fallar bien.

El próximo libro de Amy Edmondson es una guía para transformar la relación de las personas con el fracaso. Tras décadas de investigación, la obra combina esa vertiente científica con historias reales, procedentes del mundo de los negocios y de otros ámbitos, y ofrece prácticas, habilidades y mentalidades específicamente diseñadas para ayudar a reemplazar la vergüenza y la culpa con curiosidad, vulnerabilidad y crecimiento personal.

La profesora de Harvard Business School, reconocida en 2021 por Thinkers50 como la pensadora de gestión número uno del mundo, compartió en Boston un adelanto de su libro durante el encuentro Thinkers50@BUQuestrom: Passion & Purpose”. En él explicó los tres tipos de fracaso (básico, complejo e inteligente) y de qué manera las organizaciones –y las personas– pueden aprender exactamente a distinguir cuándo el fracaso es amigo y cómo prevenir daños evitables cuando no lo es.  No todos los fracasos se parecen y solo unos pocos son dignos de ser celebrados. La cuestión es: ¿qué distingue los fracasos buenos de los demás?

Inmersión en la experiencia del fracaso 

“Los temas que voy a exponer son una primicia de mi nuevo libro Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well, que se publicará el próximo 12 de septiembre de 2023.

Cuando hablamos de pasión, confieso que me apasiona el fracaso. Esto puede, de alguna manera, parecer triste… pero estoy casada con un científico y de ahí proviene la mitad de esa pasión por el fracaso. Todos estamos familiarizados con el concepto de ADN, pero pocos lo manipulan para producir terapias que salvan vidas. Eso es lo que hace mi marido.

25A amy libroEn el libro me centro más en otro investigador médico, la doctora Jennifer Heemstra, la primera mujer en obtener una plaza de docente de Química en Emory University, quien habla de la necesidad de que los científicos acepten el fracaso para tener éxito en su investigación. En cualquier campo científico, el fracaso es parte del camino. Todos estamos familiarizados con esa idea, pero Jennifer la lleva un paso más allá; les dice a sus alumnos en el laboratorio que van a estar fracasando todo el día. 

¿Por qué les explica esto? Intenta normalizar el concepto y la experiencia del fracaso. Evidentemente a nadie nos gusta fracasar, ni siquiera a los científicos. La realidad es que la mayoría de los experimentos que realizamos, aun siendo buenos profesionales, fracasan. Cuando digo buenos profesionales es porque de hecho quienes experimentan están adentrándose en nuevos territorios. Esta especie de modo de vida de los científicos despegó en el mundo del pensamiento de management, volviéndose una especie de manía, incluso se puso de moda.

El problema con que el fracaso esté de moda en management es que, en el fondo, todos sabemos que el fracaso es malo. Una cosa es hablar de él y otra vivirlo, y por eso distingo tres aspectos. Primero, no todos los fracasos se parecen; segundo, solo unos pocos son dignos de ser celebrados, lo que nos lleva a la tercera: ¿qué distingue los fracasos buenos de los demás? Una gran parte del trabajo del libro versa sobre cómo prevenir esos fracasos “no buenos”, algo tan valioso como el intentar generar fracasos “buenos”. Esto lo podemos contextualizar con la frase atribuida a Thomas Alva Edison: “No he fracasado. He descubierto 10.000 formas que no funcionan”. 

Hace dos décadas, en mis investigaciones sobre la innovación, tuve la oportunidad de estudiar el lanzamiento de un servicio, nuevo y radical, de una empresa teleco: un acceso de alta velocidad de Internet. En el Consejo de Dirección de aquella gran empresa, realmente emocionada con un proyecto que demostraba su capacidad innovadora y con unas excelentes valoraciones por parte de sus clientes de telefonía, se discutió en profundidad esta innovación y la conveniencia de lanzarla en los grandes mercados urbanos donde mayoritariamente operaban. Realizaron un piloto magnífico en la periferia de una capital, donde daban servicio a personas con un nivel de educación elevado. El gran lanzamiento fue un fracaso colosal.

¿Por qué falló la prueba piloto? Mi respuesta, quizás algo perversa, es porque la prueba piloto tuvo éxito. Las pruebas piloto adecuadas han de fracasar. Sí, ¡fracasar!

Cuatro poderosas preguntas diagnósticas:

  1. ¿Se realiza el piloto en condiciones típicas? 
  2. ¿El objetivo del piloto es aprender todo lo posible? 
  3. ¿Se deja claro que los análisis de compensación y rendimiento no han de basarse en un resultado positivo del piloto?
  4. ¿Se realizaron cambios explícitos tras los resultados del piloto?

Comparto esta historia porque es un clásico; tenemos pruebas piloto con éxito seguidas de lanzamientos que fracasan.  

Hace muy poco tuve una conversación con ejecutivos senior de una compañía de servicios financieros, quienes me dijeron que, aun gustándoles la innovación, debido a la incertidumbre del contexto era absolutamente imperativo que todo fuese según lo previsto… Y os pregunto, ¿qué esperáis que pase? No creo que esperar la perfección sea lo adecuado, aunque es posible que no se desee conocer los errores que se puedan producir… Creo que estos planteamientos exponen cruciales malentendidos respecto a la naturaleza de la realidad.

  • Para empezar, algunos fracasos son inevitables.
  • Es más importante entender y dominar la capacidad para aprender deprisa de los fracasos, sobre todo, en tiempos de incertidumbre y convulsión. 
  • Evitar totalmente el fracaso no es una opción; aprovecharlo para poder innovar con rapidez y navegar a través de estos tiempos difíciles es una competencia necesaria. 

Prohibir el fracaso es una estrategia muy efectiva… para asegurarnos de no oír nada relacionado con él. Evitar totalmente el fracaso no es una opción; aprovecharlo para poder innovar con rapidez es una competencia necesaria

El error adecuado 

25A amy 400Distingo tres tipos de fracaso: 

1) Fracasos básicos: ocurren cuando existiendo el conocimiento y las "recetas" de las cosas, un error u otro factor acaba provocando un fallo, grande o pequeño. No se celebran. Tratamos de entender rápidamente el porqué.

2) Fracasos complejos: cuando múltiples factores se combinan generando formas nuevas de fracaso. Son típicos de los entornos médicos, donde se produce la “tormenta perfecta”, alineándose de forma inadecuada pequeñas imperfecciones que nos llevan a fracasar. Estos fracasos tampoco se celebran.

3) Fracasos inteligentes: resultados indeseados que se producen en incursiones bien pensadas dentro de territorios nuevos o desconocidos. Estos son los fracasos “buenos”, el pan nuestro de cada día para los científicos, pero también para nosotros. Es como encontrar al compañero adecuado con quien pasar la vida; lo normal es que cometamos algunas equivocaciones por el camino. 

Los fracasos inteligentes son resultados indeseados que se producen en incursiones bien pensadas dentro de territorios nuevos o desconocidos. Estos son los fracasos “buenos”, el pan nuestro de cada día para los científicos, pero también para nosotros

El tipo adecuado de error tiene, para mí, cuatro atributos y medio:

  1. Ocurre en un territorio nuevo. 
  2. El contexto ofrece una oportunidad creíble para avanzar hacia el objetivo deseado.
  3. Está justificado por el conocimiento existente. Nace de una hipótesis.
  4. Este fracaso es lo más pequeño posible pero, aun así, nos provee de información y perspectivas valiosas. Sobre este último tipo tengo, sobre todo del sector farmacéutico, múltiples ejemplos.
  5. (4,5 en realidad). Obtenemos y aprendemos lecciones del fracaso, y estas guían nuestros pasos siguientes.

Volviendo a los ejecutivos financieros de los que hablábamos, habrían de saber que es importante tomarse en serio la inteligencia obtenida de fracasos inteligentes, ya que son fracasos que no se pueden prevenir. En territorios nuevos, la única forma de progresar es a través de prueba y error. La noción de los ejecutivos no debiera ser la de que el error no es admisible, sino la de considerar cómo es la excelencia dentro de un mundo volátil e incierto. La excelencia requiere de capacidad de percepción de los errores –descubrirlos y corregirlos– en toda la extensión del proceso o proyecto, y esto solo podrá ocurrir si las personas tienen la total libertad para poder hablar de aquello que ven o piensan que puede estar mal.  Es importante tomarse en serio la inteligencia obtenida de fracasos inteligentes, ya que no se pueden prevenir. En territorios nuevos, la única forma de progresar es a través de prueba y errorTanto las organizaciones como las personas nos solemos equivocar en estos asuntos. Erramos en la apreciación de las discrepancias y diferencias reales entre fracasos merecedores de culpa y fracasos dignos de alabanzas; como resultado todos, buenos y malos, nos dan miedo y vergüenza.

DES DEARLOVE (cofundador de Thinkers50): La idea de equivocarse bien o deprisa no resuena en entornos de trabajo entre los empleados de color o con diferencias de género. Para ellos, el fracaso puede no ser una opción. ¿Puedes hablarnos sobre cómo se inserta en el contexto este privilegio de la opción para fracasar? 

AMY EDMONSDON: Intento hacer que este vacío o distancia desaparezca, siendo más rigurosa y científica respecto de lo que son los fracasos buenos y malos. Los buenos científicos entienden esto y me gustaría que el resto también lo hiciera.

Es un tema que trato en el último capítulo del libro, que se titula “Equivocarse como un ser humano falible”. Existen diferencias, pero este vacío radica en el permiso para equivocarse dentro de nuestra sociedad. Es una distancia que tenemos que cerrar entre todos y para poder hacerlo debemos ser mucho más claros, científicos y rigurosos respecto de lo que constituye el fracaso adecuado y por qué es tan importante para ayudarnos a perseguir objetivos que beneficien a toda la sociedad. Hay que ser claros y transparentes. El sol es el mejor desinfectante. 

D.D.: ¿De qué modo las organizaciones pueden crear una red de seguridad psicológica frente al fracaso?

A.E.: Todo este trabajo se cimienta en la investigación sobre la seguridad psicológica. Una red de seguridad psicológica se crea en primer lugar a través de la claridad acerca de los tipos de fracaso. En segundo lugar, a través de una invitación explícita para involucrarse más en la experimentación dentro de contextos seguros. 

La segunda parte del libro habla de percepción personal, de situación y de sistemas como las tres competencias. La percepción de la situación es, en la mayoría de los casos, la más importante, ya que nos dice que cuando hay una alta incertidumbre evidentemente tenemos que experimentar, pero cuando hay incertidumbre y además mucho riesgo hemos de experimentar de forma particularmente cauta y segura. Se realizan pilotos en simuladores para enseñarnos a gestionar situaciones difíciles, y no se hacen las cosas al albur. 

En las organizaciones, hemos de realizar un buen trabajo, pues son entornos donde los riesgos son muy altos y nos jugamos mucho; de manera que debemos ser capaces de crear esa red de seguridad tanto psicológica como, literalmente, en experiencias de simulación.


Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School y Thinkers50 #1 Ranked Thinker.

Artículo publicado en Executive Excellence n186, junio 2023.


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