La metamorfosis de los modelos de negocio

21 de Febrero de 2023//

(Tiempo estimado: 7 - 14 minutos)

Transformación digital, hacia la metamorfosis de los modelos de negocio

Cuando se habla de transformación digital, separar el grano de la paja no siempre es fácil; menos aún cuando la pandemia forzó precipitadamente la transformación de cientos de organizaciones, convirtiéndola en un salvavidas para muchas de ellas.

Mientras Rob Wolcott, cofundador y presidente de The World Innovation Network (TWIN), afirmaba durante el confinamiento que con “la COVID-19 todos habíamos cruzado el Rubicón digital”, la entonces presidenta de Microsoft España, Pilar López, contaba cómo los cambios de digitalización que habían previsto para los próximos cinco años se habían producido en apenas dos meses. Con unos mimbres tecnológicos asentados, podría pensarse que la transformación digital fluye, pero no es tan sencillo. “La tecnología es una herramienta que, afortunadamente, tenemos cada vez más al alcance de nuestra mano” –afirma Alejandro de Zunzunegui–, “pero la transformación digital va de propósito, de personas, de procesos rápidos y eficientes centrados en la aportación de valor a nuestros clientes; esto va de pasión”.

En su libro, Transformación digital para directivos, De Zunzunegui disecciona este complejo “proceso de adaptación de la organización a las nuevas necesidades del usuario en el ecosistema digital”, ofreciendo claves prácticas –fruto de su dilatada experiencia profesional en este ámbito– para guiar a los directivos hacia una metamorfosis eficaz de sus modelos de negocio, con una mirada humanista.

ALDARA BARRIENTOS: Que “el COVID-19 ha sido un acelerador de la transformación digital” se ha convertido en una especie de mantra del que el entorno empresarial se enorgullece. Según diferentes estimaciones –y si bien en los últimos años muchas empresas ya habían iniciado este proceso–, la transformación digital se aceleró de cinco años a menos de un año. ¿Es posible asumir tal cambio de velocidad sin añadir errores a los ya de por sí habituales en un proceso de adaptación tan complejo?

ALEJANDRO DE ZUNZUNEGUI: Decir que la transformación digital se aceleró de cinco años a uno me parece un tanto arriesgado. En primer lugar, porque el proceso de transformación digital no tiene una duración estándar, sino que depende de la organización que lo asume, su situación particular, el sector en el que desarrolla su actividad, su grado de preparación y apertura para ponerlo en marcha, etc., y en segundo lugar, porque quien piense que ha completado el proceso de transformación digital en un año se equivoca o no sabe de lo que está hablando, simplemente.

En todo caso, efectivamente la llegada del coronavirus puso en jaque a millones de compañías en todo el mundo que vieron cómo, en un abrir y cerrar de ojos, el trabajo de muchos años podía desmoronarse en días u horas, y por ello –aun no teniendo claro muchas de ellas el valor de la misma– apostaron por la transformación digital

Y es verdad que ha tenido que llegar una crisis sanitaria global para confirmar que las empresas mejor capacitadas para la continuidad y el crecimiento de su actividad son las que habían ya apostado por la digitalización y el uso inteligente de la tecnología asociada a dicha digitalización como vía para satisfacer de manera idónea las necesidades de sus clientes. Esto es, se vieron beneficiadas de una crisis mundial aquellas organizaciones que ya habían apostado por una transformación digital con sentido y objetivos claros. Muchas organizaciones reaccionaron de manera un tanto alocada, cometiendo errores, adoptando procesos de transformismo digital más que de transformación

¿Y las que no lo habían hecho? Pues muchas reaccionaron de manera un tanto alocada, cometiendo muchos errores, adoptando procesos de transformismo digital más que de transformación. Y cometieron muchísimos errores. Y los siguen cometiendo. Otras reaccionaron muy tarde y lo están pagando. Y otras, las menos –no llegan al 30%– lo están haciendo bien, han cambiado su forma de trabajar adoptando métodos ágiles que les permiten hacer las cosas rápido y bien, han rediseñado sus organizaciones y están siendo capaces de entregar mucho valor a sus usuarios y clientes de forma temprana y continuada.

Porque sí, es posible asumir ese cambio de velocidad, siempre que asumas que tiene que cambiar la forma en la que venías haciendo las cosas hasta ahora.

A.B.: ¿Cuáles son los fundamentos mínimos que una empresa debería considerar antes de embarcarse en su transformación digital?

A.D.Z.: Lo primero que debe hacer cualquier compañía es marcar el propósito que persigue, el porqué y el para qué va a embarcarse en este proceso de cambio. Porque la transformación digital es un proceso –que ya no es opcional– de adaptación de cada organización en la forma en la que procura generar la máxima satisfacción posible a sus usuarios y clientes, a las personas para las que trabaja y que dan sentido a su propia existencia, dentro de un nuevo ecosistema, el ecosistema digital, y alrededor de nuevas tecnologías emergentes que cambian de manera radical la forma en la que debemos relacionarnos con esas personas.

La empresa debe también saber muy bien dónde está con respecto a lo que necesita, cómo está de preparada para asumir los cambios que necesitará implementar, y si tiene la capacidad suficiente para hacerlo. Y esa capacidad no viene procurada por la tecnología, sino por las personas que tenemos en la compañía, nuestra forma de trabajar –metodologías–, y la manera en la que estamos organizados –modelo de organización–. La empresa debe analizar el nivel de resistencia interna que va a experimentar el proceso y marcar muy claramente desde el primer nivel de dirección y gestión que el cambio no es opcional, porque no lo es, y que la resistencia será aniquiladaHa de analizar el nivel de resistencia interna que va a experimentar el proceso y marcar muy claramente desde el primer nivel de dirección y gestión que el cambio no es opcional, porque no lo es, y que la resistencia será aniquilada.

Y debe asumir que las cosas no serán fáciles y que necesita agentes de cambio externos a la organización si quiere completar el proceso con éxito.

A.B.: ¿Cuánta verdad hay en la creencia de que quienes ya habían comenzado ese viaje antes de la pandemia gozaron de una ventaja competitiva relevante?

A.D.Z.: Así es. Aunque no necesariamente, sí sucedió por lo general, ya que habían asumido la necesidad del cambio en profundidad y esa profundidad se notaba en el diseño del proceso de cambio, que para ellos no era sobrevenido. Estaban preparados, quizás no totalmente, pero listos para poder actuar en el nuevo escenario de manera eficiente y sin defraudar las expectativas de sus usuarios y clientes. Ya habían iniciado un camino del que la pandemia fue acelerador exponencial.

Tampoco se dio de la misma manera en todas las industrias, pero sí en aspectos e industrias concretas, como los de la salud, la banca, los seguros o la alimentación, sectores en los que quienes habían anticipado el proceso de transformación digital obtuvieron, sin duda, una relevante ventaja sobre los que no lo habían hecho.

Y por supuesto hubo quien, aunque un poco tarde, reaccionó muy bien e implementó los cambios adecuados para poder jugar la partida sin demasiada desventaja. Porque no todos los que habían empezado antes lo estaban haciendo bien, y algunos de los que reaccionaron un poco tarde sí lo hicieron bien, cambiaron su manera de trabajar, implementaron metodologías ágiles, se organizaron de manera diferente, revisaron sus KPIs, renovaron sus estructuras de mando y las cadenas de tomas de decisión, se pusieron a trabajar con sus usuarios dentro de los procesos, cambiaron la óptica con la que hasta ese momento presupuestaban, invertían y gestionaban el gasto, y recuperaron el terreno de forma casi inmediata

Es decir, no solo hay que hacerlo pronto, hay que hacerlo bien. Querer no es poder, no en este asunto. Además de querer hay que saber.

A.B.: En su libro, incide en una transformación digital donde pesa más la palabra “transformación” que “digital”, y bajo una visión humanista. En este momento, conviven en algunas empresas hasta cuatro generaciones distintas con una aproximación a la tecnología muy diferente. ¿Cómo afecta esta realidad a la hora de afrontar una transformación digital –que quizá para la generación Z sea solo una “transformación”, pues todo en su mundo ha sido y es digital–?

A.D.Z.: Lo importante no es si tenemos dentro hasta cuatro generaciones distintas (que también es importante), lo fundamental es que tenemos “fuera” hasta cuatro generaciones distintas de usuarios y clientes, personas con diferentes necesidades y “habilidades digitales o tecnológicas”, y esto va de transformar la organización a raíz de las oportunidades que nos brinda el ecosistema digital y las nuevas tecnologías emergentes, para poder seguir compitiendo en plena revolución digital y poder seguir convenciendo a esos clientes y usuarios (que viven y se mueven en el nuevo ecosistema digital, unos como peces en el agua y otros con lógica dificultad) de que somos su mejor opción, quienes mayor valor les aportamos cada vez que nos necesitan.

Apoyémonos, por lo tanto, en los Z y en los de cualquier generación dentro de la organización para nutrirnos de capacidad y conocimiento, y saquemos de ella a los de cualquier generación que no entiendan que este no es un asunto opcional al que oponer resistencia. Esto no va de Zetas, Millennials o Boomers, sino de actitud y conocimiento. No siempre la resistencia viene de donde podemos imaginar inicialmente, aunque es verdad que lo que yo llamo “colesterol gerencial y de dirección” se concentra más en los que más tiempo llevan haciendo las cosas de la misma manera, una manera que ya no nos sirve… Esto va de transformar la organización a raíz de las oportunidades que nos brinda el ecosistema digital y las nuevas tecnologías emergentes para poder seguir compitiendo en plena revolución digital y poder seguir convenciendo a esos clientes y usuarios (que viven y se mueven en el nuevo ecosistema digital, unos como peces en el agua y otros con lógica dificultad) de que somos su mejor opción, quienes mayor valor les aportamos cada vez que nos necesitan.Esto va de transformar la organización a raíz de las oportunidades que nos brinda el ecosistema digital y las nuevas tecnologías emergentes, para poder seguir compitiendo en plena revolución digital y convenciendo a esos clientes y usuarios de que somos su mejor opción, quienes mayor valor les aportamos cada vez que nos necesitan

Esto va de propósito, de personas, de procesos rápidos y eficientes centrados en la aportación de valor a nuestros clientes, esto va de pasión. Estos temas son atemporales e intergeneracionales. La tecnología es una herramienta que tenemos afortunadamente cada vez más al alcance de nuestra mano, démosle a cada usuario lo que necesita, lo que le aporta valor, sea de la generación que sea. Porque lo que tenemos son clientes y usuarios, personas a las que nos debemos y a quienes les tenemos que generar valor suficiente para que sigan con nosotros, y los tenemos también de cuatro generaciones distintas. Y eso es, como digo, lo importante. Es la única aproximación verdaderamente útil a la tecnología. Esta no es nada si no nos sirve para solucionar lo que necesitamos solucionar.

A.B.: Compartiendo el hecho de que la transformación digital es un proceso, ¿cuándo acaba?

A.D.Z.: Podemos pensar que no acaba nunca, y hay quien lo hace, pero para mí, como proceso, culmina con la aparición de los Modelos Líquidos de Negocio, que surgen en las organizaciones como resultado de adaptar su modo de trabajar y pensar para generar soluciones con mayor rapidez, calidad y personalización –lo que desarrolla una nueva cultura–, y que además cambian el diseño, la estructura y el funcionamiento de la organización como algo necesario ante todo lo anterior.

Organizaciones que se adaptan a la nueva realidad, lo que les permite crecer y contraerse, tomar decisiones rápidas, generar valor a muy corto plazo mientras desarrollan su estrategia a medio y largo. Estructuras planas organizadas por proyectos, en los que trabajan equipos multidisciplinares liderados por personas elegidas en función de sus competencias concretas en cada caso. Podemos pensar que la transformación digital no acaba nunca, pero en mi opinión, como proceso, culmina con la aparición de los Modelos Líquidos de NegocioLas organizaciones líquidas de esta forma evitan la burocracia, favorecen que fluya la comunicación, diluyen la presencialidad, flexibilizan horarios, adecúan los espacios de trabajo a la nueva realidad, buscando nuevos entornos que favorezcan la colaboración y cocreación, optimizan estructuras y ahorran costes.

Los equipos de este tipo de organización se adaptan a las necesidades de los clientes, agilizan la toma de decisiones, fomentan la innovación y facilitan la cooperación interna. Son ecosistemas cuyo objetivo único es la mejora de la experiencia de uso, ecosistemas líquidos funcionando bajo modelos líquidos y líquidos-híbridos, que permiten adaptarse al cambio de modelo de relación entre usuarios y clientes, una relación líquida, presidida por la fragilidad de la misma, la capacidad de ruptura o cambio “en un clic”, la búsqueda de la inmediatez y el deseo de satisfacer las necesidades propias sin pérdida de tiempo.

A.B.: ¿Cuál es el valor que aporta un coach de procesos de transformación digital? ¿Por qué es aconsejable recurrir a este especialista externo e independiente?

A.D.Z.: El Head Coach es como el “primer violín” de la orquesta de la que el CEO es director. Debe estar plenamente empoderado por este y tener plena autonomía y libertad de movimientos para lanzar el proceso y a sus múltiples equipos, y esto no se hace “desde dentro”. Con el agravante de que, desde dentro, me parece prácticamente un milagro encontrar a alguien ni siquiera parecido a lo que necesita la organización.

El Head Coach es un facilitador, se integra en los equipos, evita el exceso de control, sustituye la PMO (Project Management Office)… y, lo más importante, es una voz de un agente externo, y muchas veces resulta increíble la fuerza que puede llegar a tener la voz de un agente externo cuando dice lo que dice sabiendo lo que dice, y apoyado por el CEO.

Su visión externa, “desde fuera de la organización”, su conocimiento, el no estar afectado por los silos existentes en la misma, su independencia de criterio, y la capacidad de mandar “en todos” sin mandar en nadie es algo muy difícil de encontrar dentro de la organización. La visión externa e independencia de criterio del Head Coach, así como su capacidad de mandar “en todos” sin mandar en nadie, es algo muy difícil de encontrar dentro de la organización

Es el entrenador, el experto, quien saca a los equipos de los momentos difíciles. No tenerlo es, con toda seguridad, un grave error.

A.B.: Durante años y desde diferentes posiciones, participó activamente en la transformación de BUPA. En España, Sanitas ha incorporado varias innovaciones, liderando, arriesgando y sirviendo de ejemplo para otros en el sector sanitario. ¿Qué lecciones destacaría de aquella experiencia?

A.D.Z.: Diría que no solo en el sector sanitario, la verdad. Creo que servimos de ejemplo a muchos otros en muchos otros sectores: el sanitario, el de los seguros, incluso para los agentes del sector bancario y financiero…

Hay varias cosas a destacar. La primera de ellas la capacidad de anticipación a los acontecimientos que demostró tener su CEO, Iñaki Ereño, quien lo vio claro ya en 2014, antes que casi todos los demás, y lideró activamente el proceso.

Además de lo anterior, la decisión con la que se apostó por poner a usuarios y clientes no ya en el centro, sino dentro de la organización, como eje principal del proceso de transformación. La apuesta decidida por el cambio en la manera de trabajar, adoptando metodologías ágiles desde el inicio, la implementación de los necesarios cambios organizacionales no siempre fáciles ni libres de resistencia, el trabajo colectivo y transversal en la generación de un cambio de cultura en la compañía, un trabajo no exento de sufrimiento corporativo y “colesterol”. El trabajo colectivo y transversal en la generación de un cambio de cultura en la compañía es un trabajo no exento de sufrimiento corporativo y “colesterol”

También resaltaría la inteligente utilización de la tecnología, como coadyuvante en el proceso de adaptación de la empresa a la nueva manera de satisfacer las necesidades, deseos y sueños de nuestros clientes. No nos volvimos locos.

Fuimos capaces, en fin, de gestionar el cambio sin dejar de crecer, y de usar la transformación del negocio para crecer más rápido, pues todo el proceso de transformación estaba guiado, marcado y medido por el índice de satisfacción que íbamos obteniendo de nuestros usuarios con cada cambio que introducíamos o proponíamos, con cada nuevo servicio o producto que lanzábamos.