Jonas Ridderstråle: el talento funky

El sueco Jonas Ridderstråle –y su colega Kjell Nordström–, se han convertido en los últimos años en dos de los autores más reclamados del management internacional. Sus éxitos de ventas Funky Business y Karaoke Capitalism les han colocado en la vanguardia del mundo de la gestión. El primero de ellos ocupa el puesto decimoquinto de los libros de management más vendidos en la historia.

Asimismo, el Thinkers 50 (2005), el ranking de pensadores sobre management que se establece cada dos años, les sitúa en la posición novena junto a personalidades como Tom Peters, Jim Collins o Michel Porter.

Ridderstråle cuenta en su currículum con un MBA y un PhD en International Business, y fue reconocido como el académico joven más excepcional de Suecia. Ha sido profesor de la Stockholm School of Economics y responsable del Advanced Management Program, un programa de alta gestión de cinco semanas que congrega a los más destacados directivos de Escandinavia.

En noviembre, Executive Excellence dedicó un especial a Innovación y Creatividad. Bien podría haberse incluido en esa edición a Ridderstråle. Para este experto ser “funky” significa “ser diferente”, trabajar la originalidad y no ser una fotocopia, única manera de ser realmente competitivos en el escenario que nos ha tocado vivir: “En un mundo en el que tenemos demasiado de todo sólo sobrevivirán los negocios que tengan una receta original. Todo depende de ser creativo y ofrecer algo distinto”.

El compuesto químico está en la singularidad. Michael Foldhaber, pensador que acuñó el término “economía de la atención”, manifestaba: “Si tu trabajo no tiene nada de especial, nadie reparará en ti con independencia de lo duro que trabajes, y eso significa que tampoco te pagarán mucho”.

No es cómodo apartarse de la multitud y ser novedoso. Al calor de la masa y los benchmarkings, es fácil perder la identidad y dejarse arrastrar por la indiferencia. Imitar tiene una gran ventaja, evita pensar y reduce la incertidumbre, aunque, lógicamente, nos aleja de la excelencia: “La copia de las estrategias de negocios, en el mejor de los casos, te pone en el medio del pelotón, no en una posición de liderazgo”. 

Innovar es arriesgar. Y riesgo es sinónimo de incertidumbre; y la incertidumbre no es plato de buen gusto. Pero sin riesgo no hay crecimiento: “Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida”. Lo mismo sucede con los MBA Karaokes, que según ha catalogado este especialista, pueden ser traducidos como “Mediocre, but Arrogant” (Mediocre, pero Arrogante). Más de lo mismo.

Y, ¿de qué depende la innovación? De la diversidad. Ganar en diversidad es ganar en novedad: “Un alto nivel de innovación depende de la apertura de una región a la diversidad y a la actividad cultural. Cuantas más parejas de homosexuales, diseñadores, arquitectos, músicos, bailarines, fotógrafos, artistas y actores encontremos en un lugar geográfico particular, mayores serán las capacidades de autorenovación de esa región”. 

Para este experto las sociedades hoy día se componen de tres elementos clave: Tecnología, Instituciones y Valores. La primera de las variables “está dando forma al mundo mediante la biotecnología, la nanotecnología, la tecnología del transporte…”. La tecnología es el buque insignia de los negocios funky, y su principal contribución reside en la creación de sistemas de información.

La tecnología “proporciona a las tribus herramientas para unirse y juntar sus manos internacionalmente. Las tecnologías de la información capacitan a los marginales para convertirse en significativos globalmente. Supongamos que en todos los pueblos hay un pedófilo o un neonazi. Estos individuos son marginales localmente, pero cuando se acoplan en la red y se convierten en un grupo –de digamos de 250.000 personas–, pasan de lo marginal a lo significativo”.

La organización terrorista Al Qaeda es un ejemplo del poder de la tecnología: “su avance y abaratamiento suponen nuevas oportunidades (y riesgos). Al Qaeda es innovadora en el uso de tecnología. Un atentado como el del 11-S no hubiera sido posible sin tecnología tan buena y barata. Al Qaeda es una corporación altamente eficiente. Tiene una marca fuerte, un CEO de alto perfil, una estrategia global basada en una red de proveedores tercerizados y hacen un uso intensivo de Internet, telefonía móvil y comunicaciones por fibra óptica”.

El segundo motor de cambio radica en las instituciones que “son una especie de contrato que une a la gente con partidos políticos, con una empresa, con un grupo o, en el caso del matrimonio, con su pareja”. La falta de confianza en las instituciones –que daban significado a la vida– hace que pierdan protagonismo y cobre relevancia el término light: “Las instituciones del pasado están siendo remodeladas. Vivimos y trabajamos en una sociedad del bienestar que parece diseñada por IKEA. El significado ya no nos viene dado por la Iglesia o el Estado. La gente expresa su individualidad mediante el consumo llamativo sobre el que escribió el economista Thorstein Veblen. Compran para ser. Más que nunca, buscan la autoexpresión y la autoidentidad mediante sus compras”.

La última pata la componen “los valores que son temporales. Las normas solían ser como nuestra piel, ahora son cada vez más como camisetas que algunos nos podemos cambiar a nuestro gusto y nos las cambiamos”. Mientras en el pasado los valores eran locales “hoy, las culturas, los gustos y las experiencias se difuminan. El mestizaje se impone. Detrás de todo esto se aprecia  un enorme vacío espiritual. Se trata de una niebla que cubre el mundo y nos llena de dudas y vacilaciones. Ya no somos peregrinos con una misión bien establecida viviendo en un mundo organizado. Nos hemos convertido en vagabundos que no saben lo que buscan”.

¿Cuál es la consecuencia de todo esto? La libertad y con ello la capacidad de elección –que es inagotable– y la individualización llevada al extremo: “No hace mucho nuestras vidas se veían conformadas por la casualidad. Era casualidad el que se naciera y creciera en Alemania del Este. Casualidad el perder el pelo antes de los 30 años. Casualidad el no desarrollar grandes senos. Casualidad el terminar trabajando en la mina, el campo o el bosque. Y no se podía hacer mucho para evitarlo. La falta de capacidad para elegir simplificaba las cosas. Pero mataba la oportunidad y ahogaba la esperanza. Ahora, el juego de azar ha terminado. Hemos sido liberados. Para un número cada vez mayor de personas del mundo occidental, y crecientemente de cualquier parte, las vidas están conformadas por la elección. De hecho este proceso puede comenzar antes de que nazca. Antes sólo había una forma de quedarse embarazada. Hoy casi veinte. Después, durante la vida, se puede elegir trasladarse a vivir a Londres, a Laos o a Iberioamérica. Se puede elegir hacerse un trasplante de pelo. Se puede tener el pelo rojo y liso esta semana y guirnaldas de rizos en la siguiente... Uno tiene la libertad de saber, ir, hacer y ser cualquier cosa que quiera ser. Uno tiene el poder de elegir”. 

Otro de los temas en los que incide este especialista es en la “Gestión de las Emociones”, un tema, sin duda, de gran actualidad: “Los líderes y corporaciones sexys deben seducir apelando a las emociones”. 

Tiene claro que a la gente se la gana uno más por el “corazón” que por la “cabeza”, por los “sentimientos” más que por la “lógica”; por la “emoción” más que por la “razón” apelando a lo más íntimo del ser humano y tocando esa fibra que consigue despertar el anhelo más profundo del individuo. BMW, por ejemplo, tiene 30 ingenieros de primer nivel trabajando exclusivamente en el sonido de las puertas y en el olor a nuevo de los coches para despertar sensaciones únicas –placer, bienestar, felicidad...– en los consumidores.

Los beneficios tangibles de los productos se copian en tiempo real. Los precios también están bastante ajustados. La estandarización está de moda, y ello requiere una diferenciación emocional. Frente a los “productos” cobran protagonismo las “marcas”. En este contexto, el marketing de los “sentidos” se convierte el principal aliado. El éxito está en estimular, emocionar, sorprender y seducir a los estados de ánimo. Charles Revlon lo expresaba así: “en las fábricas hacemos perfumes; en las tiendas vendemos esperanzas”. 

Para Ridderstråle, “el sistema cerebral que gobierna nuestras emociones es mucho más poderoso que el que controla el intelecto. Antes era la Inteligencia Emocional y ahora es el Comercio Emocional. No basta satisfacer las necesidades de los consumidores. Lo importante es hablar de los deseos de los clientes”. 

Executive Excellence charla con Jonas Ridderstråle sobre algunos temas de interés para el management actual.

FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El estudio The war for talent, de la Harvard Business School, revela que para 2010 el 80% de los ejecutivos considera que atraer y retener talento será el problema estratégico número uno para las organizaciones. ¿Cuáles son las claves para conseguir atraer talento y retenerlo en nuestras empresas?

Jonas Ridderstråle: Primero habría que especificar qué se entiende por talento. Durante mucho tiempo hemos asociado talento con coeficiente intelectual, y hoy día, siendo un factor crítico de éxito, es insuficiente.

Gran parte del conocimiento “explícito” que en el pasado suponía una ventaja competitiva, actualmente es un commodity accesible que puedes aprender en Harvard, INSEAD o en las Escuelas de Negocio de Suecia o España. Otra cosa es el conocimiento “tácito”, aquel que existe por ejemplo entre Mick Jaegger y Keith Richards, y que se desarrolla con el tiempo fruto del trabajo conjunto. 

Hoy día la definición de talento incluye tanto el capital “intelectual” como el capital “psicológico” y “social” de las personas. Estudios recientes ponen de manifiesto como el capital “psicológico” es más determinante como factor explicativo del rendimiento que el capital “intelectual”. La experiencia y la educación, los dos componentes fundamentales del capital intelectual, tan sólo explican el 20% del rendimiento; mientras que un único factor psicológico como la confianza –la creencia en uno mismo para alcanzar los objetivos– explica el 38%. 

Luego, además, es necesario construir un capital “social” para que las personas estén unidas.  Necesitamos la diversidad desde un punto de vista “intelectual”, unos estados de ánimo positivos desde un punto de vista “psicológico”, y, finalmente, unos valores desde el punto de vista “social”, porque si bien la diversidad es necesaria para ser innovadores, también puede ser fuente de conflicto.

En resumen, si sólo buscamos talento “intelectual” probablemente acabaremos con un equipo de estrellas pero con escaso rendimiento, como el Real Madrid las temporadas pasadas.

F. A. / F. F-S.: Ha afirmado: “El éxito es una cuestión de cerebros más que de fuerza bruta en cualquiera de los sectores. La materia sigue siendo importante, pero menos. El capital intelectual es el recurso escaso. Por término medio, las mercancías valen ahora una quinta parte de lo que valían hace 150 años. La riqueza se crea con la sabiduría. Estudios realizados por Jonathan Kendrick revelan que la relación global entre recursos intangibles y tangibles ha cambiado de 30:70 a 63:37 durante los últimos setenta años. Los recursos más importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual)”. La valoración de intangibles es una de las grandes preocupaciones actuales. ¿Con qué grado de avance contamos respecto a metodologías rigurosas que midan la relación entre indicadores de capital humano y resultados financieros?

J. R.: Hasta ahora son bastante primitivos. Muchas compañías todavía consideran su capital humano como un “activo” aunque yo más bien creo que es un “pasivo”; como cuando uno solicita un préstamo a un banco y hay que abonar unos intereses. En este caso el interés sería el salario. Ninguna organización es propietaria de los cerebros de sus empleados; son exclusivamente de cada uno de ellos. Lo que tiene que conseguir una empresa es que crezca su valor como compañía y para ello debe ser capaz de transformar el capital “humano” en capital “estructural”; es decir, transformar ese conocimiento individual en una rutina, de tal manera que se haga extensible a toda la organización.

Respecto a los métodos específicos de medición, creo que no son suficientemente rigurosos. Hay una tendencia a considerar el capital humano como residual: aquello que no podemos explicar debe depender de algo, llamémosle capital humano. Esto no es riguroso porque igual que existe capital humano, existe capital de clientes, capital de innovación... es decir, existe una pluralidad de capitales intangibles que componen ese residual.

F. A. / F. F-S.: Un bar karaoke es un lugar donde uno acude para ser otro. Han utilizado este término para designar la poca originalidad y sello propio que existe en la actualidad dando lugar a empresas karaoke, individuos karaoke, naciones karaoke. Su libro es una invitación a “tomar el micrófono y hacer oír sus voces”;  en el prólogo recalca: “Nuestro primer objetivo al escribir Karaoke Capitalism fue invitar a la gente a pensar, en lugar de decirle qué es lo que tienen que pensar; experimentar y expresar la individualidad, ser diferente, es algo que está en el centro de la empresa y de la vida moderna.”. Nuestra experiencia nos dice que existe poco pensamiento propio y poco juicio crítico. ¿Cuáles son los mayores enemigos que sofocan ese yo único e irrepetible que todos llevamos dentro?

J. R.: El mayor enemigo está en nuestro interior, en la naturaleza humana. Si echamos un vistazo al manual del ser humano, el capítulo primero se llama supervivencia. Estamos programados para sobrevivir, y la forma más sencilla de supervivencia es evitando riesgos. Esto es suficiente para salir adelante, pero no para triunfar. Tenemos preferencia por actividades orientadas hacia la explotación (de las ventajas competitivas existentes), frente a actividades basadas en la creatividad e innovación, ya que estas últimas están impregnadas de incertidumbre y ambigüedad. 

El problema hoy día es que vivimos en una sociedad de “sorpresas”. Constantemente están ocurriendo cosas que nos sorprenden: culturales, económicas, políticas, deportivas... Ante esta realidad tenemos dos opciones: o te conformas con que te sorprendan o decides sorprender. Bajo mi punto de vista, la sorpresa es prácticamente el único camino hacia la riqueza en la actualidad. Tenemos que liberarnos de los procesos que nos empujan a “explotar” en lugar de “crear”.

F. A. / F. F-S.: Igualmente dicen: “Nuestro segundo objetivo es armar a la gente con el arma competitiva más potente de nuestro tiempo: el conocimiento”. En los últimos años se ha hablado mucho de las soft skills en contraposición a las hard skills. ¿Hay una vuelta a estas últimas?

J. R.: No creo que nuestros libros cumplan una función de transmitir conocimiento. Evidentemente hay pepitas de oro de conocimiento, como los ejemplos, pero no es lo fundamental. Lo que sí intentamos es, en primer lugar, proporcionar un mecanismo para estructurar el conocimiento. Utilizamos ejemplos llamativos porque, salvo que tengamos capacidad para relacionar, aprender será complicado. Somos como bibliotecarios. En una biblioteca necesitas una metodología para estructurar los libros. Nuestro primer objetivo es proporcionar una forma de estructuración del conocimiento en lugar de añadir conocimiento. Cuando eres capaz de estructurar el conocimiento, también es posible que puedas establecer conexiones potenciales entre disciplinas; y de esa combinación, puede aparecer una oportunidad. 

En segundo término, lo que buscamos es transmitir a la gente optimismo, esperanza, confianza… Vivimos en un mundo donde todo cambia con celeridad y eso nos confunde; pero en medio de ese caos, también existen muchas oportunidades. Nuestra intención es proveer inputs positivos a las personas sobre el futuro. Nunca antes ha habido tantas posibilidades: crear compañías donde es divertido trabajar, vivir una vida con niveles de libertad que jamás han existido en la historia, y hasta intentar crear un mundo mejor. Tal vez no añadamos capital intelectual sino capital psicológico.

F. A. / F. F-S.: Parece que la “Gestión de las Emociones” es una de las grandes cuestiones de este nuevo siglo XXI. José Manuel Casado, miembro del Consejo Editorial de Executive Excellence ha dicho: “Las mejores y las peores cosas en nuestra vida tienen que ver más con el mundo de los sentimientos que con el de la razón. A pesar de ello, las empresas se empeñan en comunicarse con sus empleados a través de la razón, aún sabiendo que el hombre antes de pensar, siente. La única forma de obtener beneficios es atraer la parte emocional de las personas: clientes y empleados movidos por los sentimientos e imaginación y no tanto por la razón”. ¿Cómo se aprende y quién nos enseña a gestionar emociones porque parece que andamos cojos en este tema?

J. R.: Hay que aspirar a gestionar las emociones que, además, son contagiosas. El sistema límbico del cerebro, que controla nuestras emociones, va a su aire. Sin embargo, cada vez que nos encontramos con otra persona, intenta sincronizarse. Los sentimientos son contagiosos y más los positivos que los negativos, lo que explica que un directivo debe ser un generador de energía. 

Todos influenciamos en los demás, y mucho más un directivo, que es el referente del equipo. La cuestión es hacerlo de manera consciente. ¿Cómo se consigue? Generando compromiso. El directivo debe ser capaz de crear una conexión emocional entre la fase de “visión” (a lo que se aspira) y la de “ejecución” (realización); y si no lo consigue, fracasará. El directivo actual debe dedicar más tiempo a seducir con la visión para generar la conexión entre visión-ejecución y conseguir el compromiso. Esto hace que el liderazgo sea más complejo, pero también más divertido.

F. A. / F. F-S.: Vd. ha escrito: “El capitalismo sin carácter es peligroso. No sólo desde una perspectiva ética, sino también desde la de la eficiencia. El capitalismo ha de tener carácter. Si no lo tiene, las personas perderán confianza en él. Cuando ya no confíen en el sistema y sus líderes, dejarán de comprar sencillamente (...). Tenemos que desarrollar el carácter del capitalismo a medida que avanzamos con él. De otra forma, puede ocurrir muy bien que nos despertemos una mañana comprobando que, aunque nos fuimos a la cama con una bella, amanecemos junto a una bestia”. ¿Cuáles son las claves del capitalismo del siglo XXI?

J. R.: Existen dos visiones: una desde abajo y otra desde arriba. La aproximación “desde abajo”, hace referencia a que la mayoría de nosotros –personas que no somos Jack Welch o Warren Buffet–, desempeñamos roles diferentes. Es decir, imaginemos una persona que trabaja para Nokia. Como empleado recibe un salario de la organización. Pero además tiene acciones de la compañía; y, por último, también usa o compra alguno de sus productos. Existen tres roles diferentes en la misma persona que en el pasado estaban bastante separados: trabajador, propietario y cliente. 

Si no somos capaces de aceptar nuestra responsabilidad en estos tres roles, pueden existir dilemas por los diferentes requerimientos existentes individualmente y su falta de consistencia conjunta. Como empleado, querrás un salario mayor, lo cual significa menores beneficios (bajarán las acciones, afectándote como accionista) y también significará precios más altos que encarecerán el producto. Como cliente, querrás precios más bajos, pero eso pondrá presión sobre tu salario a la vez que sobre las acciones… 

Si no estamos dispuestos a aceptar esa responsabilidad, especialmente en una sociedad donde gran parte del capitalismo es anónimo y no existe relación directa entre inversores e inversión, no vamos por buen camino. Así, invertimos en fondos de pensiones,  no sabiendo a dónde va nuestro dinero. Hemos de exigir, no sólo como ciudadanos, sino también como accionistas: no debemos invertir en compañías tóxicas; ésta es la manera más sencilla de demostrar responsabilidad como capitalistas. 

La aproximación “desde arriba” está relacionada con actos como los protagonizados por Buffet y Gates: grandes donaciones mundiales y no sólo a Estados Unidos. Históricamente, la generación precedente de capitalistas que contribuyó mucho a la sociedad (Rockefeller, Carnegie...), invertían dinero en hospitales o universidades norteamericanos.  

La responsabilidad hay que aceptarla de manera conjunta, ya que si no se producirá mucha inestabilidad. Algunos casos los hemos visto en París, Seattle, Génova, Gotemburgo… El capitalismo global cumple bien su papel en términos económicos, seleccionando lo eficiente de lo ineficiente, pero fracasa a la hora de ser empático y crear una sociedad igualitaria, donde todos tenemos las mismas oportunidades. Como no creemos una sociedad donde exista, potencialmente, la posibilidad de convertirse en un Bill Gates, a largo plazo tendremos una sociedad ineficiente. 

Hace poco trabajando en Swazilandia (África del sur), leyendo a mi llegada los diarios locales camino del hotel, creí que leía anuncios de cumpleaños, cuando eran obituarios. Pedro, 18 años, fallecido. María, 20 años, fallecida… La gestión de esta situación desde los países desarrollados ni siquiera es cínica; es triste. No nos preocupa, siendo una bomba de relojería. La historia será un duro juez, poniéndonos en nuestro sitio. La solución es sencilla. Tenemos las medicinas y el dinero. La pregunta es: ¿tenemos la voluntad? El Nobel de la Paz a Muhammad Yunus debe hacernos reflexionar sobre las enormes posibilidades del capitalismo. 

F. A. / F. F-S.: Se dice que Yunus debería haber recibido, no el Nobel de la Paz, sino el Nobel de Economía...

J. R.: Creo que debería haber recibido todos… se los merece.

F. A. / F. F-S.: Joseph E. Stiglitz nos comentaba que creía que se deberían establecer unas reglas globales para la RSC, de manera que las empresas que la practican no se vean penalizadas frente a quienes las pasan por alto

J. R.: Es una posibilidad, aunque no la única. Las empresas tienen tendencia a regirse por reglas, algo propio de una mentalidad burocrática todavía muy presente en las organizaciones. Junto a eso hay que desarrollar una conciencia global. Hace poco un análisis empresarial sobre la explotación concluía que sobreexplotamos la tierra en un 25%, de tal modo que dentro de 10 ó 15 años se necesitarían dos planetas en lugar de uno. Hay que pasar desde el “saber” lo que va a pasar a “hacer” algo al respecto.

 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº38 dic06

 

 

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